Los hospitales no pueden mejorar sin mejores sistemas de gestión

En todos los debates ruidosos y necesarios sobre cómo reformar la atención médica en los Estados Unidos antes de que lleve al país a la quiebra, hay un elemento que se pasa por alto continuamente: los sistemas de gestión empleados por los hospitales. Los líderes de los buenos hospitales de todo el país están trabajando arduamente para reducir el despilfarro y los costes adicionales y mejorar la calidad de la atención y la satisfacción de los pacientes. Los equipos se esfuerzan por mejorar la atención médica en sus instituciones de diversas maneras, incluida la reducción del número de pacientes readmitidos en los hospitales a los 30 días del alta, las esperas en la sala de emergencias, el tiempo entre un ataque al corazón y una angioplastia con balón, por nombrar algunas. Sin embargo, muchos de esos fervientes reformadores se están postulando con furia porque no tienen el sistema de gestión que respalde sus objetivos. Peor aún, los anticuados sistemas de gestión por objetivos suelen funcionar para socavar todas las buenas obras de los equipos de mejora de primera línea.

Estos 20 th Básicamente, el sistema Century tiene un liderazgo que establece objetivos que los gerentes deben alcanzar. Si los directivos alcanzan los objetivos, son recompensados. Los objetivos incumplidos provocan la pérdida de estatura, el descenso o el despido. El sistema fomenta ciertos comportamientos, como las burocracias de arriba hacia abajo y buscar a quién culpar por los problemas o los objetivos incumplidos en lugar de cómo solucionarlos o alcanzarlos. El intercambio de información suele considerarse más amenazante que útil.

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  Una colaboración de los editores de Harvard Business Review y NEJM Group, que exploran cómo los proveedores pioneros están haciendo que se produzcan cambios.

El reciente Escándalo de la Administración de Veteranos es una buena ilustración. Los gerentes del VA fueron recompensados por reducir o mantener el tiempo que los pacientes tardaban en conseguir una cita en Phoenix y en otros centros del país. Sin ayuda ni orientación para mejorar sus procesos internos y con un número cada vez mayor de pacientes que necesitaban ayuda, los gerentes de Phoenix manipularon los horarios y falsificaron los registros para que pareciera que cumplían sus objetivos. Las necesidades de los pacientes no estaban satisfechas, pero recuerde: el objetivo era reducir la métrica del tiempo de espera, no satisfacer las necesidades de los pacientes.

Desde que dejé mi puesto como CEO de Thedacare, un gran sistema de salud de Wisconsin desde la cuna hasta la tumba, en 2008, he estudiado a más de 160 organizaciones de salud en 16 países. He visto suficientes similitudes en las organizaciones de éxito como para sugerir un marco para el nuevo enfoque de gestión de la atención médica. El éxito comienza con definir un propósito claro (no docenas de iniciativas estratégicas), definir los pocos indicadores que son fundamentales para mejorar la atención a los pacientes y establecer los principios fundamentales que impulsan los nuevos sistemas. Por ejemplo, el principio del «respeto por las personas» significa que los líderes respetan a los cuidadores lo suficiente como para desarrollar un sistema en el que los cuidadores tengan el control de cambiar los procesos sin la participación de la dirección.

Se trata de un sistema de gestión por procesos, como el Sistema de Producción de Toyota. No se trata de conseguir unos cuantos objetivos clave. La gestión por procesos exige que los líderes sepan exactamente cómo se presta la atención a los pacientes y que, luego, guíen a los cuidadores de primera línea a mejorar esos procesos a diario. La mayoría de los procesos se rigen por un trabajo estandarizado, incluidas las actividades de gestión diarias. En mi nuevo libro La gestión se está recuperando, He destacado la labor de la Fundación Médica de Palo Alto, Seattle Children’s, Salem Health y otros en Norteamérica que están replanteándose con éxito todas las prácticas de gestión.

Las organizaciones de salud que han pasado a la gestión por procesos capacitan a todos los líderes, desde los supervisores de turno hasta los altos ejecutivos, para que dirijan sus equipos en la resolución de problemas con el método científico. Sin embargo, en este caso, no se espera que los gerentes y ejecutivos solucionen los problemas; quienes mejor conocen ese trabajo los capacitan para facilitar la resolución de problemas.

