Grupos populares

Un grupo popular es justo lo que su nombre indica: un grupo animado, de alto rendimiento y dedicado, normalmente pequeño, cuyos miembros se dedican a una tarea emocionante y desafiante. Los grupos populares, mientras duren, cautivan por completo a sus miembros y ocupan sus corazones y mentes excluyendo casi todo lo demás. Hacen grandes cosas rápido.

En un momento u otro, todos los ejecutivos de éxito han visto o formado parte de un grupo que estaba muy de moda. Ya se llamara equipo, comité o incluso grupo de trabajo, sus características eran las mismas: vitales, absorbentes, llenas de debates, risas y mucho trabajo.

Aunque los grupos populares casi nunca se planifican de forma consciente, pueden aparecer en casi cualquier entorno: social, organizativo, académico o político. Cuando las condiciones son las adecuadas, se forman grupos calientes, inspirados por la dedicación de sus miembros a resolver un problema imposible o a derrotar a un enemigo imbatible. Cuando se permite que los grupos populares crezcan sin las restricciones organizativas habituales, su inventiva y energía pueden beneficiar enormemente a las organizaciones.

Considere la preventa de Bell Telephone Laboratories. Bell Labs, una empresa madura con más de 20 000 empleados ubicada en los tradicionales suburbios de Nueva Jersey, era una organización conservadora y estrictamente controlada. Un alto directivo se situaba a menudo en la entrada del laboratorio principal por la mañana y observaba qué empleados llegaban tarde. En aquel entonces, contábamos nueve niveles de la jerarquía organizacional. Se podría pensar que no hay lugar para grupos populares. Sin embargo, fue la misma empresa que inventó la teoría moderna de la comunicación, el transistor y muchos otros avances gracias en gran parte a sus grupos populares.

En el caso de Bell Labs, creemos que los grupos populares prosperaron por dos razones principales: un firme compromiso con los valores científicos y un compromiso igual de firme con mantener la independencia de AT&T. En primer lugar, los valores científicos fundamentales son la base de todo en Bell Labs y estaban arraigados en todos los que trabajaban allí. El estatus más alto de la organización fue para las personas que se dedicaban a la investigación básica, las que hacían el trabajo más lejano y, a corto plazo, el menos práctico. En muchas otras empresas, esas personas habrían sido ridiculizadas como nerds y cabellos largos, irrelevante para la verdadera estructura de poder de la organización. En Bell Labs, se les valoraba mucho y se les animaba a dedicarse a lo que consideraran las vías más interesantes de la investigación científica.

En segundo lugar, Bell Labs se diseñó desde el principio para ser independiente del resto de AT&T. Mientras AT&T pagaba sus facturas, Bell Labs estaba protegido de las presiones empresariales habituales. Se le dio un período prolongado antes de que se le pidiera que demostrara los resultados prácticos. No es sorprendente que los altos directivos de Bell Labs no fueran directivos en el sentido tradicional: eran ingenieros y científicos sobresalientes que exigían disciplina y responsabilidad, por un lado, y que fomentaban la creatividad y la comunicación, por otro.

¿Es posible algo como la experiencia de Bell Labs con grupos populares en otras organizaciones? Sin lugar a dudas. ¿Debe la organización liberarse de la necesidad de ganar dinero, alimentada únicamente por la sed de conocimiento científico? En absoluto. Para competir con éxito, la mayoría de las empresas actuales se esfuerzan por desarrollar productos y servicios innovadores. Para ello, los directivos deben entender que fomentar algunos comportamientos al margen del decoro organizacional aceptado puede ayudar a sus empresas a triunfar.

En realidad, nadie sabe lo suficiente sobre los grupos populares como para trazar un plan para crearlos. Sin embargo, después de años de observar y participar en grupos populares, podemos describir las condiciones en las que esos grupos prosperan, los comportamientos que muestran, los tipos de liderazgo que requieren y los beneficios que aportan. A la pregunta: ¿Cómo se crean grupos populares? la respuesta está clara. Uno no. Como las plantas, crecen de forma natural. En cambio, podemos abordar preguntas diferentes, pero igualmente importantes: ¿En qué condiciones ambientales es más probable que prosperen estos grupos? ¿Cuánta humedad y luz necesitan?

