Cómo una industria crea una ventaja política

Ninguna empresa o sector estadounidense es inmune al impacto de las decisiones que se toman en Washington. Sin embargo, muchos ejecutivos corporativos siguen actuando como si la política fuera un ejercicio de gestión de crisis, algo de lo que preocuparse cuando surgen problemas.

Ignorar Washington hasta que lo necesite puede haber funcionado hace 25 años. Hoy es una receta para el fracaso. Las divisiones dentro del poder ejecutivo, la erosión de la disciplina partidaria en el Capitolio y el creciente poder del personal del Congreso han dejado obsoletos los canales de acceso e influencia que alguna vez fueron confiables. El aumento de la competencia política entre las empresas complica aún más la situación. A principios de la década de 1960, menos de 150 empresas tenían oficinas en Washington. Hoy el número se acerca a los 700. Unas 2500 empresas tienen otras formas de representación en Washington y más de 15 000 grupos de presión trabajan en los pasillos del Congreso y las agencias reguladoras.

Los ejecutivos deben aportar a la política las mismas perspectivas a largo plazo que aplican a las decisiones de marketing e inversión. Esto es especialmente cierto para las empresas o sectores cuyo tamaño y alcance no proporcionan una base de influencia natural. Los fabricantes de acero, automóviles o textiles esperan una audiencia comprensiva en Washington; están en juego demasiados puestos de trabajo en demasiados distritos del Congreso. Pero la política es muy diferente para las industrias más pequeñas que no afectan a millones de personas, no tienen empleados repartidos por todo el país o no pueden aprovechar la influencia de los sindicatos nacionales.

Al igual que una estrategia empresarial superior a actores especializados en un mercado abarrotado, las estrategias políticas inteligentes y cuidadosamente ejecutadas son cruciales para que las industrias más pequeñas tengan éxito en Washington. El desafío consiste en crear y mantener una ventaja política, desarrollar una relación estable y constructiva que convierta a Washington en un aliado en la batalla por la competitividad mundial. El proceso de creación de una ventaja política requiere la atención y la acción de los ejecutivos de alto nivel. Si el gobierno es importante para el futuro competitivo de la industria, el activismo político debe ser una prioridad empresarial.

La eficacia política de la industria de los semiconductores demuestra lo que se necesita para triunfar. El diseño y la fabricación de semiconductores es una industria pequeña según cualquier estándar. Los proveedores comerciales (empresas que venden patatas fritas a otras empresas) emplean a menos de 115 000 trabajadores estadounidenses y generan ingresos de$ 12 mil millones, poco más de 10% de los ingresos de General Motors. El empleo se centra geográficamente; más de la mitad de la fuerza laboral del sector vive en Arizona, California y Texas. Y la mayoría de las principales empresas de semiconductores las fundaron emprendedores seguros de sí mismos dedicados a las virtudes de la pequeña empresa y la autosuficiencia empresarial. Durante gran parte de su historia temprana, estos industriales motivados se resistieron a cualquier tipo de alianza externa, especialmente con Washington. Estos no son los ingredientes con los que se crean los gigantes políticos.

Sin embargo, las compañías de semiconductores han compilado uno de los récords de desempeño político más impresionantes de la década de 1980. En 1983, la industria estableció una ambiciosa agenda de acción gubernamental: un tratamiento fiscal más favorable, una regulación antimonopolio más relajada de la investigación y el desarrollo conjuntos, mayor protección de los diseños de chips y varias políticas estrictas para promover el comercio justo. La industria había alcanzado estos objetivos y más a finales de 1987. (Consulte el prospecto «Grandes resultados para una industria pequeña»).

Grandes resultados para una industria pequeña

El desempeño de la industria de los semiconductores en Washington durante los últimos cinco años se

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El historial ha sido de lo más llamativo en el ámbito comercial. La industria de los semiconductores ha suscitado graves quejas sobre las prácticas comerciales japonesas desde mediados de la década de 1970. Una vez que decidieron actuar, las empresas estadounidenses necesitaron menos de dos años para convencer a Washington de que tomara medidas agresivas en su nombre.