En cada nivel de la dirección, los líderes ayudan a crear su propio trabajo estándar. Los mandos intermedios, por ejemplo, recorren sus subordinados directos todas las mañanas y hacen preguntas específicas (a menudo con guion) sobre los desafíos del día. Un ejemplo es un debate sobre la «hoja de estado». La hoja de estado contiene las preguntas que los gerentes y ejecutivos hacen cuando van a un lugar de trabajo (la unidad de cuidados intensivos, la sala de emergencias, etc.) El objetivo de las preguntas es entender el estado de la obra. En la sala de medicina y cirugía, el debate sobre la hoja de estado entre un gerente y un director de enfermería podría incluir una conversación sobre qué pacientes corren el riesgo de sufrir caídas en la actualidad o si hay personal adecuado para atender las necesidades de los pacientes ( agudeza del paciente). A continuación, la directora se reúne con un equipo de primera línea para coordinar las actividades de resolución y mejora de los problemas antes de reunirse con su propio superior para analizar las observaciones del día, actualizar las actividades de mejora, etc.

Cada ejecutivo y gerente mantiene una lista de habilidades y conocimientos necesarios para ser eficaces a su nivel. Por ejemplo, ese mismo gerente intermedio tiene que ser capaz de enseñar a resolver problemas científicos con el método planificar, hacer, estudiar y actuar. También necesita ser capaz de capacitar eficazmente a otras personas sobre el trabajo estándar de la unidad. Y, por último, necesita saber cómo eliminar cualquier obstáculo que impida la mejora de su equipo. La directora no tiene el control de todo lo que ocurre; es una facilitadora que lidera el cambio.

El sistema está diseñado para llevar la toma de decisiones al equipo más pequeño de primera línea del trabajo. Las conversaciones diarias a lo largo y ancho de la cadena de liderazgo transmiten información vital sobre las condiciones de primera línea a los ejecutivos, a la vez que trasladan las decisiones estratégicas a toda la organización. Esto ayuda a garantizar no solo que la estrategia esté bien informada, sino también que todos trabajen en los problemas correctos.

En el Hospital General de San Francisco (SFG), una de las mayores organizaciones de atención médica con redes de seguridad pública de California, la información se comparte a diario entre los niveles de administración para que todos entiendan lo que es importante. El director de operaciones (COO) se reúne con sus subordinados directos durante la semana en la sala. A continuación, se entabla una conversación para determinar qué problemas se han identificado en los últimos dos días y qué está sucediendo para solucionarlos. Si se ha producido una serie de errores de conciliación de medicamentos, por ejemplo, la COO hará preguntas para que su subordinado comprenda el problema con mayor profundidad.

Por el contrario, un COO de gestión por objetivos le diría a la subordinada qué hacer y la culparía por el mal desempeño. Este proceso de «catchball» entre los ejecutivos y los gerentes y los gerentes y los equipos de primera línea, garantiza que los líderes sepan dónde están las barreras y las interrupciones del flujo y que los gerentes y el equipo de primera línea sepan lo que el COO cree que es importante. No hay duda de dónde se van a tomar las decisiones. Los equipos de primera línea tienen una autoridad clara para tomar decisiones, pero pueden ejercerla con el conocimiento de lo que los niveles superiores de la dirección están intentando lograr en general. Este año se han implementado 23 nuevas ideas de mejora en el consultorio quirúrgico 3M de SFG. El resultado ha sido una reducción del 76% en el tiempo total de los episodios de atención a los pacientes, incluidos el registro, la habitación, las visitas al médico y la espera. El tiempo total de experiencia comenzó en 206 minutos y se ha reducido a 49 minutos.

Para la mayoría de los líderes de la salud, esto requiere un gran cambio personal. Tenemos que cambiar nuestras docenas de proyectos e iniciativas estratégicas favoritos por unos cuantos indicadores clave. El Hospital Infantil del Este de Ontario (CHEO) tiene cinco indicadores clave, uno de los cuales es el número de días que los niños esperan para las citas, las pruebas, etc. El objetivo del CHEO es reducirlo en 50 000 días en los próximos dos años.

Los líderes de la salud tienen que hacer preguntas sencillas y repetidas veces, como «¿Qué es lo que realmente va a ofrecer una mejor relación calidad-precio a los pacientes?» Muchos de nosotros estamos acostumbrados a decirle a la gente lo que tiene que hacer, a dar conferencias en lugar de hacer preguntas. Peor aún, estamos acostumbrados a culpar en lugar de fomentar la investigación y ayudar a los demás a resolver sus propios problemas.

Los ejecutivos deben liderar con humildad, no con poder. Los ejecutivos y todos los demás directivos de la organización deben convertirse en estudiantes del trabajo y dejar de necesitar (parece que tienen) todas las respuestas. Lo más importante es que deben ser mentores, entrenar y enseñar. La nueva función de liderazgo consiste en ayudar a otras personas a buscar mejores formas de prestar atención, eliminando los defectos, reduciendo las esperas y permitiendo que todos trabajen al máximo de lo que les da la licencia.

La administración es una parte importante de la crisis actual de costes y calidad en la atención médica. Pero como están demostrando los resultados positivos en las organizaciones que han adoptado un sistema de gestión por procesos, puede y debe ser una parte importante de la solución.