Conociendo los grupos más populares

Los grupos calientes trabajan intensamente en su tarea: vivir, comer y dormir es su trabajo. Los miembros creen que su grupo tiene algo importante, algo lleno de significado. Como individuos, pueden sentir que han sido más creativos, capaces y productivos mientras estaban en su grupo de moda que en la mayoría de los otros momentos de sus vidas.

Los grupos calientes trabajan intensamente en su tarea: vivir, comer y dormir es su trabajo.

Para muchas personas, pertenecer a un grupo así es una experiencia cumbre, algo que hay que recordar con nostalgia y con considerable detalle. A pesar de la intensidad de la experiencia, a los miembros normalmente les resulta imposible especificar exactamente qué hizo que fuera tan popular. Es probable que piensen que su grupo era único, producto de una rara conjunción de planetas, imposible de reproducir.

La emoción, el caos y la alegría que se generan en los grupos calientes hacen que todos los participantes se sientan jóvenes y optimistas, independientemente de su edad cronológica. En los grupos calientes, las inhibiciones intelectuales y sociales habituales son relajadas. Estas cualidades casi recrean la sensación de confianza exuberante que las personas sienten de niños. De hecho, es más probable que las personas participen en grupos populares cuando son jóvenes que cuando son mayores, porque los jóvenes se sienten omnipotentes e inmortales. Están ansiosos por enfrentarse a los emocionantes desafíos que caracterizan a los grupos populares. A medida que las personas envejecen, esos desafíos suelen redefinirse como riesgos peligrosos.

Es posible que mucha gente haya sentido la emoción de un grupo popular cuando estaban en la escuela, organizando un programa o una revista escolar. Puede que haya sido en el ejército, en un escuadrón que se abría paso por una colina imposible. Tal vez fue en un grupo de investigación siguiendo la pista de un gen esquivo o en un equipo multifuncional de nuevos productos que creó la próxima generación de máquinas para hacer pasta. Incluso hemos recibido informes sin fundamento de grupos calientes que se están arraigando en las salas de juntas. Sin embargo, en general, los grupos populares son poco frecuentes, especialmente en las organizaciones tradicionales.

Preocupación total.

La característica más distintiva de cualquier grupo caliente es su total preocupación por su tarea. Los miembros más populares del grupo piensan en su tarea constantemente. Hablan de ello en cualquier parte y en cualquier momento. Es su máxima prioridad, excluyendo casi todo lo demás. La hora de cierre pasa a menudo sin que nadie se dé cuenta. A veces, los miembros de los grupos calientes llevan cunas a la oficina para poder trabajar casi toda la noche. Cuanto más desafiante, inusual o «imposible» sea la tarea, más dedicados estarán a ella.

Los participantes de los grupos calientes alcanzan este nivel de preocupación porque siempre piensan que su tarea es inmensamente importante, tanto en términos de los desafíos que representa como de su significado intrínseco. El desafío puede ser de diseño o de implementación. Desde la perspectiva del diseño, la tarea debe ser un rompecabezas, un acertijo difícil de resolver. En términos de implementación, debe ser una hazaña que ponga a prueba la valentía del grupo.

Por encima de todo, la tarea debe ser edificante, que valga la pena hacer porque marcará algún tipo de diferencia positiva. Los grupos populares casi siempre creen que se están embarcando en un viaje que hará del mundo un lugar mejor. A veces, el objetivo tiene un amplio impacto social: un grupo tiene la misión de desarrollar una vacuna contra el SIDA o aislar el gen de la enfermedad de Alzheimer. A veces, el objetivo es más pragmático y local, pero es absolutamente fundamental para los miembros: un grupo tiene la tarea de establecer un servicio de atención al cliente las 24 horas del día para una tienda departamental. Lo vean así o no los forasteros, los grupos populares consideran que lo que hacen es relevante e importante.

Los miembros más populares del grupo sienten que se están esforzando, superándose a sí mismos, superando sus propios límites.

No es sorprendente que la preocupación de un grupo popular por su tarea vaya acompañada de estándares de rendimiento extremadamente altos. Sin excepción, los grupos populares buscan las estrellas. Sus miembros sienten que se están esforzando, superándose a sí mismos, superando sus propios límites de rendimiento anteriores. Los miembros de los grupos populares rara vez se sienten motivados por la promesa de bonificaciones u otras recompensas materiales. El desafío de la tarea es su propia olla de oro.

Intensidad intelectual, integridad e intercambio.

