Cómo una subasta puede identificar su mejor talento

Mis hijos van a una escuela pública de Nueva York. Como en muchos sistemas escolares de los Estados Unidos, los padres ayudan a recaudar fondos vitales cada año para complementar los recursos, a menudo escasos, que proporciona el sistema escolar público. En mi comunidad, el mayor evento de recaudación de fondos del año es la subasta escolar anual, con pujas en directo y silenciosas. La parte de la subasta silenciosa es sencilla: los artículos donados por empresas locales y personas generosas aparecen en una mesa junto a la hoja de ofertas. Los postores compiten escribiendo sus nombres, número de paleta y precio en la hoja. Al final de la noche, el premio es para el mejor postor.

A los profesores también les gusta contribuir a este acto de recaudación de fondos. Pero en lugar de donar un artículo, los profesores donan su tiempo y ofrecen una experiencia compartida con un estudiante en lugares como el Museo de Historia Natural, el cine Lincoln Center o el zoológico del Bronx.

Llevo años asistiendo a la subasta anual. Si bien siempre es un evento agradable, siempre me ha fascinado un aspecto en particular de la noche: los profesores han creado básicamente un mercado abierto en el que los padres compiten por su tiempo en lo que tradicionalmente es un sistema cerrado. Cuando termina la subasta y se llenan las hojas de ofertas silenciosas, surge un patrón que identifica a los «buenos» profesores: los profesores muy demandados tienen numerosas participaciones en sus hojas de ofertas, ya que los padres están dispuestos a pagar el precio más alto por una codiciada tarde con los mejores profesores. Por el contrario, los profesores con poca demanda optan por precios más bajos, y algunos ni siquiera reciben una sola oferta (ay). Año tras año, los mismos profesores tienen una gran demanda y los venden por mucho dinero. Como consumidor de los servicios del profesor —al menos, lo son mis hijos— utilizo estos datos del mercado para decidir en qué clase de profesor quiero que participe mi hijo el año que viene. (En realidad, por supuesto, no puedo seleccionar a los profesores de mis hijos. La administración de la escuela sí. Sin embargo, sigo siendo consciente de qué profesores obtienen calificaciones altas continuamente en caso de que alguna vez se me dé la opción.)

Al reflexionar sobre la subasta silenciosa para profesores, empecé a preguntarme por qué no creamos deliberadamente mercados dentro de nuestras empresas para fijar las condiciones o incentivar el mejor servicio desde las funciones corporativas. Todos sabemos que las opciones y la competencia en los mercados generan una mayor calidad, menores costes y una mayor innovación. Todo nuestro sistema económico (por imperfecto que sea) se basa en este concepto. Sin embargo, hay un lugar en el que las opciones y las fuerzas del mercado suelen estar ausentes: en los departamentos funcionales de las grandes empresas.

Deje que se lo explique. Por lo general, los departamentos corporativos funcionan como monopolios y los empleados que utilizan sus servicios no tienen otras opciones disponibles. Los monopolios existen cuando una persona o empresa específica es la única proveedora de un producto o servicio en particular, y son caracterizado por la falta de competencia económica para producir el bien o servicio y la falta de bienes sustitutivos viables. Son menos eficientes e innovadores con el tiempo, y se convierten en «gigantes complacientes» porque no tienen que ser eficientes ni innovadores para competir en el mercado. Si bien no es su única función, los departamentos corporativos sí que prestan servicios (financieros, legales, servicios de información, estudios de mercado, etc.) a los empleados. Son el único proveedor de servicios. Si al empleado no le gusta el servicio de RRHH o la mesa de ayuda de TI, no puede ir a otro proveedor de servicios. Los empleados deben utilizar los departamentos corporativos obligatorios.

Sin embargo, ¿y si las empresas configuraran sus entornos de trabajo para que los empleados pudieran elegir cómo quieren trabajar y de dónde reciben su apoyo? ¿Y si el departamento corporativo tuviera que competir por el negocio del empleado, todos los meses, todas las semanas, todos los días o incluso en todos los proyectos? ¿Qué pasaría? Por ejemplo, si un empleado tuviera la opción de recibir formación en gestión en el departamento de recursos humanos (formación) corporativo o en el departamento de ventas de la unidad de negocio, cada proveedor de formación tendría que innovar continuamente el contenido, la prestación y el coste de su servicio para conseguir clientes (en este caso, empleados). De lo contrario, se arriesgarían a quebrar (ser eliminados). Cada departamento también tendría que centrarse externamente para garantizar que su oferta fuera comparable o superior a la formación de gestión disponible en el mercado o, de lo contrario, correría la misma suerte.

Solo he visto a dos empresas crear un programa que siga este modelo. En estas empresas, los empleados tienen opciones en cuanto al proveedor que quieren utilizar para los servicios que consumen, lo que pone patas arriba el sistema y crea competencia departamental dentro de la empresa. En una de estas organizaciones, dos equipos diferentes ofrecían servicios similares (estudios de mercado, análisis empresarial y apoyo de secretaría): un equipo estaba en el centro corporativo y el otro formaba parte de una división que había incorporado los servicios a nivel interno. Con el tiempo, los empleados empezaron a elegir el proveedor de la división, con una producción de mayor calidad, en lugar del centro corporativo. ¿El resultado? Si bien los empleados recibían un servicio mejor, más rápido y menos caro, el centro corporativo se enfrentó a tiempos difíciles. Varios empleados fueron redistribuidos y reformados para centrarse en áreas específicas, mientras que a otros los despidieron y la empresa los ocupó para ahorrar costes. Además, cuando el departamento corporativo había utilizado con éxito proveedores para ofrecer el mismo servicio, se les dijo que debían cumplir con los nuevos niveles de servicio internos, costes, plazos de entrega y calidad; de lo contrario, perderían el contrato. Al final, un proveedor perdió el contrato y quebró rápidamente, mientras que otro aceptó las nuevas condiciones y descubrió una forma de cumplir con los requisitos más exigentes.

Crear competencia en el lugar de trabajo puede ser una práctica controvertida. Pero si lo piensa bien, ya tenemos competencia. Estamos tan acostumbrados a que sea una parte normal de la vida empresarial que normalmente no lo percibimos como competencia. Sin embargo, de hecho, competimos por los recursos durante el proceso de presupuestación, por un fondo fijo de bonificaciones o aumentos por méritos, por ascensos o nuevos puestos.

Puede que las fuerzas del mercado no funcionen dentro de todas las organizaciones, pero puede que solo funcionen en la suya. ¿No querría saber si sus funciones corporativas son las maestras estrella o las que no?

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