Deje de luchar contra su cultura

A principios de la década de 2000, Aetna tenía grandes problemas en todos los frentes. Si bien, a primera vista, los ingresos se mantuvieron sólidos, su relación con los clientes y los médicos se estaba erosionando rápidamente y su reputación se vio afectada por las demandas y la reacción nacional contra las organizaciones de mantenimiento de la salud y la atención gestionada (algo que Aetna había defendido). Para empezar, la empresa perdía aproximadamente 1 millón de dólares al día, gracias a los engorrosos procesos y a los enormes gastos generales, así como a las adquisiciones imprudentes.

Muchos de los problemas a los que se enfrentó Aetna se atribuyeron a su cultura, especialmente a su reverencia por los 150 años de historia de la empresa. La cultura, que alguna vez fue conocida abiertamente entre los trabajadores como «Madre Aetna», alentaba a los empleados a ser firmes hasta el punto de que se volvían reacios al riesgo, tolerantes con la mediocridad y desconfiaban de los forasteros. La mentalidad predominante de los ejecutivos era: «Cuidamos a nuestra gente de por vida, siempre y cuando se presenten todos los días y no causen problemas».

Los empleados desconfiaban naturalmente de cualquier posible amenaza a esa negociación. Cuando Aetna se fusionó con U.S. Healthcare, un proveedor de atención médica de menor coste, en 1996, se produjo un importante choque cultural. Pero en lugar de adaptarse a las formas más agresivas de la sanidad estadounidense, la cultura conservadora de Aetna solo se hizo más intransigente. Los líderes de Aetna podrían avanzar poco en su contra, y un CEO se vio obligado a marcharse por no cambiarlo.

Lo que la dirección de Aetna no reconoció es que no puede cambiar la cultura de su empresa como si se tratara de un coche usado. A pesar de todas sus ventajas e imperfecciones, es un legado que sigue siendo exclusivamente suyo. Lamentablemente, puede parecer un peso cuando una empresa intenta impulsar un cambio significativo, una fusión, por ejemplo, o un cambio. Las inclinaciones culturales están muy arraigadas, para bien o para mal. Pero es posible aprovechar los aspectos positivos de la cultura, convertirlos en su ventaja y compensar algunos de los aspectos negativos a medida que avanza. Este enfoque facilita mucho la implementación del cambio.

A finales del 2000, el Dr. John W. Rowe se convirtió en el cuarto CEO de Aetna en cinco años. Los empleados se prepararon con escepticismo para otro esfuerzo agotador por transformar la empresa en un motor de crecimiento eficiente. Esta vez, sin embargo, se llevaron una sorpresa. Rowe no introdujo una nueva estrategia e intentó forzar un cambio cultural para lograrla. En cambio, desde el principio, él, junto con Ron Williams (que se incorporó a Aetna en 2001 y pasó a ser su presidente en 2002), dedicaron un tiempo a visitar a las tropas, entender su perspectiva e implicarlas en la planificación. Junto con otros miembros del equipo sénior, buscaron empleados de todos los niveles (aquellos que estuvieran bien conectados, fueran sensibles a la cultura empresarial y fueran muy respetados) para obtener su opinión sobre la estrategia y su opinión sobre el diseño y la ejecución de los cambios de proceso previstos.

Estas conversaciones ayudaron a Rowe y a su equipo a identificar el mayor problema de Aetna: una estrategia que se centraba exclusivamente en gestionar los gastos médicos para reducir el costo de las reclamaciones y, al mismo tiempo, alejar a los pacientes y a los médicos, que fueron clave para el éxito a largo plazo de Aetna. Al mismo tiempo, pusieron de manifiesto las principales fortalezas culturales de Aetna: una preocupación profundamente arraigada por los pacientes, los proveedores y los empleadores; el orgullo subyacente por la historia y el propósito de la empresa; el respeto generalizado por los compañeros y un gran grupo de profesionales dedicados.

Estas ideas llevaron a Rowe a replantearse su enfoque del cambio de rumbo de la empresa. Declaró que, en lugar de limitarse a reducir los costos, la organización seguiría una estrategia que denominó «la nueva Aetna». Crearía una posición ganadora en el seguro médico y una marca sólida al atraer y atender bien tanto a los pacientes como a los proveedores de atención médica. Era una propuesta atractiva, pero requeriría una reestructuración significativa; el trabajo de nadie estaba garantizado. En otras palabras, era el tipo de cambio al que la Madre Aetna se resistía tradicionalmente con todos los movimientos pasivo-agresivos que podía hacer.

Pero esta vez, sin describir nunca sus esfuerzos como «cambio cultural», la alta dirección comenzó con unas cuantas intervenciones. Estas intervenciones provocaron cambios de comportamiento pequeños pero significativos que, a su vez, revitalizaron la cultura de Aetna y, al mismo tiempo, preservaron y defendieron sus puntos fuertes. Por ejemplo, la nueva Aetna se diseñó específicamente para reforzar el compromiso de los empleados con los clientes, lo que se refleja en el historial de la empresa de responder rápidamente a los desastres naturales. Rowe también se esforzó por reforzar una fortaleza de larga data que se había erosionado: el orgullo de los empleados por la empresa. Durante una sesión de preguntas y respuestas, un empleado desde hace mucho tiempo dijo: «Dr. Rowe, le agradezco que se haya tomado su tiempo para explicar su nueva estrategia. ¿Puede decirme lo que significa para alguien como yo?»

No es una pregunta fácil. Tras una pausa reflexiva, Rowe respondió: «Bueno, supongo que se trata de restaurar el orgullo de Aetna». Recibió una ovación espontánea de pie por parte de los cientos de asistentes.

Así que, si bien el plan de cambio puso en tela de juicio las suposiciones de larga data (entre otras cosas, requeriría la eliminación de 5000 puestos de trabajo y es probable que se produzcan más recortes), los empleados lo adoptaron. Los habían escuchado y apreciado, y aceptaron la nueva Aetna. Y el desempeño financiero de Aetna lo reflejó. A mediados de la década de 2000, la empresa ganaba cerca de 5 millones de dólares al día. Sus ingresos de explotación se recuperaron de una pérdida de 300 millones de dólares a una ganancia de 1.700 millones de dólares. De mayo de 2001 a enero de 2006, el precio de sus acciones subió de manera constante, de 5,84 dólares (ajustado por división) a 48,40 dólares por acción.

Con demasiada frecuencia, los líderes ven las iniciativas culturales, como la de Aetna, como último recurso, excepto las exhortaciones de arriba hacia abajo al cambio. Para cuando se dedican a la cultura, están convencidos de que una reforma integral de la cultura es la única manera de superar la resistencia de la empresa a los cambios importantes. La cultura se convierte así en una excusa y una distracción, más que en un acelerador y un dinamizador.

Como las culturas profundamente arraigadas cambian lentamente con el tiempo, trabajar con y dentro de la cultura que tiene es invariablemente el mejor enfoque. El esfuerzo general de cambio será mucho menos discordante para todos los interesados. En pocas palabras, en lugar de atacar el corazón de su empresa, aprovechará al máximo sus fuerzas positivas a medida que su cultura evolucione de la manera correcta.

Esta entrada de blog ha sido extraída del artículo de los autores» Un cambio cultural que se mantiene» en el Número de julio-agosto de la revista.