El CEO de Honeywell habla sobre cómo evitó los despidos

Fotografía: Getty Images

La idea: Cuando llegó la Gran Recesión, muchas empresas se «reestructuraron» y despidieron a miles de trabajadores. Al pedir a los empleados que se tomaran vacaciones sin goce de sueldo, Honeywell se posicionó para la recuperación.

Cuando llegué a Honeywell, en 2002, la empresa había pasado por un período difícil. En 1999, se fusionó con AlliedSignal y poco después cerró con la adquisición de una empresa llamada Pittway. Las tres culturas nunca se integraron, Honeywell no había obtenido beneficios en repetidas ocasiones y la empresa había anunciado cancelaciones acumuladas de 8 000 millones de dólares. Después de haber estado en la industria química durante más de 100 años, tenía responsabilidades ambientales que nunca se habían abordado. Honeywell había tenido tres directores ejecutivos en cuatro años y también había tenido una gran rotación a nivel directivo. Prácticamente no existía una cartera de nuevos productos, porque los directivos habían estado desinvirtiendo para aumentar los beneficios.

En mis primeros cinco años aquí, nos esforzamos por solucionar muchos de esos problemas. Instituimos una contabilidad más conservadora y abordamos nuestras responsabilidades ambientales. Invertimos en nuevos productos y servicios y nos expandimos al extranjero. La parte de nuestros ingresos que proviene de fuera de los Estados Unidos aumentó del 41% en 2002 al 54% en 2012. Hemos desarrollado nuestra base de dirección hasta el punto de que entre el 85 y el 90% de nuestras vacantes de alto nivel las cubren candidatos internos; antes solo lo hacían el 50%. Lo más importante es que hemos establecido una cultura de «One Honeywell» en la que nos centramos en la perspicacia empresarial, en escuchar al cliente y en hacer lo que decimos que vamos a hacer. A finales de 2007 habíamos restablecido nuestra credibilidad ante los inversores, la cotización de nuestras acciones se había más que duplicado y estábamos superando con creces al S&P 500 y a las medias de nuestros grupos homólogos.

Sin embargo, en septiembre de 2008 empezamos a ver un cambio en nuestro negocio. De repente, se cancelaban pedidos y no se hacían nuevos. Pronto se hizo evidente que EE. UU. estaba en recesión y que, como gran empresa industrial, íbamos a ver cómo nuestros resultados se debilitaban. Los únicos negocios de nuestra cartera que se mantuvieron bien fueron los de defensa, aeroespacial y eficiencia energética. Todo lo demás había caído.

Las empresas como la nuestra tienen dos costes principales: el material que utilizamos para fabricar los productos y las personas. En una recesión, los costes de los materiales (costes directos) caen de forma natural; solo compra menos cosas a medida que disminuyen los pedidos entrantes. También puede trabajar de forma holgada buscando oportunidades para reducir los costes indirectos, como los viajes y otros gastos que no son fundamentales para la empresa. Reducir los costes de personal, que en una empresa industrial suelen representar entre el 30 y el 40% de los costes totales, es más difícil. Las empresas suelen reaccionar «reestructurándose»: recortan, por ejemplo, un 10% de la fuerza laboral, asumen una gran carga contra los beneficios y siguen adelante. Hicimos algunas reestructuraciones en 2008-2009, pero nunca me ha gustado ese enfoque de la recesión. Así que nos aseguramos de que cualquier reestructuración que acordáramos durante ese período fuera permanente (en otras palabras, no solo en respuesta a la recesión sino, más bien, lo que fuera mejor para la eficiencia y la rentabilidad de las empresas a largo plazo) y no tendría ningún impacto en nuestra capacidad de obtener mejores resultados en la recuperación.

A medida que mi equipo directivo empezó a buscar opciones, volvimos a la idea de las licencias: los trabajadores se toman vacaciones sin goce de sueldo pero permanecen empleados. La opinión generalizada es que, dado que las licencias extienden el dolor a toda la fuerza laboral, perjudican la moral, la lealtad y la retención de todos, por lo que sería mejor despedir a un número menor y centrarse en los que tienen un desempeño débil. También son un desafío desde el punto de vista logístico. Para implementarlas, teníamos que cumplir con las leyes estatales individuales y también con las leyes de otros países en los que hacemos negocios. El proceso no salió a la perfección. Mirando hacia atrás, reconozco algunos errores evidentes que cometimos y, si tuviera que volver a hacerlo, haría un par de cosas diferentes. Pero, en general, nuestra decisión de utilizar las licencias en lugar de los despidos fue un éxito.