La campaña formal comenzó en junio de 1985, cuando la Asociación de la Industria de Semiconductores (SIA) solicitó una desgravación en virtud del artículo 301 de la Ley de Comercio de 1974. La sección 301 autoriza al presidente a penalizar a los países que nieguen a los productos estadounidenses el acceso justo a sus mercados. Catorce meses después, los Estados Unidos y Japón firmaron un acuerdo que prestaba a la industria la ayuda que buscaba. Los japoneses acordaron abrir sus mercados a los semiconductores extranjeros y dejar de vender chips por debajo del coste. En abril de 1987, al concluir que Japón estaba violando el acuerdo, el gobierno Reagan aprobó$ 300 millones en sanciones punitivas, las primeras sanciones de este tipo contra Japón desde la Segunda Guerra Mundial. Esta serie de medidas no tiene precedentes por su rapidez, severidad y concuerdan con las recomendaciones del sector.

¿Por qué las empresas de semiconductores han tenido éxito en Washington cuando otras industrias de tamaño comparable y mayor (equipos de telecomunicaciones, calzado, piezas de automóviles) no lo han hecho? No hay fórmulas mágicas para influir en el gobierno. Los entornos políticos cambian, los funcionarios públicos van y vienen, los opositores y los aliados cambian de la noche a la mañana. Pero las experiencias de la industria de los semiconductores arrojan luz sobre cuatro principios generales para hacer que las cosas sucedan en Washington.

1. Las empresas necesitan un frente unido. Las pequeñas industrias deben desarrollar y mantener alianzas entre la competencia, los proveedores y los clientes. Estos vínculos amplían la gama de circunscripciones afectadas, aumentan los recursos disponibles para la acción política y reducen las posibles fuentes de oposición.

2. Los aliados del gobierno son esenciales. Los amigos del gobierno son tan importantes como los aliados corporativos. Una industria debería identificar y fomentar las agencias del poder ejecutivo y los miembros del Congreso con intereses en su agenda. Esto significa crear posiciones que atraigan a los funcionarios objetivo y tener en cuenta sus intereses y agendas en los cálculos políticos de la propia industria. Una industria también debería identificar a los posibles adversarios en el gobierno y tomar medidas para minimizar su impacto.

3. Los directores ejecutivos tienen un papel especial que desempeñar. Un CEO visible, persuasivo y accesible suele ser más eficaz que docenas de asesinos políticos a sueldo. Los altos ejecutivos pueden superar las «barreras de entrada» en Washington. En las primeras etapas del activismo político, acceder a los funcionarios públicos y aumentar la visibilidad de la industria puede resultar especialmente difícil. Los grupos de presión suelen tener dificultades para pasar tiempo con un senador o un miembro del gabinete. Los líderes empresariales pueden llegar a ellos más fácilmente. Cuando los directores ejecutivos hacen promesas, pueden cumplirlas; los grupos de presión son solo mensajeros. Los políticos lo saben.

4. La acción política de los ejecutivos de la empresa es más eficaz que los esfuerzos de las asociaciones comerciales. Las asociaciones comerciales pueden desempeñar un papel importante a la hora de fijar las agendas, monitorear la evolución política y establecer contactos en Washington. Pero los directores de la empresa (altos ejecutivos, mandos intermedios, supervisores de planta) deberían estar en primera línea. Los directivos entienden los detalles y las sutilezas de su industria; es su sustento. Y precisamente porque es su medio de vida, puede que estén más motivados por obtener resultados.

La industria moderna de los semiconductores nació en 1959 con la invención del circuito integrado. La industria ha experimentado tres fases de participación política. Los primeros 15 años estuvieron marcados por una relación de plena competencia con el gobierno. Las empresas estadounidenses eran líderes tecnológicos mundiales en todos los segmentos del mercado de chips, los ingresos del sector se dispararon y nacieron muchos millonarios. Durante este período de expansión, la NASA y el Pentágono eran clientes importantes, pero los fabricantes de chips querían los asuntos del gobierno, no su intromisión.

Esta actitud comenzó a cambiar a mediados de la década de 1970, con la primera aparición de la competencia extranjera. Durante la recesión de 1975, las empresas estadounidenses de semiconductores redujeron sus planes de añadir capacidad de producción en gran medida, como lo habían hecho en recesiones anteriores. Luego, cuando la economía se recuperó, se quedaron sin capacidad. Esta vez los japoneses se apresuraron a cubrir el exceso de demanda. Cuando el éxito japonés con las patatas fritas básicas amenazó con dejar a algunos productores estadounidenses a la quiebra, algunos de ellos acudieron a Washington en busca de ayuda. Pero sus propuestas de intervención gubernamental cayeron en saco roto.

