Cómo una cultura del silencio corroe su empresa

La mayoría de la gente piensa que alzará la voz cuando pase algo negativo en el trabajo, pero pocos lo hacen realmente. Tome estos ejemplos de una encuesta reciente que realizamos con directores y empleados:

«Teníamos un asistente que creaba un ambiente muy conflictivo. Caminamos sobre cáscaras de huevo a su alrededor. La gente prefiere hacer su trabajo por sí misma que interactuar con ella. Su jefe ni siquiera se traicionaría con ella. Esto se prolongó durante años hasta que se retiró».

«En lugar de enfrentarse a un problema en el plan de un proyecto, se susurró sobre él. Se dedicaron varios meses de trabajo a la implementación del plan, a pesar de que todos los involucrados sabían que contenía defectos graves. La organización no cumplió sus objetivos de producción y no disponía de los datos que necesitaba para pronosticar los resultados proyectados».

«Cuando nuestro presidente y director ejecutivo falleció repentinamente, los altos ejecutivos (incluido yo) se enfrentaron a una enorme sensación de pérdida y dolor. Aunque nos sentíamos perdidos sin nuestro CEO, sabíamos lo que teníamos que hacer para superar la situación. Sin embargo, nunca nos dirigimos a la empresa más que para decir: «Todo sigue igual». Como no nos pusimos manos a la obra para aliviar las preocupaciones y los temores de los empleados, creamos una atmósfera de ansiedad (es decir, «¿Sobrevivirá la empresa?» «¿Mi trabajo es seguro?» , ‘¿Qué pasa?’ etc.), lo que finalmente llevó a que casi el 25% de nuestros empleados se marcharan seis meses después del fallecimiento del CEO».

No son ejemplos triviales. En cada caso, tuvieron consecuencias y costes reales para las organizaciones.

En VitalSmarts, ya hemos investigado la propensión de las personas a permanecer en silencio. En un estudio anterior, preguntamos a las personas qué harían si alguien se pusiera delante de ellas en la cola. La mayoría de la gente dijo que le dirían a la persona con rapidez y habilidad que se dirigiera al final de la fila. Pero cuando pusimos a prueba sus predicciones, encontramos algo diferente. Fuimos a un centro comercial concurrido con confederados y una cámara oculta para ver lo que hace realmente la gente cuando se enfrenta a un cortador de líneas. Esto es lo que descubrimos: las víctimas que cortan líneas se quedan por ahí con aspecto de frustración, pero nunca dicen ni una palabra. Algunos hacen muecas a espaldas de nuestros confederados o se quejan con su vecino. En nuestro estudio, solo uno de cada 25 habló.

Hablar sobre el corte de líneas puede parecer frívolo, pero en muchos otros casos, dar voz a las preocupaciones salva vidas. Considere nuestro estudio sobre el cuidado de la salud donde descubrimos que el 90% de los enfermeros no hablan con el médico incluso cuando saben que la seguridad del paciente está en riesgo. También hemos estudiado la seguridad en el lugar de trabajo. Hemos encontrado que El 93% de las personas afirman que su organización corre el riesgo de sufrir un accidente esperando a que suceda porque la gente no quiere o no puede alzar la voz.

¿Cuáles son los costes y las consecuencias de este tipo de silencio? Encuestamos a 1025 directivos y empleados y les preguntamos sobre un momento en el que tenían una inquietud en el trabajo, pero no la expresaron. Luego les pedimos que nos contaran la historia de lo sucedido y que detallaran el impacto en la organización. De los cientos de historias que recopilamos, cinco categorías de conversaciones surgieron como los temas más comunes y costosos sobre los que la gente guarda silencio. Incluyen:

• Compañeros espinosos. Incapacidad para enfrentarse a colegas groseros, abrasivos, defensivos e irrespetuosos. Los ejemplos incluían no enfrentarse a un lenguaje duro, murmurar, intimidar, acosar, retener información y resistirse a los comentarios y las aportaciones.
• Pasos en falso estratégicos. No alzar la voz cuando las propuestas y los procedimientos están plagados de imprecisiones o errores de pensamiento. El problema se agrava cuando los líderes toman decisiones sin consultar primero a los expertos o no responden a las preocupaciones de los empleados.
• Colegas perezosos e incompetentes. Falta de hablar con sus compañeros y sus subordinados directos sobre los malos hábitos de trabajo, la incompetencia y la falta de participación.
• Jefes abusivos. No hablar abiertamente del daño causado cuando las personas en el poder recurren al control y se basan en la posición para impulsar su agenda.
• Caos de gestión. Falta de aclaraciones cuando las personas no están seguras de las funciones, las responsabilidades, las especificaciones y los plazos. La percepción de falta de seguridad para compartir las preocupaciones sin represalias hace que pedir aclaraciones parezca arriesgado.