Por qué los despidos sustituyeron a las licencias

Peter Cappelli es profesor de Administración George W. Taylor en The Wharton School y autor de Por qué la gente buena no puede conseguir trabajo: la brecha de habilidades y lo que

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La falsa promesa de despidos

Cuando llegué a la empresa, pensaba que teníamos demasiada gente. Durante los siguientes cinco años, logramos mantener el número de empleados sin cambios (a pesar de que las ventas aumentaron a una tasa de crecimiento anual compuesta del 10%) y eliminamos a algunos empleados con bajo rendimiento realizando evaluaciones de desempeño más rigurosas y no cubriendo puestos que quedaban vacantes por la deserción normal. Cuando llegó la recesión, nuestra plantilla aún no era tan baja como podría haber sido, así que si hiciéramos despidos, no estaríamos «cortando huesos». Pero optamos por las licencias, por varias razones. La mayoría de los directivos subestiman la disrupción que crean los despidos; consumen a todos los miembros de la organización durante al menos un año. Los directivos también suelen sobreestimar los ahorros que lograrán y no entienden que incluso las recesiones graves suelen terminar más rápido de lo que la gente espera. Queríamos estar preparados para la recuperación tan pronto como llegara, ya fuera blanda o en forma de V, y las licencias eran una forma de posicionarnos para cualquier resultado.

Para entender ese razonamiento, mire lo que realmente ocurre cuando se hacen despidos. Cada persona despedida recibe, de media, unos seis meses de indemnización por despido y servicios de recolocación. Básicamente, se necesitan seis meses para empezar a ahorrar dinero. Las recesiones suelen durar de 12 a 18 meses, tras los cuales la demanda se recupera, por lo que es bastante común que una empresa tenga que empezar a contratar personas aproximadamente un año después de su gran despido, deshaciéndose de los ahorros que había empezado a conseguir apenas seis meses antes. Piense un minuto en los costes de un despido del mismo modo que pensaría en una inversión tradicional en una planta o un equipo. Imagínese ir a ver a su jefe y decirle: «Quiero gastar 10 millones de dólares en una nueva fábrica. Tardaremos seis meses en alcanzar el punto de equilibrio y, luego, tendremos que dirigir la fábrica durante seis meses. Pero en ese momento tendremos que cerrarlo». Usted nunca haría eso. Sin embargo, cuando se trata de reestructurar los costes para despedir empleados, todo el mundo parece pensar que tiene sentido.

Esto se debe a que, cuando se enfrentan a una recesión, a los directivos les resulta difícil mirar hacia el futuro, hacia la recuperación. Si le preocupa que la recesión dure para siempre, puede creer que los ahorros que se logren con un despido serán permanentes. Pero no es así como funciona realmente. He sido líder durante tres recesiones y nunca he oído a un equipo directivo hablar de cómo las decisiones que tome durante una recesión afectarán al rendimiento durante la recuperación. Pero en 2008 y 2009 seguí reiterando ese punto: habrá una recuperación y tenemos que estar preparados para ella.

Tanto los despidos como las licencias pueden generar problemas de comportamiento y costes, y se podría argumentar que las licencias son más duras en algunos sentidos. Pero queda un hecho: los despidos son mucho más disruptivos para la organización, tanto a corto como a largo plazo. Incluso los empleados que se quedan están muy distraídos, porque han perdido amigos y están preocupados por su propio trabajo. Para mí, esa no es forma de hacer funcionar un ferrocarril.