Poco a poco, a medida que la competencia japonesa parecía estar al borde de la dominación, más fabricantes de chips empezaron a acudir a Washington. Las empresas estadounidenses representaban 55% de la producción mundial de semiconductores en 1978; en 1987, su participación había bajado al 44%. Durante este mismo período, la cuota de mercado japonesa subió del 28%% a 50%. Alarmadas por estas tendencias, las empresas de semiconductores hicieron del activismo político una prioridad.

La política comercial ha sido un tema de especial urgencia. Su importancia se debía a una de las características más llamativas del sector: los costes de producción de la mayoría de los productos se redujeron un 30%% por cada duplicación del volumen acumulado. Esto se debe a que las líneas de fabricación de semiconductores solían resultar más defectuosas que los chips de sonido. Con los nuevos productos, los rendimientos solían llegar a ser tan bajos como el 25%%, incluso para las mejores empresas. Sin embargo, a medida que los productos maduraran, los rendimientos llegarían hasta el 90%%.

La necesidad de aumentar los rendimientos llevó a las empresas a fabricar productos de gran volumen que podrían actuar como «impulsores de la tecnología». En general, se creía que las habilidades aprendidas en la fabricación de grandes cantidades de un producto simple podían transferirse a dispositivos más complicados y con mayor valor añadido y ayudar a «llevar» a la empresa por una curva de aprendizaje pronunciada. Los chips de memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM), un invento estadounidense de 1971, fueron el controlador tecnológico más utilizado durante muchos años. Otros controladores tecnológicos incluían chips de memoria estática de acceso aleatorio (SRAM) y chips de memoria de solo lectura (EPROM) borrables y programables.

Sin embargo, durante los últimos diez años, las empresas estadounidenses han perdido cuota de mercado en cada uno de estos productos fundamentales. En 1975, por ejemplo, las empresas estadounidenses representaban 90% de los envíos mundiales de DRAM. En 1987, su participación era de poco más del 20%%, una erosión sufrida casi exclusivamente a manos de los japoneses.

Los productores comerciales estadounidenses han presentado dos objeciones básicas a las prácticas japonesas. En primer lugar, durante décadas las empresas estadounidenses no han podido aumentar sus 10% cuota del mercado japonés, a pesar de las amplias oscilaciones del valor del dólar y de su éxito constante en Europa frente al japonés. La exclusión de facto de Japón, que en 1986 se había convertido en el mayor mercado mundial de semiconductores, puso a los fabricantes estadounidenses en una grave desventaja competitiva en cuanto a los impulsores de la tecnología. En segundo lugar, las empresas estadounidenses afirmaron que los japoneses vendían patatas fritas básicas en los Estados Unidos por debajo de los costes de producción. Este supuesto dumping no solo costó cuota de mercado a las empresas estadounidenses, sino que también ejerció una enorme presión sobre los beneficios de la industria. Los productores mercantiles estadounidenses perdieron una asombrosa$ 2 mil millones en 1985 y 1986. Este pésimo resultado se debió en gran medida a la caída de la industria mundial (los productores japoneses también perdieron)$ 2000 millones), pero el dumping en el mercado estadounidense empeoró una mala situación.

Es fácil entender por qué la mayoría de los ejecutivos de semiconductores finalmente estuvieron de acuerdo en que la situación comercial y su posición colectiva en el mercado se deteriorarían aún más sin una intervención agresiva de Washington. El desafío consistía en traducir el objetivo del comercio justo en la realidad de la política gubernamental.

Stand United

Una opción crucial para los ejecutivos que intentan generar una ventaja política es promover los intereses de sus propias empresas o apoyar las iniciativas de todo el sector. El activismo político es caro, por lo que solo las grandes empresas pueden considerar una agenda basada en la empresa. La inversión inicial para una operación básica en Washington (una oficina, una secretaria y un cabildero a tiempo completo) suele rondar$ 1 millón.

Incluso para las grandes empresas, suelen ser preferibles las campañas en todo el sector para temas en los que los rivales comparten intereses políticos comunes. Para las pequeñas empresas, forjar puntos políticos comunes es una necesidad. Un político que evalúa una propuesta empresarial normalmente busca respuestas a varias preguntas básicas: ¿Cuánto costará la propuesta? ¿Qué sectores de la economía se benefician? ¿Qué sectores pierden? Ningún político quiere ayudar a una industria si eso significa enfrentarse a otras tres. Por eso las coaliciones son tan importantes desde una perspectiva estratégica. Así como los proveedores y clientes poderosos reducen los márgenes de beneficio en el mercado, la competencia política desenfrenada entre los rivales, los proveedores y los clientes suele reducir la influencia de todos.