Todos los miembros de los grupos populares utilizan la cabeza de forma intensa y continua. Esta energía intelectual se debe en parte a la ausencia de inhibición de la que hemos hablado anteriormente. Los miembros dan a conocer ideas y posibilidades a un ritmo asombroso. Desde fuera, muchas de sus ideas pueden parecer tremendamente absurdas e imposibles de lograr. Aunque los grupos populares van más allá de los límites, muchas de sus ideas extremas se refinan en última instancia en acciones prácticas.

Los miembros suelen debatir en voz alta y apasionada sobre los temas. No se les da un consenso fácil. Como les excitan las ideas de los demás y porque su principal preocupación es encontrar la mejor solución posible, numerosas discusiones ruidosas y aparentemente desorganizadas son más la regla que la excepción.

Intensidad emocional.

Los miembros guapos del grupo se comportan como personas enamoradas. Están obsesionados con el desafío de su tarea y, a menudo, con el talento que los rodea. Con frecuencia se sacrifican, incluidos sus propios recursos y sus relaciones externas, a la causa. A diferencia de los comités y grupos de trabajo tradicionales, cuyos miembros se esfuerzan por evitar tareas adicionales, los miembros de los grupos calientes tienden a ofrecerse como voluntarios para trabajar más e incluso para crearlo ellos mismos.

Cuando los miembros del grupo popular devuelven los frutos de sus esfuerzos en solitario al grupo y a su líder, lo tratan como un regalo, una especie de ofrenda. «Anoche estaba pensando en ese problema en la cama y se me ocurrió una idea. Así que me levanté y probé algunas cosas en mi PC y esto es lo que tengo. ¿Qué piensan todos?» A primera vista, se podría pensar que ese deseo de complacer podría llevar a un «pensamiento de grupo», pero eso no es un peligro real. Los grupos populares son demasiado dinámicos, demasiado abiertos, están demasiado llenos de debate, desafíos y creatividad como para que se establezca una conformidad incuestionable.

Los miembros de los grupos populares saben que son guapos y lo demuestran. Creen que su equipo y cada miembro individual son algo especial. Incluso en los grupos populares compuestos por personalidades muy diferentes, los miembros se respetan y confían unos en otros porque se ven a sí mismos como personas muy capaces dedicadas a una tarea importante. La comunicación suele ser abierta: arriba, abajo y entre todo el grupo. Los miembros se tratan unos a otros con un respeto casual y se centran en las contribuciones de sus colegas a la tarea en cuestión, no en el título, el rango o el estatus. Un ejecutivo aeroespacial, al relatar su paso por un grupo de diseño avanzado, lo expresó así: «Incluso caminamos de forma diferente a los demás. Sentíamos que estábamos muy fuera, por delante del mundo entero. Y», añadió, «todos los demás miembros de la empresa lo sabían».

La intensidad emocional que une a los miembros de un grupo atractivo puede tener un precio. En primer lugar, puede aislar a los miembros del resto de la organización. A los grupos calientes no les gusta cuando se les altera la concentración y no les gustan las interrupciones del exterior. No dan la bienvenida fácilmente a los recién llegados que puedan generar disrupción en la dinámica del grupo. Y desde luego no les gustan las distracciones burocráticas, como los formularios de gastos y los informes de progreso formales. Su actitud y su ausencia de restricciones organizativas son evidentes para los forasteros, que con frecuencia los consideran exclusivos y arrogantes. Este resentimiento puede, en última instancia, perjudicar al grupo popular y a su misión, si la organización circundante más adelante no apoye sus iniciativas.

En segundo lugar, la intensidad emocional de los grupos calientes puede provocar agotamiento en ocasiones. Tanto los líderes como los miembros de los grupos calientes deben apoyarse mutuamente, animar a los que flaquean y tomarse descansos para períodos breves de relajación y recarga de energía. Aunque los líderes deben mantenerse atentos a estos problemas humanos críticos, también deben tener cuidado de no planificar ni programar en exceso. Los grupos populares suelen gestionar estos temas bastante bien por sí solos. Las necesidades emocionales del grupo cobran especial importancia a medida que la tarea se acerca a su finalización. La sensación de camaradería tiende a disiparse a medida que el grupo se acerca a su fin y los miembros comienzan a sentir tristeza y pérdida. Empiezan a pensar de nuevo en sus necesidades e intereses individuales a medida que se preparan para volver a entrar en la organización.

Estructura de fluido/tamaño pequeño.

