Cómo un CEO puede crear seguridad psicológica en la sala

Hay una dinámica de poder en cada habitación. Si es el CEO y está en la sala, usted controla esa dinámica. El poder posicional está consolidado en sus manos, y lo que dice y hace puede atraer a la gente o hacer que retroceda de ansiedad y miedo.

En mi trabajo con cientos de directores ejecutivos en los últimos 25 años, he observado a algunos que amordazan la sala intelectual y emocionalmente, creando una cámara de eco, y a otros que dan rienda suelta a la sala, creando una meritocracia de ideas. He visto que no hay ningún ámbito en el que «el traicionero telón de la deferencia» —un término acuñado por el diplomático estadounidense George Kennan— cree un campo de distorsión de la realidad más peligroso que cuando el CEO se reúne con otros miembros de la organización.

La paradoja de ser CEO es que su trabajo consiste en fomentar ideas útiles y, sin embargo, su sola presencia puede ir en contra de ese objetivo. También lo puede hacer su deseo de dejarse llevar por el lado oscuro del carisma para buscar admiración. Irónicamente, debe superar la responsabilidad interpersonal de su función para poder desempeñarla. Por defecto, usted tiene una gran influencia en la sala al regular la calidad de las entradas, las conversiones y las salidas.

Tenga en cuenta el hecho de que, para su gente, su reputación personal, sus oportunidades profesionales y su seguridad laboral están en juego. Para usted, la viabilidad y el éxito de la organización están en juego. Usted entiende que el silencio es caro, pero su gente entiende que el silencio es seguro. Usted entiende que los comentarios sin adornos conducen a una buena toma de decisiones, pero su gente entiende que los comentarios barnizados son una forma de autoconservación. Usted sabe que el miedo rompe el ciclo de retroalimentación, pero su gente sabe que el miedo rodea el ciclo de retroalimentación.

Entonces, ¿cómo puede crear altos niveles de seguridad psicológica para promover el intercambio de ideas sin trabas y la circulación sin editar de los comentarios? Estas son 10 formas prácticas de hacerlo realidad:

1. Asigne a otra persona para que dirija la reunión.

Como usted ocupa la cúspide del poder, puede cambiar la dinámica del poder con pequeños ajustes en la forma en que organiza una reunión. Por ejemplo, cuando asigna a otra persona la dirección de la reunión en lugar de tomar las riendas usted mismo, está redistribuyendo visiblemente el poder al bajar de nivel para ser más un jugador-entrenador. Esto tiene la ventaja adicional de que le ofrece una mejor perspectiva del contenido y la interacción con dos monitores.

2. No se siente en la cabecera de la mesa.

En muchos espacios físicos, los asientos reflejan la jerarquía. Cuando se defienden rituales que reflejan la estructura de poder, se fomenta un comportamiento cauteloso y un lenguaje blanqueado. Interrumpa esos rituales no sentándose en la cabecera de la mesa. Combínelo: no permita que la gente se sienta cómoda en los lugares designados. Demuestre a los demás que es independiente del título, el cargo, la autoridad y los accesorios del poder reconfigurando continuamente el espacio físico, incluida su proximidad personal a las mismas personas.

3. Cree calidez e informalidad.

Estaría bien que pudiera saludar personalmente a todas las personas de cada reunión y conectarse con ellas, pero no puede. Lo que puede hacer es crear una atmósfera de seguridad psicológica utilizando su inteligencia emocional para transmitir calidez y fomentar la colaboración. Preste atención a las señales más leves que envíe, incluidos sus gestos, expresiones faciales y características vocales (intensidad, tono, volumen, frecuencia y tono).

4. Actos de vulnerabilidad modelo.

Tiene la obligación de ser el primero en actuar como modelo de actos de vulnerabilidad para dar permiso a otras personas a hacer lo mismo. Esto es desalentador, especialmente cuando la gente de la sala hace cálculos de riesgo/recompensa sobre qué decir o qué no decir. La calidad del choque de ideas dependerá del permiso y el respeto que sientan los demás a través de su comportamiento. Si no muestra ninguna vulnerabilidad personal, el silencio sustituirá a la tensión productiva. Pues, intente lo siguiente:

• Desafíese abiertamente a sí mismo
• Pedir ayuda
• Admita lo que no sabe
• Señale un error del pasado
• Exprese su incertidumbre

5. Estimule la investigación antes que la promoción.

Necesita un pensamiento lateral, divergente y no lineal en la sala. Si pasa de hacer preguntas a defender su posición demasiado pronto, se censura suavemente a su equipo y marca el final de la discusión.

Hay dos formas de consulta: explicativa y exploratoria. La consulta explicativa utiliza los datos para entender el rendimiento actual en función de las relaciones de causa y efecto. La investigación exploratoria utiliza los datos para hacer suposiciones y predicciones sobre lo que podría ser posible. La consulta explicativa ayuda a mejorar la ejecución, mientras que la investigación exploratoria impulsa la innovación.