La derrota de varias de las primeras propuestas de asistencia gubernamental enseñó a los líderes de la industria de los semiconductores la importancia de crear coaliciones. Durante los primeros 20 años de existencia de la industria, no tuvo ninguna organización que representara sus intereses en Washington. Algunas empresas pertenecían a grandes asociaciones comerciales de productos electrónicos, pero las agendas de estos grupos no reflejaban las prioridades de la industria de los semiconductores. Así, en 1977, cinco importantes productores comerciales de chips de gran volumen (Advanced Micro Devices (AMD), Fairchild, Intel, Motorola y National Semiconductor, fundaron la Asociación de la Industria de los Semiconductores.

La SIA y las empresas individuales lanzaron varias iniciativas contra Japón a finales de la década de 1970, y los líderes políticos hicieron lo que los líderes políticos hacen siempre. Buscaron las reacciones de otros actores de la industria, así como de fuera de las circunscripciones. En este caso, la principal circunscripción externa fueron los principales compradores de chips, gigantes fabricantes de ordenadores como Hewlett-Packard y Digital Equipment. La principal preocupación de los usuarios era mantener precios razonables y suministros flexibles. Invariablemente, se opusieron a las iniciativas de la SIA, lo que en la práctica condenó las propuestas al fracaso. Una serie de derrotas convenció a los líderes de los semiconductores de que tenían que ampliar su base de apoyo empresarial.

El proceso de creación de coaliciones adoptó dos formas. Los productores mercantes obtuvieron el apoyo activo de empresas y asociaciones industriales que se habían opuesto a las iniciativas anteriores de la SIA. También trabajaron para desalentar a la oposición activa. Si una empresa o asociación no pudiera respaldar una propuesta de semiconductores, se le podría persuadir al menos de no socavarla.

Un paso importante en el proceso de creación de coaliciones fue ampliar el número de miembros de las asociaciones comerciales de la industria. Los líderes de la SIA habían estado trabajando para aumentar el número de miembros desde 1977, pero a principios de la década de 1980 se esforzaron especialmente por inscribir a los grandes productores cautivos de patatas fritas. (Los productores cautivos fabrican chips principalmente para usarlos en sus propios productos). IBM se unió a la SIA en diciembre de 1980 y, durante los años siguientes, también lo hicieron otros grandes productores cautivos. Para 1985, la SIA tenía 48 miembros con ingresos combinados de más de$ 100 mil millones. La organización incluía a algunos grandes productores comerciales, como Texas Instruments, que inicialmente se resistieron a unirse al grupo, empresas más pequeñas que fabricaban chips personalizados, importantes compradores de chips como Control Data y NCR (la mayoría de las cuales también producían sus propios chips) y gigantes productores cautivos como IBM y Digital Equipment.

El nuevo miembro más importante, por supuesto, era IBM, el mayor fabricante y consumidor de semiconductores del mundo. IBM nunca desempeñó un papel de liderazgo en temas comerciales, pero el enviado de la empresa transmitió a la SIA las posiciones con las que IBM podía y no podía vivir. Además, la membresía de IBM dio a la SIA un nivel de credibilidad y visibilidad en Washington del que nunca había disfrutado antes.

Reunir en una sola organización a productores comerciales grandes y pequeños, productores cautivos y usuarios importantes también creó un medio mediante el cual cada segmento industrial podía comprender mejor los intereses y prioridades de otros segmentos. Los debates en la SIA fueron, en efecto, un proceso de negociación que produjo un consenso sobre determinadas iniciativas. Incluso si una empresa miembro no estuviera entusiasmada con una propuesta final de la SIA, era poco probable que saboteara la iniciativa en Washington. Había participado en los debates internos y había entendido cómo y por qué la SIA había llegado al puesto.