Es difícil definir la estructura de un grupo caliente. Las funciones y obligaciones pueden cambiar rápida y sutilmente a medida que cambien los requisitos de la tarea. A medida que se identifiquen, aborden y reordenen las prioridades, es posible que el liderazgo también pase de un miembro a otro según lo dicte la situación. En resumen, un grupo atractivo se organizará como mejor le parezca. Dicho esto, sin embargo, podemos generalizar sobre dos características estructurales comunes.

En primer lugar, los grupos populares son casi siempre lo suficientemente pequeños como para permitir relaciones interpersonales estrechas entre sus miembros. Por lo tanto, su tamaño suele oscilar entre 3 y 30 miembros, aunque los grupos de hasta 30 son poco frecuentes. El tamaño varía según el contexto organizativo, así como la complejidad y el plazo de la tarea.

De vez en cuando, un grupo grande de cientos o incluso miles de personas puede quedar guapa durante un período. Más acertadamente clasificadas como redes de pequeños grupos calientes, estas grandes organizaciones populares suelen mantenerse unidas por un núcleo central pequeño. Algunas son pequeñas empresas populares, que parecen mantener su presión incluso a medida que crecen. Otras son organizaciones protegidas, como los Institutos Nacionales de Salud (NIH) en sus inicios. El Congreso aisló a los NIH y les concedió la libertad de supervisión durante varios años. Durante ese período, los NIH se convirtieron en una organización popular, innovadora, arriesgada, emocionante y productiva. Lo mismo ocurrió con Bell Labs en sus años de gloria científica, cuando estaban aislados de manera similar de las presiones diarias que sufrían otras unidades del Sistema Bell. A pesar de que crecía de tamaño, los laboratorios Bell mantuvieron su temperatura durante mucho tiempo.

La segunda característica de los grupos calientes es que casi siempre son temporales y tienen una duración relativamente corta. Comparten el feliz atributo de disolverse cuando terminan su trabajo. A diferencia de muchas unidades de las organizaciones tradicionales, los grupos populares no tratan de garantizar su longevidad. Se dedican a la excelencia, la velocidad y la flexibilidad; y cuando los grupos calientes terminan, terminan. En raras ocasiones, algunos miembros permanecen unidos y hacen equipo en otros proyectos, como algunas parejas del equipo de diseño original del Macintosh.

¿Dónde crecen los grupos calientes?

Una de las razones por las que los grupos calientes son poco frecuentes es porque solo crecen en las condiciones más especiales. El entorno dentro de la corporación madre debe ser hospitalario y el entorno externo debe ser desafiante.

Condiciones internas.

Al igual que las trufas, los grupos calientes no se domestican fácilmente. Las instituciones bien organizadas suelen sofocarlas, mientras que las empresas del tipo que el profesor James March de la Universidad de Stanford llamó una vez «anarquías organizadas» parecen proporcionar un terreno bastante fértil para el crecimiento. Los grupos populares tienen que sentir que, de alguna manera, pueden estar solos, sin encajar demasiado bien en los objetivos preestablecidos de una organización.

Los grupos populares no se domestican fácilmente. Las instituciones bien organizadas suelen sofocarlas.

Apertura y flexibilidad

Si bien una tarea intrigante puede ser el imán que une a las personas en un grupo potencialmente popular, a menudo grupos pequeños de personas con intereses y valores compartidos que se superponen generan sus propias tareas y se convierten en grupos populares. Esto, por supuesto, requiere un acceso fácil e informal a través de los niveles jerárquicos y más allá de los límites departamentales, divisionales y organizacionales. De hecho, creemos que esa concepción espontánea es una forma de génesis muy común en los grupos calientes. Con frecuencia aparecen en nuevas organizaciones de empresas emergentes que aún son flexibles y desaparecen a medida que esas organizaciones crecen y se calcifican.

Pensemos, por ejemplo, en la adolescencia de Apple Computer. A principios de la década de 1970, la gente de Apple, de arriba a abajo, tenía una media de 20 años. La cultura primitiva de Apple era emocionante, urgente, extravagante, desafiante, lista para enfrentarse a Big Blue (IBM) y a cualquiera que se interpusiera en su camino. Además, la cultura abierta de Apple era coherente con la de su sucursal en el norte de California.

