Cómo Amazon adaptó su modelo de negocio a la India

Cuando Amazon decidió entrar en el mercado indio de comercio electrónico, estaba claro desde el principio que algo tendría que ceder. Ese algo era el mismo modelo de negocio que convirtió a Amazon en una potencia de Internet en los EE. UU.

Amazon.com debutó como librería en línea en 1994. El modelo de negocio inicial del fundador Jeff Bezos era bastante simple: compraba un solo tipo de producto de mayoristas y editoriales y lo vendía directamente a los consumidores en la entonces incipiente Internet. Gracias a la visión de Bezos y a un sitio web de gran éxito y fácil de usar, en 1997 Amazon.com ya el primer minorista en línea que presume de un millón de clientes. A medida que la empresa añadía más títulos y ampliaba su línea de productos, desarrolló un ecosistema basado en la compra mayorista de productos, en los enormes centros logísticos ubicados estratégicamente y en los contratos con compañías nacionales y regionales que enviaban sus productos a los EE. UU. y a otros países.

Una década después del nuevo milenio, la India, con sus más de mil millones de habitantes y un mercado de comercio electrónico en gran medida sin explotar, llamó la atención. El país planteó un caso clásico de buenas, malas noticias. La buena noticia incluía una población muy joven (más del 65% de menores de 35 años), el aumento de los niveles de ingresos disponibles y la omnipresencia de la propiedad de teléfonos móviles (el 80% de la población, por una estimación).

La mala noticia es que el 67% de la población vive en zonas rurales caracterizadas por una infraestructura subdesarrollada. Solo acerca de El 35% de la población de la India está conectado a Internet. El efectivo, no las tarjetas de crédito ni las cuentas corrientes, sigue siendo la norma. Y, decidida a proteger los suyos, la India promulgó una política rígida de IED que restringía a los minoristas multimarca extranjeros vender directamente a los consumidores en línea. Eso significaba que cualquier empresa sería básicamente un vendedor externo de productos fabricados en la India.

Centro de información

• Cómo están cambiando los modelos de negocio digitales

  Patrocinado por Accenture

  Ninguna estrategia es estática.

Desafíos, posiblemente incluso obstáculos, para Amazon, pero no los insuperables, solo necesitaban un modelo de negocio innovador, que empezara por encontrar productos para vender.

No faltan productos producidos por los indios, pero la mayoría de los vendedores del país son pequeños. Hace tres años, relativamente pocos minoristas vendían sus productos en Internet porque creían que el comercio electrónico era demasiado complejo y lento. Y la economía monetaria de la India no facilitaba las transacciones en línea.

Para responder a estos desafíos, tras lanzar su sitio web indio en 2013, Amazon desarrolló un programa para reclutar un ejército de proveedores y convencerlos de que era un socio de confianza que podía ayudarlos a aumentar el mercado de sus productos. Amazon lanzó un programa llamado Amazon Chai Cart: carritos de té móviles que navegaban por las calles de la ciudad, servían refrescos a los propietarios de pequeñas empresas y les enseñaban las virtudes del comercio electrónico. El equipo de Chai Cart según se informa recorrió más de 9.400 millas en 31 ciudades y contactó con más de 10 000 vendedores. Para ayudar a estos vendedores a conectarse rápidamente y abordar sus objeciones al comercio electrónico, el año pasado Amazon creó Amazon Tatkal, un autodenominado «estudio sobre ruedas» que ofrece un conjunto de servicios de lanzamiento, como registro, imágenes, catalogación y formación en ventas.

Pero Amazon también tuvo que adaptar la entrega y la gestión logística. En EE. UU., Amazon utiliza una plataforma de envíos centralizada, a la que llama Fulfillment by Amazon (FBA), para almacenar y distribuir los productos que vende. Los vendedores envían sus productos a los centros logísticos de Amazon y pagan una cuota para que la empresa almacene, recoja, empaquete y envíe sus productos. Amazon también implementó la Logística de Amazon en la India y, hasta la fecha, ha construido casi dos docenas de almacenes allí, el más grande en Kothur, Telangana.

La empresa también localizó su plataforma de gestión logística en la India con la introducción de Easy Ship y Seller Flex. Con la primera, los mensajeros de Amazon recogen los productos empaquetados en el establecimiento del vendedor y los entregan a los consumidores. Con esto último, los vendedores designan una sección de sus propios almacenes para que los productos se vendan en Amazon.in y Amazon coordina la logística de entrega. Este enfoque de «vecindad» es práctico para los vendedores y ha beneficiado a Amazon al acelerar la entrega de algunos productos.

Amazon tiene contratos con varios de los principales servicios de entrega del país, incluidos el Correo de la India y la aerolínea de carga Blue Dart. El año pasado creó una filial, Amazon Transportation Services Private Limited, para aumentar la entrega. Y utiliza mensajeros en bicicleta y moto para las entregas de última milla en las comunidades urbanas y rurales. Pero las zonas rurales, que a menudo están literalmente fuera de lo común, plantean desafíos especiales.

La India está salpicada generosamente de pequeñas tiendas, más de 14 millones de ellos, la inmensa mayoría de menos de 600 pies cuadrados. Las llamadas tiendas familiares suelen tener precios altos e inventarios limitados, pero en muchas comunidades rurales son el único juego en la ciudad. Las restricciones gubernamentales a la IED están diseñadas en parte para proteger a los propietarios de tiendas de conveniencia. Cuando Amazon.in debutó, muchos indios temían que el gigante de Internet los pusiera en quiebra.

En cambio, Amazon ha contratado a propietarios de tiendas familiares como socios en su plataforma de entrega. En pueblos pequeños y áreas remotas donde pocas personas tienen acceso a Internet, los residentes pueden ir a su tienda local y utilizar la conexión a Internet del propietario para buscar y seleccionar productos de Amazon.in. Los propietarios de las tiendas registran sus pedidos, avisan a los clientes cuando sus productos llegan a la tienda, cobran el pago en efectivo y transfieren el dinero (menos una comisión de tramitación) a Amazon. El acuerdo elude con creces el problema de llevar a cabo el comercio electrónico en una economía monetaria. Y los propietarios de las tiendas informan de un aumento de sus ventas mientras los clientes están en el lugar.

Desde el producto hasta la entrega, Amazon ha reinventado su ecosistema para abordar los desafíos a los que se ha enfrentado al dirigir una empresa de comercio electrónico en la India. El pasado mes de junio, Amazon comprometió otros 3000 millones de dólares para sus operaciones en la India, lo que demuestra su fe continua en la» el enorme potencial del mercado indio.» Su financiación y sus esfuerzos están superando a los de sus competidores, incluidos Flipkart y Snapdeal. Eso se debe a que hay mucho en juego. Un Google/A.T. Kearney reciente estudiar predice que la venta minorista en línea en la India llegará a 175 millones de compradores (tres veces la cifra actual) en 2020. Se espera que el comercio electrónico supere los 100 000 millones de dólares ese mismo año. Morgan Stanley Research estima que la cifra podría subir a 137 mil millones de dólares. Y dado eso, las carteras móviles ya superan en número a las tarjetas de crédito y su popularidad está aumentando, lo que está en juego podría ser aún mayor.