La evolución de la petición de la Sección 301 es un buen ejemplo. Los miembros de la SIA tardaron tres años en llegar a un acuerdo sobre los términos de la queja. Una cuestión fundamental era si deberían proponerse sanciones comerciales y, de ser así, qué tan severas deberían ser. Algunas grandes empresas mercantiles estaban a favor de un embargo absoluto de ciertas patatas fritas básicas, o al menos de la imposición de aranceles altos y fuertes multas, a menos que Japón cumpliera un calendario para aumentar el acceso de los Estados Unidos a sus mercados. Los grandes usuarios, como IBM y Hewlett-Packard, rechazaron rotundamente esta propuesta. Los proveedores comerciales se dieron cuenta de que la oposición de los usuarios plantearía enormes obstáculos políticos, como había ocurrido con las iniciativas anteriores, por lo que las objeciones de IBM y otras empresas tuvieron un gran peso en la SIA.

La petición presentada en junio de 1985 no abogaba por embargos, aranceles u otras restricciones punitivos al suministro de chips. Proponía dos políticas duras pero constructivas. En primer lugar, exigió el compromiso de que, a principios de la década de 1990, la cuota estadounidense en el mercado japonés de semiconductores aumentara en proporción con la posición de los Estados Unidos en el resto del mundo. Las sanciones por incumplimiento se dejaron vagas, aunque la SIA dejó claro que esperaba sanciones si las negociaciones fracasaban. En segundo lugar, la petición sugería un sistema de control para garantizar que las empresas japonesas no vendieran patatas por debajo del coste en los Estados Unidos o en otros lugares. Todos los miembros de la SIA podrían vivir con estos puestos.

El proceso de crear coaliciones —o al menos de neutralizar la posible oposición— se extendió más allá de las fronteras de la industria. George Scalise, director administrativo de AMD y presidente del comité de políticas públicas de la SIA, se esforzó por conseguir el respaldo de la Asociación Estadounidense de Electrónica para la demanda 301. La AEA, que ha estado presente en Washington durante décadas, representa a unas 2.800 empresas con$ 305 000 millones en ventas mundiales. Scalise comprendió que una fuerte oposición del grupo de electrónica podría arruinar la acción 301.

La AEA nunca adoptó plenamente la posición de la SIA, pero sí publicó una carta en la que apoyaba los objetivos del argumento comercial. La coordinación con la AEA también fue importante tras la adopción del acuerdo comercial de agosto de 1986. Los precios de algunas DRAM se dispararon rápidamente, lo que sacudió a los compradores de chips pequeños. La SIA creó un subcomité en la AEA para abordar las preocupaciones de los usuarios y reducir las posibles solicitudes de derogación del acuerdo.

Apunte a los aliados del gobierno

Una estrategia de marketing sólida equilibre el posicionamiento de los productos, los canales de distribución y los precios razonables. Una estrategia política sólida tiene equilibrios similares. El sector debe posicionar el curso de acción propuesto de manera que atraiga al cliente (funcionarios de la Casa Blanca, reguladores o miembros del Congreso), apunte a los canales de influencia más eficaces (comisiones del Congreso, agencias ejecutivas o tribunales) e imponga costes razonables a los contribuyentes y otros distritos electorales. Es esencial pulsar los botones correctos, identificar a los aliados del gobierno y esforzarse por no enfrentarse a los posibles adversarios. El fracaso en cualquier área normalmente arruina toda la iniciativa.

La industria de los semiconductores prestó mucha atención a las tres áreas. El objetivo principal de la queja 301 era abrir los mercados extranjeros en lugar de cerrar las puertas de los Estados Unidos. Este posicionamiento hizo que la acción comercial atrajera simultáneamente a los «que atacan a Japón» y a los partidarios de la libertad. No cabe duda de que satisfizo a la Casa Blanca, a la que le gustó la idea de apaciguar el sentimiento proteccionista en el Capitolio apoyando una iniciativa comercial que rechazaba las cuotas y los aranceles. Los representantes y senadores con inclinaciones proteccionistas también se mostraron satisfechos. Incluso los legisladores cuyos distritos no incluían empleo en semiconductores se sintieron atraídos por la causa. Podrían ir a casa y decir a los votantes que están siendo duros con Japón y no oponerse a otros intereses corporativos. En resumen, prácticamente todos los actores de Washington tenían algo que ganar si apoyaban la posición hábilmente diseñada en la industria, y pocos tenían algo que perder.

En cuanto a la distribución, la industria utilizó varios canales políticos complementarios. Una estrategia común de las industrias más pequeñas es evitar los canales «politizados» (el Congreso y la Casa Blanca), donde los votos importan, y buscar los canales «administrativos» (los tribunales y las agencias reguladoras), en los que los casos se ganan o pierden en función del fondo. Cuando los datos son claros y convincentes y se trata de un problema puntual, las soluciones administrativas suelen ser adecuadas. Sin embargo, si el objetivo es convertir al gobierno en un aliado continuo, las empresas e industrias deben aprovechar los canales políticos y encontrar formas de crear alianzas con los funcionarios públicos.

