Cómo 4 minoristas se convirtieron en «los mejores lugares para trabajar»

HEB, Costco, Trader Joe’s y QuikTrip, todos hechos Lista de los «mejores lugares para trabajar: elección de los empleados» de 2017 de Glassdoor, publicado a principios de diciembre. Estos minoristas pagan mejor que muchos otros y eso cuenta mucho en una industria con salarios bajos, como la venta minorista. Pero también tienen una puntuación más alta en cultura. ¿Qué tienen sus culturas que los convierte en tan buenos lugares para trabajar?

Durante el año pasado, recibimos a líderes actuales o anteriores de cada uno de estos minoristas en la Escuela de Administración Sloan del MIT, y los cuatro hablaron sobre la cultura corporativa que consiste en fijar altas expectativas y crear condiciones que fomenten a los empleados a innovar. Esto impulsa la mejora y la satisfacción de los clientes, y hace que los empleados estén contentos y deseosos de trabajar duro.

Para Craig Boyan, presidente y COO de HEB, crear una cultura de «insatisfacción incansable» impulsa el servicio de atención al cliente, el compromiso de los empleados y la innovación. Compara la cultura de su empresa con la de su profesor favorito, no necesariamente el más amable, sino el que pone el listón muy alto y lo empuja a hacerlo mejor de lo que pensaba que podría.

Cada año, HEB da un aumento a sus empleados, a quienes llama socios, y luego los desafía a que se lo ganen con ideas innovadoras. Y cada año, esos socios lo hacen, por lo que la inversión da sus frutos. Pero esto solo funciona porque HEB crea el entorno adecuado para la participación y el empoderamiento, empezando por arriba. El propio Craig dedica un tiempo considerable a pensar en cómo hacer que todos los empleados, desde los socios hasta los conductores de camiones, se sientan orgullosos y comprometidos con hacer que la empresa sea mejor.

Para Boyan, la clave es dar poder real a los gerentes y socios de las tiendas. «Los líderes de nuestras tiendas dirigen sus negocios como mejor saben, y cada tienda y cada departamento de cada tienda siempre busca mejorar y hacer evolucionar la forma en que hacemos las cosas», dijo. «La clave es dejar que quienes mejor saben tomar decisiones (los socios en nuestras tiendas) y tener grandes líderes y socios que aprendan y trabajen constantemente para hacer crecer nuestro negocio».

Esto incluye el uso de los incentivos correctos. Al darse cuenta de que los incentivos individuales creaban una competencia entre pares inútil, HEB puso más énfasis en las personas relacionadas con el éxito del equipo y la tienda. Por ejemplo, proporciona datos de ventas regionales para fomentar la competencia entre tiendas.

Para el fundador de Costco, Jim Sinegal, la venta minorista es fundamentalmente un negocio de personas, lo que significa que tiene que hacer bien la parte de las personas. Así que Costco contrata a buenas personas, les enseña y les paga bien, y les da la oportunidad de progresar. A cambio, Costco obtiene una mejor productividad.

Cuando Sinegal habló en nuestra clase, destacó dos pilares de la cultura de Costco: en primer lugar, establece los estándares más altos para sus empleados. En segundo lugar, alienta a los empleados a hacerse cargo de su trabajo.

Todd Miner, el director cárnico del almacén de Costco en Waltham (Massachusetts), que también habló en nuestra clase, es un ejemplo perfecto de la cultura de Costco. Empezó en Costco hace 12 años como carnicero y fue ascendido varias veces. Ahora es uno de los tres gerentes de carne que abren la carnicería cuando se abre una nueva tienda.

Nos dimos cuenta de que Miner hablaba como si la zona de carne fuera asunto suyo. Describió que trabajaba día y noche para asegurarse de que todo estaba perfecto para una inspección. Incluso los desagües del suelo estaban impecables. Pensaron que lo habían dado en el clavo y, en la mayoría de las empresas, probablemente lo habrían hecho. El equipo de inspección de Costco quedó impresionado, pero señaló que un tipo diferente de bombilla haría que el expositor de carne tuviera aún mejor aspecto. Para Miner y su equipo, el mensaje no era que no pudieran ganar nunca, sino que siempre había una nueva forma de brillar. Están de acuerdo con su CEO en que las altas expectativas y el empoderamiento hacen que los empleados se sientan más orgullosos de su trabajo y que los clientes estén más satisfechos.

Costco paga bien a sus empleados, pero como dijo Sinegal, se obtiene lo que se paga: una buena paga significa cosas buenas para la empresa. Siempre hay la tentación de reducir los costes laborales, que representan el 70% del presupuesto de Costco, pero en lo que respecta a Sinegal, es oro de los tontos.

El CEO de QuikTrip, Chet Cadieux, destacó dos valores corporativos: ser el mejor y, aun así, no estar nunca satisfecho. Estos valores crean una cultura de altas expectativas y mejora continua que comienza con un riguroso proceso de contratación y formación y se extiende al diseño de las tareas y la gestión del rendimiento. Herramientas como la hoja de trabajo de actividad diaria permiten a cada empleado de la tienda saber qué tiene que hacer y cuándo. Los empleados también pueden hacer lo que sea mejor para el cliente, desde pedir productos hasta rellenar un vaso gratis cuando un niño derrama una bebida. Y QuikTrip proporciona muchos datos para ayudar a los empleados a entender y mejorar el rendimiento, desde evaluaciones de rendimiento de 360 grados hasta abrir el acceso de los empleados a los datos de rendimiento de todas las tiendas y un riguroso programa de compradores misteriosos.

Doug Rauch, expresidente de Trader Joe, también mencionó la importancia de capacitar a los empleados para que hagan lo correcto para los clientes y para la empresa. Que las voces de los empleados importen, dijo, es importante para mantener su compromiso.

Casi la mitad de las empresas de la lista de los «mejores lugares para trabajar» de Glassdoor son empresas de tecnología, muchas de ellas con comida gratis, masajes in situ o beneficios extravagantes de Silicon Valley, como salas de juegos y viajes en helicóptero. Pero HEB, Costco, QuikTrip y Trader Joe’s demuestran que los empleados no necesitan mesas de ping-pong para sentirse valorados. Quieren que los empleadores se fijen altas expectativas y ayuden a los empleados a cumplirlas. Quieren tener la oportunidad de ir a trabajar y marcar una verdadera diferencia para la empresa y para los clientes a los que atienden cara a cara. Los minoristas que puedan ofrecerlo crearán valor para sus empleados, clientes e inversores en 2017 y en adelante.