Por lo tanto, no es de extrañar que el producto estrella de Apple, el Macintosh, lo desarrollara un grupo pequeño y popular formado por personas de toda la empresa. Dirigido principalmente por el agresivo, carismático y rápido Steve Jobs, el grupo se vio impulsado por el ennoblecedor desafío de construir ordenadores pequeños para las masas. IBM, por el contrario, fabricó máquinas monstruosamente enormes para unas pocas empresas. Apple ocuparía la cima de la montaña moral, prometiendo un ordenador pequeño y ágil en cada maceta. Como muchos otros grupos populares, ese grupo dedicado a Macintosh ideó y utilizó sus propios símbolos emocionales: los miembros ondeaban una calavera y huesos cruzados desde un asta de bandera, con el logotipo de Apple en la cuenca del ojo. ¿Qué podría expresar mejor su desafío juvenil y de espíritu libre al aburrido y viejo establecimiento?

Independencia y autonomía

La historia de éxito del Macintosh ilustra algo que se ve repetidamente en las organizaciones que tienen éxito con el crecimiento de grupos populares: para ayudar a mantenerlos calientes, es aconsejable dejarlos en paz durante períodos de tiempo razonables. Dar margen de maniobra a los grupos populares es difícil para muchos directivos que, comprensiblemente, quieren mantenerse en estrecho contacto con lo que sucede en sus organizaciones. Mantener las manos alejadas también puede resultar difícil desde el punto de vista burocrático: los controladores y administradores existen para asegurarse de que todos los miembros de la organización cumplen las normas. Sin embargo, como ya hemos visto, para ayudar a mantener calientes a los grupos calientes, los altos directivos deben permitirles pasar un tiempo considerable antes de que se exijan sobornos.

Las personas primero

La idea de que las personas atractivas crean grupos populares tiene un corolario organizativo: las organizaciones que dan prioridad a las personas, como las que vimos en el ejemplo de Bell Labs, desarrollan grupos populares obsesionados con las tareas. Por paradójico que parezca, las organizaciones que hacen más hincapié en las personas que en las tareas generan grupos calientes que se centran incansablemente en las tareas.

Las organizaciones que priorizan a las personas, no las que dan prioridad a las tareas, generan grupos populares que se centran incansablemente en las tareas.

¿Por qué? La respuesta es sencilla: las organizaciones que primero dedican mucho esfuerzo a seleccionar a sus personas y, después, les dan suficiente margen de maniobra y oportunidades de interactuar probablemente generen grupos que crearán tareas desafiantes para sí mismas. La lógica del diseño organizacional tradicional es todo lo contrario: primero, defina la tarea con mucho cuidado; luego, divídala en partes del tamaño individual y, finalmente, seleccione a las personas con las habilidades y aptitudes adecuadas para cada parte. Estas organizaciones restringen y limitan el comportamiento y las actividades de sus personas. Los grupos populares no prosperan en esos entornos.

Las grandes universidades siguen siendo, en gran medida, organizaciones que priorizan a las personas. Seleccionan sus facultades con mucho cuidado y, después, les conceden una enorme libertad para interactuar de manera informal. Los buenos colegios suelen buscar a los mejores candidatos en cada campo amplio en lugar de buscar personas para ocupar nichos muy definidos. A pesar de toda la política interna que afecta a muchas universidades, la relativa apertura del debate dentro de sus culturas siempre ha sido un rico semillero tanto para las personas populares como para los grupos populares.

Pensemos también en ese segmento del mundo empresarial en el que las organizaciones temporales son la regla y no la excepción. Las productoras cinematográficas independientes son un ejemplo. Para cualquier proyecto, los productores deben reunir un grupo de escritores, directores, actores, camarógrafos, patrocinadores financieros y más. La mayoría de las veces, esas agrupaciones temporales no se convierten en grupos populares. Son simplemente un grupo de especialistas que hacen sus propias cosas. Pero si el productor selecciona a las mejores personas y lidera el proyecto con fe y pasión, y si el proyecto en sí mismo adquiere una gran importancia para el equipo, hay una posibilidad razonable de que un conjunto tan diverso se convierta en un grupo popular.

La búsqueda de la verdad

Los grupos populares parecen prosperar en las organizaciones que se dedican profundamente a buscar la verdad. Muchas organizaciones de investigación de la industria y el gobierno tienen estilos de gestión bastante tradicionales y jerárquicos, por lo que a primera vista parece poco probable que sean lugares donde buscar grupos populares. Sin embargo, en la mayoría de estas instituciones, como en los Laboratorios Bell, existen grupos populares porque prevalecen las tradiciones y las costumbres de la ciencia, que valoran mucho la búsqueda de la verdad. Esos valores científicos tradicionales, junto con la comprensión de que los fracasos frecuentes son una característica ineludible del proceso de investigación, se combinan para hacer que incluso las instituciones de investigación más autoritarias apoyen por completo tanto a los grupos populares como a las personas populares.