Una petición de la Sección 301 es una de las vías de ayuda más politizadas en virtud de las leyes comerciales. El representante comercial de los Estados Unidos se pronuncia sobre el fondo del caso y el presidente determina las sanciones apropiadas. Pero la ley deja mucho margen de maniobra. El representante comercial puede posponer la decisión hasta un año y el presidente puede optar por no actuar ni siquiera ante una sentencia favorable. Así que la industria de los semiconductores tomó medidas para aumentar la visibilidad de su queja comercial y los costes de la autocomplacencia.

Una táctica consistía en que las empresas presentaran sus propias acciones comerciales, incluso sin el respaldo de la SIA. Días después de que la SIA presentara la 301, Micron Technology denunció que empresas japonesas estaban vendiendo 64 000 DRAM. Unos meses después, tres líderes del sector (Intel, AMD y National Semiconductor) acusaron a los japoneses de vender las EPROM. Incluso el Departamento de Comercio, deseoso de ponerse duro con los japoneses, presentó su propia denuncia de dumping con 256 000 DRAM o más en diciembre. A finales de 1985, el gobierno de los Estados Unidos se enfrentó a cuatro denuncias distintas por prácticas comerciales desleales de semiconductores, lo que ejerció aún más presión sobre la administración y los japoneses para que llegaran a un acuerdo.

El Capitolio era otro objetivo. El Congreso no tiene una función directa en las quejas presentadas en virtud de las leyes comerciales, pero la SIA se puso en contacto con representantes y senadores para que apoyaran la petición 301 presionando a la administración y llamando la atención de los medios de comunicación sobre el tema de las prácticas comerciales desleales. La asociación se fijó un objetivo muy específico: desarrollar un apoyo legislativo que fuera bipartidista, bicameral y lo más amplio geográficamente posible. El resultado fue el Grupo de Apoyo al Congreso, un caucus compuesto por diez representantes y diez senadores, diez demócratas y diez republicanos, de estados como California, Misuri, Florida y Pensilvania. Los legisladores presionaron a la Casa Blanca haciendo llamadas telefónicas, presionando a los miembros del gabinete y presionando al representante comercial para que se involucrara más en la disputa comercial.

La SIA también convenció a 180 representantes y senadores —incluidas todas las delegaciones de varios estados con un gran empleo de semiconductores— para que enviaran cartas (redactadas por el consejero general de la SIA) a la administración. Mientras tanto, la delegación de California se reunió con el embajador japonés en los Estados Unidos para hacer hincapié en la gravedad de la cuestión. Cuando la Casa Blanca decidió negociar un acuerdo sobre semiconductores, la SIA había hecho tantos aliados dentro del gobierno como los que había desarrollado entre proveedores y clientes.

Muchos observadores políticos creen que el Pentágono ocupó un lugar destacado en la disputa por los semiconductores. Sostienen que la microelectrónica es tan importante para las armas y los sistemas de comunicación de alta tecnología que el Departamento de Defensa debe haber sido el aliado natural de los productores de chips estadounidenses. ¿Cómo podría el Pentágono tolerar el dominio japonés sobre una materia prima llamada el «petróleo de la década de 1980»?

La verdad es que el Departamento de Defensa nunca intervino con fuerza en la política comercial de semiconductores. Una de las prioridades del departamento desde hace mucho tiempo era persuadir a Japón de que aumentara su gasto militar; las disputas comerciales no promoverían este objetivo. La SIA lo entendió y se mantuvo alejada de las instituciones de defensa hasta que se resolvieron las cuestiones comerciales. Más tarde, cuando buscaba financiación para su consorcio de investigación Sematech, la industria contó con el apoyo del Pentágono. El proyecto de ley de asignaciones de defensa del año fiscal 1988 incluía$ 100 millones para Sematech.

Haga que los directores ejecutivos participen

La amplia membresía en una asociación o coalición informal ayuda a generar legitimidad en Washington. La segmentación política efectiva mejora aún más las probabilidades de éxito. Pero, ¿quién hace el trabajo?