Ya sea que se centre en la ejecución o en la innovación, haga preguntas bien pensadas rodeadas de una curiosidad compasiva. Actúa como ecualizador y diluye el diferencial de potencia. Haga declaraciones como:

• Ayúdeme a pensarlo bien…
• Me gustaría saber…
• Me fascina…
• Me pregunto por qué…
• Me muero de ganas de que averigüemos cómo…
• Veamos si podemos abordar este problema juntos.

6. Recompense los desafíos al status quo.

A una directora ejecutiva con la que he trabajado le gusta plantear un tema y luego pedir a todos los presentes que cuestionen su punto de vista. Ella dirá: «Dígame por qué puede que me equivoque. Ayúdeme a ver mis puntos ciegos». Luego hace una pausa y deja que todos se queden sentados en silencio hasta que la primera persona sea lo suficientemente valiente como para desafiarla. Ella inmediatamente recompensa la vulnerabilidad diciendo: «Gracias. Puede que me haya pasado algo por alto. Exploremos su perspectiva». Muy consciente de que sofocar la disidencia aumenta el riesgo de falta de juicio, lo ha hecho tan a menudo que desafiar el status quo se ha convertido en un comportamiento normalizado.

7. Responda con humor y entusiasmo.

Para aumentar la tensión productiva en la sala, otro CEO con el que he trabajado hace un uso inteligente del humor y el entusiasmo. Por ejemplo, preguntará: «¿Puedo luchar con usted en ese punto?» lo que siempre provoca una sonrisa y una respuesta positiva. El humor y el entusiasmo no solo desarman, sino que también inyectan entusiasmo al proceso y comunican el compromiso con un debate riguroso. Este enfoque también quita el toque emocional a las discusiones de alto riesgo. Si puede estar en desacuerdo sin ser autocrático, deja la discusión abierta para que otros hagan lo mismo.

8. Amortiguar las personalidades fuertes.

Lo más probable es que tenga introvertidos, extrovertidos y personalidades fuertes en la sala. Tenga en cuenta que los introvertidos pueden preferir procesar en voz baja y no verbal, mientras que a los extrovertidos les puede gustar el procesamiento público y verbal. Contienen personalidades fuertes, especialmente aquellos que carecen de conciencia de sí mismos. No permita las afirmaciones de dominio o un comportamiento demasiado dogmático. Un CEO lo hace diciendo: «Mientras discutimos este tema, no dedique más tiempo de emisión del que le corresponde. Quiero que cada uno de ustedes garantice la igualdad de participación». Recuerde que las personas inseguras tienden a elevarse al subordinar a los demás. Su trabajo consiste en crear un entorno libre de vergüenza y vergüenza. Cuanto más alto sea el escenario del poder, más profunda será la posible humillación si las cosas van mal. Por último, saque las silenciosas. Haga una pregunta por adelantado y dedique tiempo a la reflexión.

9. Escuche y haga una pausa.

Cuando escucha y hace una pausa, comunica respeto de una manera inequívoca. Le está diciendo a la persona que se merece que la vean, la escuchen y la entiendan. Quizás no haya una forma más poderosa de validar a otro ser humano. Cuando lo hace en presencia de otros miembros de su organización, envía un mensaje claro de que la persona importa. Conozco a un CEO que lo hace excepcionalmente bien. Escucha con intensidad y, a veces, hace una pausa durante mucho tiempo. La gente suele tratar de romper el incómodo silencio, pero él levanta la mano con suavidad para señalar la regla de no interrupción. Estos momentos de la verdad animan a los demás a pensar más y a contribuir más plenamente.

10. Ofrezca elogios y reconocimientos muy específicos.

Inyecte precisión a sus elogios y reconocimiento. En lugar de decir: «Agradezco esa información», haga que sea muy segmentada explicando por qué. El «por qué» explica cómo la contribución es valiosa, lo que refuerza el comportamiento y ayuda a la persona a realizar análisis más profundos. En su lugar, podría decir: «Agradezco esa información porque nos ayuda a identificar otras áreas de riesgo a las que no prestábamos atención». Un CEO con el que he trabajado evita cualquier atisbo de elogios gratuitos o acríticos porque cree que su trabajo consiste en ampliar constantemente la capacidad de pensamiento crítico de su gente. No oculte ni sea tacaño con los elogios o el reconocimiento. Déjelo en el momento con una explicación y un apoyo genuino.

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Como CEO, es el primero entre iguales, pero su mera presencia dicta la dinámica del poder. Aproveche la oportunidad para diseñar esa dinámica deliberadamente. Si induce miedo, busca admiración o permite que la jerarquía supere a la verdad, renuncia a su papel. Pero si fomenta la seguridad psicológica para dar rienda suelta al espacio, amplifica su papel y amplía su influencia e impacto. Recuerde la descripción de Dickens sobre el impacto de Fezziwig en la sala: «Tiene el poder de hacernos felices o infelices; de hacer que nuestro servicio sea ligero o gravoso; un placer o un esfuerzo. Diga que su poder reside en las palabras y las miradas; en cosas tan pequeñas e insignificantes que es imposible sumarlas y contarlas».