Condiciones externas.

Dos de las fuentes de presión grupal más poderosas y de acción rápida siempre han sido las crisis y la competencia. En las nuevas condiciones y los plazos ajustados que generan las grandes crisis, la apremiante tarea que nos ocupa supera las preocupaciones «normales» sobre el poder y el control. Las jerarquías formales y los sistemas de estatus suelen suspenderse en la búsqueda desesperada de cualquier cosa que pueda restablecer el equilibrio. Durante las crisis, es posible que se escuchen nuevas voces y se consideren alternativas que antes se ignoraban. Pensemos en los acontecimientos de la Segunda Guerra Mundial. Un oscuro teniente coronel, Dwight D. Eisenhower, fue ascendido a un puesto de enorme poder; las mujeres fueron bienvenidas en trabajos que antes estaban reservados a los hombres; y se financió a grupos populares de científicos para que llevaran a cabo su brujería atómica en las gradas del estadio de la Universidad de Chicago.

O pensemos en la crisis del Tylenol de hace más de una década, cuando se inyectó cianuro en varios frascos de cápsulas de Tylenol, lo que provocó la muerte de siete personas. En ese caso, todo Johnson & Johnson pareció calentarse. Un comité de alta dirección debatió las opciones durante largas horas. Casi de la noche a la mañana, el personal de RR.PP. de la empresa produjo vídeos para su uso en cadenas de televisión. El personal de ingeniería y diseño volvió a empaquetar rápidamente el producto para hacerlo más a prueba de manipulaciones. Miles de empleados realizaron más de un millón de visitas personales a médicos, hospitales y farmacéuticos de todo el país para recuperar la confianza en la marca Tylenol.

Las crisis, por supuesto, no siempre generan grupos populares. Algunas organizaciones vuelven al autoritarismo extremo en las crisis: los líderes (o aspirantes a líderes) toman el mando y gritan órdenes. Los lectores recordarán que cuando dispararon al presidente Ronald Reagan y el vicepresidente George Bush estaba fuera de la ciudad, el secretario de Estado Alexander Haig se metió en problemas con su declaración que limitó su carrera: «Yo tengo el control». La explicación habitual de ese comportamiento es que, en las crisis, el tiempo es esencial y la gente piensa: No tenemos tiempo para reuniones jodidamente tontas. En muchas crisis, es cierto. Sin embargo, en muchos otros se invoca esa afirmación para justificar la acción precipitada de líderes asustados o egocéntricos.

La competencia, como las crisis, puede generar mucha energía y dedicación. Pero, si bien los competidores fuertes y visibles pueden ganar la eliminatoria de grupos, es peligroso contar demasiado con la competencia como motivador a largo plazo. Por ejemplo, si bien los equipos del instituto o la universidad pueden encontrar el desafío de la competencia enormemente motivador, los equipos profesionales muestran un poco menos de esa presión competitiva. Los jugadores profesionales, al fin y al cabo, son veteranos experimentados. El entusiasmo de su juventud se ha visto opacado por las lesiones, las disputas salariales y otros elementos del gran negocio del deporte profesional. Lo mismo ocurre con las empresas maduras. Puede que hayan tenido un calor competitivo hace una o dos décadas, pero con el paso de los años contraen un toque de artritis. Los buenos competidores son geniales para ayudar a los grupos populares a empezar, pero no se puede confiar en ellos a largo plazo.

Condiciones emergentes.

La tecnología de la información moderna y la proliferación de alianzas entre las organizaciones pueden facilitar el proceso de autogeneración que lanza muchos grupos populares. Puede ser difícil encontrar una masa crítica de personas que compartan intereses, valores y estilos de pensamiento en una sola organización. En nuestro nuevo mundo de redes y comunicación instantánea, con límites suaves, la tasa de natalidad de grupos populares interorganizacionales e incluso transnacionales debería aumentar. Sospechamos que Internet generará un gran número de grupos populares.

¿Quién crea grupos populares? ¿Y quién hace que sigan adelante?