Una vez más, las empresas de semiconductores tomaron las medidas correctas en el momento adecuado. Incluso antes de que hubieran forjado un consenso industrial en materia de política comercial, se habían esforzado por establecer una cabeza de playa en Washington. Al igual que las empresas de muchos otros sectores, los fabricantes de chips recurrieron al activismo político solo después de que salieran a la luz tendencias preocupantes del mercado. Sin embargo, al igual que el mercado, la política suele premiar a los que se mudan primero. Las primeras empresas que entran en la vida política hacen las contribuciones a la campaña, crean los vínculos clave con el Congreso y se establecen la reputación que se traduce en acceso e influencia. Los que llegan tarde pueden encontrarse al final de una cola muy larga.

Japón vende más chips… (porcentaje de participación en los envíos mundiales de DRAM) Fuente: Dataquest Inc., febrero de 1988. Las cifras se refieren a las unidades enviadas, no a los ingresos. Algunos años no suman el 100% debido a los envíos desde otras regiones.

La industria de los semiconductores reconoció que necesitaba un enfoque distinto. Así que recurrió al carisma y la capacidad de persuasión de sus altos ejecutivos, que demostraron ser un recurso muy valioso. Sus logros técnicos y su celebridad empresarial les dieron una gran visibilidad en el Capitolio. Presidentes, presidentes y otros altos ejecutivos viajaron a Washington para reunirse con los secretarios del gabinete, los senadores y los miembros del Congreso y para testificar ante las comisiones del Congreso. Entre 1979 y 1981 destacaron Robert Noyce, vicepresidente de Intel, Charles Sporck, director ejecutivo de National Semiconductor, W. Jerry Sanders III, presidente de Advanced Micro Devices, y Robert Galvin, presidente de Motorola.

Estos hombres abrieron muchas puertas que podrían haber estado cerradas a los grupos de presión o a los empresarios de menor rango. Noyce, por ejemplo, es una especie de leyenda en el mundo de la electrónica. Multimillonario, coinventor del circuito integrado, fue director general de Fairchild Semiconductor durante su auge en la década de 1960 y uno de los fundadores de Intel. La clase dirigente de Washington quería conocerlo tanto como él quería desarrollar contactos políticos. Noyce gastó 20% de su época a principios de la década de 1980 dedicada a la acción política. En efecto, él y sus colegas suavizaron Washington para la campaña formal que comenzó en 1985.

Los directores ejecutivos comprometidos políticamente son un arma eficaz contra las crecientes barreras de entrada en Washington. También son importantes para mantener los lazos políticos. Incluso los clientes más leales necesitan la atención periódica de los altos mandos, al igual que los políticos. Noyce y sus colegas de la industria siguen visitando Washington varias veces al año, todos los años, para estar cerca de los jugadores.

Ponga a los gerentes en primera línea

Por supuesto, los altos ejecutivos no pueden hacer todo el trabajo. A largo plazo, las empresas se enfrentan a otra decisión fundamental: confiar en el personal de sus asociaciones comerciales y en los grupos de presión remunerados o implicar a otros directores corporativos. La naturaleza de la agenda determina la respuesta correcta.

Cuando una industria participa en el mantenimiento del status quo político (mantenerse en contacto con el Capitolio, llevar a cabo relaciones públicas de rutina, supervisar las agencias reguladoras), la mejor estrategia es utilizar a profesionales de las asociaciones comerciales. Los grupos grandes, como la Asociación Nacional de Fabricantes y el Instituto de Marketing de Alimentos, existen principalmente para vigilar Washington e influir en los reglamentos técnicos y los proyectos de ley. Tiene sentido que el personal de las grandes asociaciones lleve a cabo estas actividades. Sin embargo, a medida que las cuestiones se hagan más urgentes y la agenda política pase de reaccionar a iniciar nuevas políticas, los directivos deberían participar directamente. Cuanto más importante sea el problema, mayor será el nivel de gerente necesario.

… y también compra más (consumo de semiconductores en millones de dólares) Fuente: Dataquest Inc., agosto de 1987.

La industria de los semiconductores nunca pudo darse el lujo de mantener el status quo político. Para cuando centró su atención en Washington, la situación comercial era urgente. Así que las empresas acordaron dedicar dinero y a parte de su propia gente a las relaciones con el gobierno. Una y otra vez, los directivos de los grandes fabricantes acudieron a Washington para apoyar la iniciativa comercial. Los productores y usuarios de chips, incluidos AMD, Digital Equipment, General Instruments, Harris Corporation, Intel, International Rectifier, Motorola, National Semiconductor, Rockwell International y Texas Instruments, comprometieron a los ejecutivos a ayudar a generar el apoyo del Congreso, visitar a los funcionarios de comercio, generar comunicados de prensa y otros trabajos para tender puentes políticos. George Scalise de AMD dedicó 25% de su tiempo gestionando el caso comercial.