En lugar de alzar la voz en estas situaciones, nuestros sujetos admitieron haber tenido uno o más comportamientos que agotan los recursos, como quejarse con los demás (78%), hacer trabajos adicionales o innecesarios (66%), reflexionar sobre el problema (53%) o enfadarse (50%).

Estos comportamientos no solo no ayudan, sino que son costosos. Descubrimos que una persona promedio pierde 7 días quejándose, haciendo trabajos innecesarios, reflexionando sobre el problema o enfadándose, en lugar de alzar la voz. Un sorprendente 40% de nuestros encuestados admitieron haber perdido dos semanas o más.

El impacto en el resultado final es aún más notable. La persona promedio estimó el coste del silencio en 7.500 dólares, y el 20% de nuestra muestra estimó que el coste de evitar una conversación difícil era de más de 50 000 dólares. Nuestros temas describían las formas en que el silencio perjudica el compromiso, las relaciones, los plazos, los presupuestos y la cultura de los empleados. Dado eso, el hecho de que cada uno de nuestros sujetos identificaron al menos un ejemplo costoso, llegamos a la conclusión de que es probable que todos los empleados de su organización estén aumentando el coste organizativo acumulado de que el silencio acabe con sus resultados.

Por suerte, las culturas del silencio se pueden cambiar, pero solo si los líderes se convierten en profesores y modelos de franqueza. La gente no alzará la voz a menos que se sienta segura y competente para hacerlo. Cuando los líderes entablan un diálogo, las personas adquieren tanto las habilidades para exponer sus preocupaciones como la confianza necesaria para compartir sus puntos de vista. También alzan la voz sabiendo que sus ideas, opiniones y puntos de vista son bienvenidos y valorados.

Estas son cuatro tácticas clave para transformar una cultura del silencio en una cultura del diálogo. Estas estrategias son el resultado de miles de horas de observación de quienes hablan incluso sobre temas muy riesgosos, pero lo hacen de una manera que no provoca una actitud defensiva en los demás.

• Invierta su forma de pensar. La mayoría de nosotros decide si alzar la voz o no teniendo en cuenta los riesgos de hacerlo. Los que mejor mantienen conversaciones cruciales no piensan primero en los riesgos de alzar la voz. Piensan primero en los riesgos de no alzar la voz. Esta simple anulación de la evaluación del riesgo hace que sea mucho más probable que alcen la voz.
• Cambie sus emociones. La razón por la que estas conversaciones suelen ir mal es porque estamos irritados, enfadados o disgustados. Nuestros homólogos reaccionan ante estas emociones que sienten más que ante las palabras que decimos. Así que, antes de abrir la boca, abra la mente. Intente ver a los demás como seres humanos razonables, racionales y decentes, una práctica que suavice las emociones fuertes y garantice que se ve de manera más agradable.
• Haga que los demás se sientan seguros. Las personas se ponen a la defensiva cuando se sienten inseguras. Inicie una conversación de alto riesgo asegurándole a la otra persona sus intenciones positivas y su respeto por ella. Cuando los demás se sienten respetados y confían en sus motivos, se sienten seguros, bajan la guardia y comienzan a escuchar, aunque el tema sea desagradable.
• Invite al diálogo. Tras crear un entorno de seguridad, exprese sus preocupaciones y, a continuación, invite al diálogo. Anime a la otra persona a no estar de acuerdo con usted. Los que son mejores en las conversaciones cruciales no solo vienen a dejar su punto de vista, sino que vienen a aprender.

Cuando los líderes modelan estos comportamientos, sientan las bases de una cultura de diálogo en la que los empleados puedan alzar la voz, compartir sus preocupaciones, enfrentarse a sus colegas, abogar por mejores soluciones y lograr la alineación y el acuerdo cuando no los haya. Las culturas del diálogo no solo están llenas de empleados más felices y comprometidos, sino que también obtienen el tipo de resultados finales que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.