Los grupos populares siempre los forman y dirigen personas y, en su mayoría, por individualistas a los que, por su propia naturaleza, les encanta seguir rutas marcadamente independientes en la vida. Un subconjunto de la población de personas que comienzan la mayoría de las cosas, son personas con un amor intrínseco por los desafíos. No es la ambición lo que los impulsa sino el espíritu de investigación. También les gusta demostrar que pueden hacer lo que otros insisten en que no se puede hacer.

Los individualistas, impulsados por un espíritu de investigación más que por la ambición, lideran grupos calientes.

Aun así, el individualismo por sí solo está lejos de ser suficiente. No cabe duda de que muchos emprendedores son individualistas y, por supuesto, los grupos populares suelen echar raíces en el suelo empresarial. Sin embargo, según nuestra experiencia, la mayoría de los emprendedores individualistas son no grandes cultivadores de grupos calientes. Prefieren dirigir sus propios programas. No tienen paciencia para compartir sus objetivos y visiones con los demás, ni sienten la necesidad. Solo un subconjunto de esos individualistas fuertes e intrínsecamente impulsados tiene tanto el interés como la capacidad de hacer crecer grupos calientes. Ese subconjunto, que llamamos individualistas conectivos, vale la pena echarle un vistazo más de cerca.

Los individualistas conectivos juegan en equipo con un ego fuerte; tienen confianza y estabilidad suficientes como para sentirse cómodos al incluir a otras personas en el acto. Comparten planes, metas y gloria de buena gana, incorporando múltiples enfoques e ideas. A diferencia de muchos otros individualistas emprendedores, los tipos conectivos no tienen que hacerlo todo por sí mismos. Por mucho que los padres puedan identificarse indirectamente con los logros de sus hijos, los individualistas conectivos pueden identificarse con los logros de sus grupos, ya sea como líderes, miembros o entrenadores.

Los individualistas conectivos se pueden dividir, a su vez, en tres subgrupos: conductores, que dirige la orquesta, mecenas, quienes lo apoyan y guardianes de la llama, quienes lo mantienen a lo largo del tiempo. Cuando los directores se ven desafiados por una idea, es probable que comiencen a formar un grupo de inmediato y que actúen como líderes inspiradores del grupo. El poder carismático de los directores es contagioso y atrae a otros a unirse, ayudar e identificarse con el grupo. Ese poder carismático puede emanar de la extravagancia de muchos directores, pero también se debe a su extraordinaria habilidad, que atrae a las mejores y más brillantes mentes jóvenes a sus proyectos.

Los directores de grupos populares tienen un poder carismático que es contagioso; atraen a otros para que se unan, ayuden e identifiquen con el grupo.

A los directores les va mejor en entornos cara a cara, donde sus estilos personales inspiran a su gente. A menudo, se presentan como líderes de empresas pequeñas e innovadoras o de unidades autónomas dentro de grandes empresas. También se encuentran creando organizaciones de voluntarios, dirigiendo unidades de servicios especiales en el ejército o iniciando todo tipo de actividades estudiantiles en las universidades. Los conductores ocupan un lugar destacado en las organizaciones. Sus voces fuertes, aunque no siempre son queridas, siempre se escuchan. Se convierten en figuras destacadas, de las que se habla y se cotillea mucho. Todo el mundo sabe sus nombres.

Los clientes se comportan de manera muy diferente. Son catalizadores en la formación de grupos populares sin convertirse en miembros activos: el profesor de instituto que inspira a un grupo de estudiantes a enfrentarse a desafíos difíciles y emocionantes, el jefe de voz suave que, de alguna manera, siempre parece poner en marcha un grupo importante. Los mecenas protegen y nutren a sus grupos. Por lo general, funcionan de forma discreta, a menudo de forma casi invisible: entrenan, escuchan, ofrecen sugerencias. En las grandes organizaciones, muchas personas ni siquiera saben sus nombres, pero las personas que sí los aprecian. Los clientes son especialmente valiosos para las organizaciones. Si bien la energía personal de los directores puede generar pequeños grupos exitosos que duren una generación, es más probable que los clientes construyan culturas duraderas que apoyen de forma rutinaria el crecimiento de nuevos grupos populares.

Los guardianes de la llama, dedicados a resolver cierto problema básico, alimentan a los grupos calientes de forma secuencial a lo largo de sus carreras. En busca de la solución a ese problema, se dan cuenta de que la finalización de una tarea por parte de un grupo caliente normalmente genera nuevas e interesantes posibilidades. Los guardianes de la llama acaban alimentando nuevas ideas, nuevas soluciones y nuevos socios en una larga cadena de grupos populares.

