Esta coalición de 20 empresas cree que puede cambiar la atención médica de los EE. UU.

Durante demasiado tiempo, los empleadores han subcontratado la gestión de las prestaciones de atención médica de sus empleados a personas con pocos incentivos para mejorar la relación calidad-precio. Para apartarse de esta norma, 20 grandes empresas a principios de este mes anunció que estaban uniendo sus fuerzas para crear el Alianza para la transformación de la salud (HTA) para ayudarlos a desempeñar un papel mucho más activo en la salud y el cuidado de la salud de sus empleados y beneficiarios (unos 4 millones de personas). El objetivo que se describe a sí misma de la HTA es «mejorar la forma en que las empresas ofrecen prestaciones de atención médica en un esfuerzo por crear mejores resultados de atención médica para sus empleados» mediante la suma del poder adquisitivo de sus miembros y su uso para obtener más influencia entre los proveedores de atención médica.

Dado lo que hemos aprendido al estudiar, asesorar y participar en los esfuerzos actuales y anteriores de los empleadores para mejorar la atención médica, utilizar el poder colectivo como palanca a menudo no es suficiente para impulsar un cambio significativo. La HTA mejoraría significativamente la probabilidad de lograr la «Triple objetivo» — mejor atención para las personas, mejor salud para las poblaciones y menor coste per cápita, mediante el empleo de estas cinco estrategias:

1. No se limite a mejorar su posición, sino que cambie el juego. La compra de atención médica en los Estados Unidos está configurada para que cada actor (empleador, pagador, proveedor de cuidados) tenga información imperfecta y, por lo tanto, busque asegurarse el conocimiento y el poder para ganar influencia sobre los demás actores. Estas negociaciones anuales de suma cero no conducen a la mejor atención al menor coste. Este acuerdo no aborda los costes fundamentales de la atención innecesaria y las complicaciones evitables. Los compradores, los planes o los proveedores no pueden cambiar el status quo de forma independiente. Actuar por sí sola puede garantizar cambios aislados y a corto plazo, pero hay demasiadas disfunciones en el ámbito de los proveedores (atención variable y atípica), el espacio de pago (pagar la atención sin calidad) y el espacio de los empleadores (falta de consideración más allá del coste total) como para que una entidad pueda obtener beneficios sustanciales por sí sola_._

Las organizaciones de la HTA pueden alejarse del status quo basado en el apalancamiento y, en cambio, utilizar su energía colectiva para unir a los demás actores y crear un objetivo compartido del que todos se beneficien. Esto Artículo de HBR detalla cómo Intel adoptó este enfoque con éxito. Y el Bree Collaborative en el estado de Washington demuestra cómo este enfoque sistémico del cambio se puede ampliar en todo un estado_._

2. Involucrar a los sistemas de salud en el cambio. La HTA «prevé ofrecer una mejor atención médica y, al mismo tiempo, reducir los costes» mediante el trabajo colectivo de sus miembros. Sin embargo, no prestan la atención; los proveedores, junto con los pacientes y sus familiares, determinan y prestan la atención. La estrategia actual de la HTA mejora el papel del empleador al ejercer el poder colectivo de sus miembros, pero no involucra a los proveedores de atención ni a los pacientes. Esto perpetúa una relación de confrontación más que una relación de apoyo y responsabilidad mutuos.

Solo trabajando juntos, los empleadores y los proveedores lograrán resultados de la más alta calidad al menor coste y con el mayor beneficio para las personas. Para lograr una mejor atención, las empresas deben trabajar con los proveedores para determinar las condiciones que generan los mayores costes directos e indirectos y desarrollar objetivos de calidad mensurables. Este último no es un proceso desconocido para la mayoría de las grandes organizaciones, que utilizan de forma rutinaria oficiales de aprovisionamiento para identificar a los proveedores más sólidos y, a continuación, medir la calidad para garantizar la entrega de un producto sin defectos en un plazo acordado.

Es muy probable que los proveedores cooperen. Los médicos suelen ser personas bien intencionadas que buscan mejorar la vida de las personas a las que atienden. Quieren comprometerse a brindar la mejor atención posible.

3. Defina una estrategia de medición sencilla y relevante que se centre en los resultados. Un conjunto sencillo de medidas que aborde los componentes del triple objetivo ayudará a lograr un equilibrio a la hora de tener en cuenta el costo de la atención, la salud general de la población y la experiencia de cada persona. La selección del tema en el que trabajar y las medidas que lo acompañen deben ser relevantes para el mercado, estar estandarizadas y medirse rápidamente. Además, deben ser significativos para el empleador, los beneficiarios y los proveedores de cuidados.

Tanto la colaboración del mercado en Portland como la colaboración de Bree en el estado de Washington utilizaron la siguiente estructura básica para medir los avances en la mejora de la atención:

• ¿Los pacientes recibieron cuidados basados en la evidencia para su afección?
• ¿Los pacientes estuvieron satisfechos con la atención que recibieron?
• ¿Estaba disponible el acceso el mismo día para el estado del paciente?
• ¿El paciente volvió a funcionar rápidamente?
• ¿La atención era asequible y se logró ahorrar?