El abogado de Washington Alan Wolff, exrepresentante comercial especial adjunto, complementó estas iniciativas de cabildeo en la industria. La combinación de un abogado externo con experiencia y una participación ejecutiva práctica demostró ser poderosa. Wolff proporcionó a la SIA contactos con el gobierno y una buena idea de qué agencias estarían abiertas a qué puestos. Pero muchos de los soldados de infantería de la campaña eran directores de empresas, cuya experiencia y compromiso los hicieron muy persuasivos ante los funcionarios públicos.

Este patrón de acción ejecutiva directa explica por qué la SIA ha seguido siendo una organización tan reducida. A pesar de su ambiciosa agenda política, la SIA solo emplea a seis profesionales y dos ejecutivos de asuntos gubernamentales. Su presupuesto anual es inferior a$ 1 millón y la asociación no tiene una oficina en Washington. Los japoneses, por otro lado, según se informa, gastaron entre$ 30 y$ 50 millones de personas cabildeando contra las iniciativas comerciales.

En menos de una década, la industria de los semiconductores ha establecido una relación constructiva y no conflictiva con el Congreso y el poder ejecutivo. Estos vínculos han dado lugar a una serie de iniciativas políticas que, si bien no son ideales, han tenido consecuencias abrumadoramente positivas para la industria. Las empresas estadounidenses de semiconductores siguen teniendo graves problemas de competencia, incluidos la calidad y los costes de fabricación. Sin embargo, la intervención del gobierno ha mejorado la rentabilidad y los flujos de caja a corto plazo y las perspectivas a largo plazo de la investigación y el desarrollo.

El trabajo de la industria de los semiconductores en Washington no ha terminado. Para que el gobierno sea un aliado y socio confiable, la relación debe ser estable y continua. Un enfoque político escopeta (consiga lo que quiera y no regrese hasta que necesite otra cosa) simplemente no será suficiente. Así que la industria sigue movilizada. La SIA y las empresas miembros siguen supervisando los precios de los chips japoneses y el acceso extranjero al mercado japonés y suministrando los datos a Washington. Esta vigilancia ayuda a explicar por qué el gobierno de Reagan impuso las sanciones en abril de 1987. Se han producido literalmente cientos de infracciones de acuerdos similares en los últimos 30 años, pero ningún gobierno ha tomado medidas tan severas como las sanciones a los semiconductores.

La mayoría de las empresas estadounidenses siguen teniendo una relación conflictiva con Washington. Los líderes empresariales se quejan de la burocracia gubernamental y las ineficiencias. Los funcionarios públicos se quejan de que los grupos de intereses especiales maniobran para lograr sus propios acuerdos paralelos, lo que hace imposible diseñar una política nacional coherente. Incluso en el caso de los semiconductores, las relaciones entre las empresas y el gobierno no siempre han sido fluidas. Algunas empresas han trabajado para socavar las propuestas de la SIA; algunos funcionarios del gobierno han intentado obstruir las políticas de semiconductores.

Debemos construir relaciones entre las empresas y el gobierno más constructivas en los Estados Unidos, lo que significa no asumir siempre que el gobierno es el enemigo. Muchos funcionarios públicos están deseosos de ayudar a las empresas en la batalla por la competitividad mundial, especialmente cuando las empresas formulan sus propuestas de manera que se ajusten a las propias agendas y prioridades de los funcionarios. El proceso de creación de una ventaja política puede resultar especialmente difícil para las empresas e industrias más pequeñas, pero no es ni mucho menos imposible, especialmente si centran sus esfuerzos. Las empresas de semiconductores no intentaron dar forma a toda la gama de políticas que las afectaban. Se centraron en ciertos temas que eran fundamentales para su futuro y en los que sus argumentos eran más sólidos.

No todas las industrias pueden esperar duplicar el éxito de los productores de semiconductores en Washington. Pero si las empresas estadounidenses se toman en serio la recuperación de la competitividad mundial, la experiencia con los semiconductores debe convertirse en la regla, no en la excepción.