Una función fundamental de los líderes, sean del tipo que sean, es proporcionar señales de ruta para el grupo caliente. Estos indicadores de progreso suelen ser de dos tipos: marcadores duros, que indican un movimiento real y mensurable hacia la finalización de la tarea; y marcadores suaves, en forma de aprobación y aliento del líder y de los demás.

Todos pueden ver marcadores duros: «Ya hemos terminado la cuarta parte de nuestro proyecto. Nos quedan seis más». O: «Una vez que resolvamos este problema, tendremos un camino despejado». Estos marcadores recargan las baterías y indican que el grupo va por una senda positiva y progresiva; sin embargo, a menudo son difíciles de crear. En muchas de las tareas pioneras que suelen realizar los grupos populares, simplemente no existen marcadores firmes. No hay señales de tráfico en la naturaleza inexplorada. Los marcadores blandos se vuelven entonces fundamentales para mantener el latido del corazón de un grupo caliente. Sin embargo, estos marcadores requieren la gestión del significado. Los indicadores suaves son las voces de consuelo, aliento y apoyo de personas en cuya competencia y sentido común confía el grupo: «¡Buena idea! Sigamos esforzándonos». O: «Está bien. Así que esas dos alternativas no funcionaron. Probemos con la tercera alternativa».

Grupos populares en crecimiento

Las organizaciones del siglo XXI necesitarán la capacidad de mantenerse al día de un ritmo intenso de cambios, así como la capacidad de remodelarse continuamente. Ya no podemos construir nuestras sedes organizativas con el obsoleto supuesto de que durarán 100 años. Los estilos corporativos rígidos y antiguos, como la inflexible sede de acero y piedra que los simbolizaba, se están convirtiendo rápidamente en pintorescos vestigios de cosas del pasado.

Un grupo atractivo es una forma de grupo pequeño que puede ser especialmente eficaz para realizar ráfagas relativamente cortas e intensivas de trabajos altamente innovadores. Sin embargo, si queremos aprovechar los beneficios de los grupos populares, tenemos que reconocer y aceptar algunos de sus posibles costes. Como cualquier otra herramienta poderosa, los grupos calientes pueden ser peligrosos si se manejan mal. Los grupos populares funcionan de forma poco convencional, un hecho que a menudo preocupa a la organización en general. En su dedicación incondicional a una tarea, los grupos populares pueden ignorar o desafiar muchas reglas convencionales, lo que causa sensación en otros sectores de la organización. Aislados en un grupo activo, los miembros dejan de estar disponibles temporalmente para otras partes de la organización. Puede que se vuelvan ciegos ante sus propios defectos e impermeables a las críticas. Puede que parezcan arrogantes y desdeñosos ante los empleados de otros sectores de la organización. Puede que se agoten y se nieguen a alistarse en el próximo grupo popular.

Es probable que algunos altos directivos interpreten estas turbulencias organizativas como disruptivos para un funcionamiento fluido y ordenado. Como resultado, a menudo tratan de eliminar los grupos calientes que lo causan. Sin embargo, otros directivos más conectivos percibirán esa misma turbulencia como un estimulante para su organización, lo que acelerará su metabolismo y ayudará a inculcar un sentido de urgencia.

Para los ejecutivos que piensan que más grupos populares podrían ayudar a conmover los corazones y las mentes de su gente, queda la cuestión de cómo hacer que sucedan. Hay algunas sugerencias que los gerentes pueden seguir para crear un entorno lo suficientemente fértil como para que crezcan los grupos calientes: dejar espacio a la espontaneidad; fomentar la intensidad intelectual, la integridad y el intercambio; valorar la verdad y hablar de ella; ayudar a derribar barreras; seleccionar personas con talento y respetar su automotivación y capacidad; y utilizar la tecnología de la información para ayudar a construir relaciones, no solo para gestionar la información.

En algún momento en el futuro, puede que entendamos los grupos calientes lo suficientemente bien como para poder fabricarlos, pero, hasta ese momento, una metáfora agrícola es más apropiada que una de fabricación. Por el momento, hay que permitir que los grupos calientes crezcan; hay que alimentarlos en lugar de diseñarlos. Al igual que las plantas, es mejor cultivarlas a partir de semillas cuidadosamente seleccionadas, cultivarlas y darles suficiente espacio para que maduren.