El Esfuerzo dirigido por Intel en Portland, Oregón, eligió el dolor lumbar sin complicaciones como prioridad inicial, ya que la afección suponía un coste directo significativo para Intel, causaba un gran sufrimiento a sus empleados y sus familias, provocaba un gran absentismo y presentismo y la atención que se proporcionaba no parecía ser eficiente, estandarizada o basada siempre en las mejores recomendaciones basadas en la evidencia. Además, una de las participantes en el esfuerzo (Virginia Mason) tenía un proceso eficaz y comprobado para mejorar la atención del dolor de espalda y una sólida experiencia en la estandarización del proceso clínico en varios centros, y los dos sistemas de salud participantes (Providence Health & Services y Tuality Healthcare) habían estado tratando a un gran número de pacientes con esta afección.

Del mismo modo, las organizaciones de la HTA deberían compartir datos para identificar sus mejores oportunidades locales. Tras elegir las prioridades, los proveedores de cuidados, los empleadores y los pagadores (si el pagador no es el empleador) deberían trabajar juntos para definir, recopilar y analizar los datos necesarios para hacer un seguimiento del progreso de forma rápida y continua y aprender mediante pequeñas pruebas qué cambios en el proceso son efectivos. Deberían fijar medidas y objetivos juntos al principio del trabajo, y cada entidad debería ser responsable de los resultados obtenidos.

Al seleccionar un conjunto de medidas equilibrado y relevante, las organizaciones de la HTA pueden garantizar que los cambios que reducen los costes o mejoran la eficiencia no tengan un impacto negativo no deseado en la salud de su población o en la experiencia de los pacientes con la atención.

4. Tenga en cuenta que todos los cambios son locales. Es bien sabido, aunque a menudo se olvida, que todos los cambios son locales. Se pueden levantar muy pocas mejoras al por mayor y colocarlas en una nueva ubicación con una aceptación inmediata y una ejecución impecable. Además, gracias a innumerables investigadores de los servicios de salud, sabemos que hay diferencias reales en la prestación de la atención en los Estados Unidos. Sabemos que los diferentes grupos raciales, étnicos y sociales reciben diferentes cuidados y tienen diferentes percepciones y preferencias en lo que respecta a la salud y la atención. Y sabemos que, sobre el terreno, las organizaciones tienen diferentes modelos de liderazgo, niveles de experiencia técnica y cultura, todo lo cual afecta a su preparación para participar en el cambio.

Que quede claro, todas estas diferencias no significan que el cambio y la mejora no sean posibles en todas partes, sino que hay que construir relaciones locales. (Recuerde que los actores de este sistema (pagadores, compradores y proveedores) no tienen un historial de confianza ni de trabajo conjunto. Y aunque los empleadores operan más allá de las fronteras estatales, muy pocos proveedores lo hacen. Caterpillar, por ejemplo, no podrá asociarse en Illinois de la misma manera que lo hace en California.

Por lo tanto, cada una de las 20 empresas de la HTA tendrá que considerar en cuáles de sus mercados regionales se centrará y, a continuación, junto con los proveedores de atención locales, seleccionar los objetivos que ofrezcan la mayor oportunidad de mejora local. Sí, el aprendizaje debe compartirse en todas las ubicaciones de una organización y entre las organizaciones, pero todos deben tener en cuenta que la mejora requiere tiempo, espacio y adaptación a nivel local.

5. Facilitar la unión de otras personas. La HTA dice en su sitio web y en un Artículo del Wall Street Journal que espera que otros empleadores se unan a él. Eso es bueno. Sus 20 miembros fundadores deberían animar a otras personas de sus mercados locales a participar en sus iniciativas. Estos esfuerzos locales deberían ser una oportunidad para subir el listón para todos, no solo para garantizar mejores contratos para unos pocos.

En la empresa de Portland, Intel reconoció inmediatamente que debía comportarse como un líder comunitario y no perseguir sus propios intereses. Con eso en mente, la «colaboración en el mercado» que llevó a cabo no pretendía que los proveedores de cuidados hicieran cambios solo para los beneficiarios de Intel, sino que trabajó con los proveedores para mejorar la atención de todo el mundo en la comunidad de Portland.

Del mismo modo, los 20 miembros de la HTA deberían ver la alianza como una oportunidad para ampliar su papel en cada comunidad local. Debería facilitar que las empresas de todos los tamaños, los proveedores de cuidados y los planes de salud se unan a ellos en su intento de crear un estándar de calidad más alto en el mercado local.

***

Las empresas de la HTA buscan mejorar la cadena de suministro para los 4 millones de personas cubiertas por sus planes. Pero, ¿qué pasa con los otros 316 millones de personas en los Estados Unidos? Al utilizar su voz colectiva e incorporar nuestras cinco estrategias, los miembros de la HTA pueden ser los catalizadores de un cambio fundamental en el funcionamiento del sistema de salud de los EE. UU. Si lo hacen, tanto ellos como todo el país se beneficiarán.