Los desafíos de las licencias

Les dijimos a nuestras empresas que pidieran a todos los trabajadores que se tomaran una serie de semanas libres sin goce de sueldo durante el primer semestre de 2009. El número de semanas variaba según la empresa (la media de licencias era de tres a cinco semanas, en bloques de una semana) y los líderes empresariales reevaluaban su situación cada pocas semanas para comprobar si eran necesarias más licencias. Este enfoque presentaba sus propias dificultades. Algunos estados tienen leyes muy estrictas sobre lo que constituye trabajo, por lo que a veces teníamos que quitarles los teléfonos inteligentes y los portátiles a las personas para asegurarnos de que no revisaban el correo electrónico de la oficina durante una licencia. En algunos países extranjeros, las normas y aprobaciones gubernamentales nos impidieron conceder licencias en absoluto. Pero en la mayoría de los lugares el programa funcionó sin problemas, al menos al principio. Durante la primera o segunda semana recibimos comentarios positivos: la gente se sentía bien al hacer sacrificios, porque sabía que estaban ayudando a salvar puestos de trabajo, tal vez los suyos propios, quizás los de un colega. Sin embargo, a medida que las licencias se prolongaron, su actitud empezó a cambiar. Algunas personas se quejaron: «No puedo vivir con este salario». Algunos llegaron a la conclusión de que no habrían estado entre las personas despedidas, así que empezaron a resentirse por el sacrificio.

También nos enfrentamos a desafíos cuando nuestros altos ejecutivos —mis subordinados directos— consideraron que también deberían ser cesados, como gesto simbólico. Para mí, fue una solidaridad equivocada y una falta de visión. Les dije que no podíamos permitirnos la ausencia de líderes durante este período. También les recordé (y a nuestros empleados) que, como líderes, recibían más de la mitad de su compensación anual en forma de bonificación, por lo que, aunque los empleados perdieran cinco semanas de salario, de media, los líderes perderían mucho más. «Confíe en mí, en porcentaje, se verá gravemente afectado», les dije. La conclusión era que necesitábamos que siguieran trabajando.

El rap de las licencias es que penalizan a los mejores y hacen que se vayan. Sin embargo, nuestra «lamentable rotación» disminuyó significativamente.

Para el verano de 2009, la gente estaba muy ansiosa. Querían saber cuántas semanas más de licencias podrían ser necesarias. Todavía no nos planteamos los despidos, pero empezamos a analizar los costes de las prestaciones para ver si podíamos encontrar formas de ahorrar más dinero sin dejar a la gente sin trabajo. Intenté explicarles a todos —tanto a los empleados como a mis altos ejecutivos— que teníamos tres grupos cuyos intereses teníamos que equilibrar: los clientes, los inversores y los empleados. Penalizar a los clientes no era una opción y los programas de productos tenían que seguir adelante. Así que el problema tendría que dividirse entre los inversores (en forma de rentabilidad más baja) y los empleados (en forma de reducción salarial). Encontrar el equilibrio adecuado era un desafío, pero creo que lo hemos conseguido.

Preparado para la recuperación

La economía se mantuvo débil durante la mayor parte de 2009. Durante los primeros nueve meses del año, los líderes de nuestra unidad tuvieron dificultades para hacer sus previsiones de ventas porque la demanda siguió debilitándose. Sin embargo, a pesar de la caída de las ventas en 2008-2009, la empresa mantuvo su alta rentabilidad y mantuvo los tipos de margen de sus segmentos, lo que es muy difícil de hacer en una recesión.

Durante el cuarto trimestre de 2009, nuestras previsiones de ventas dejaron de bajar y, en enero de 2010, mi equipo y yo empezamos a hablar de una recuperación. Cuando los pedidos empezaron a recogerse, quedó claro que estábamos bien preparados en comparación con nuestros competidores: nuestro inventario y los tiempos de entrega eran mejores y, como habíamos retenido a nuestra gente, nos resultó más fácil conseguir nuevos negocios.

Datos y finanzas internacionales de Honeywell

Fundada: 1885 Sede central: Morristown (Nueva Jersey) Empleados: 132,000 Fuente:

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Observamos nuestra rotación con mucha atención mientras la economía repuntaba. El rap de las licencias es que penalizan a los mejores y hacen que se vayan. Pero, de hecho, nuestra «lamentable rotación» (el número de empleados que nos gustaría conservar y que, sin embargo, eligen marcharse) disminuyó significativamente. Eso tiene sentido para mí. En términos generales, no todo es cuestión de dinero: las personas no son mercenarias y quieren formar parte de algo exitoso que sea más grande que ellos. Teníamos un buen historial desde 2002, teníamos muchos empleados que creían en lo que hacíamos y lo comunicamos con claridad. La gente podía darse cuenta de que las cosas no permanecerían mal para siempre, así que aguantaron.

Aun así, creo que cometimos dos errores al implementar nuestro programa de licencias. La primera fue la forma en que informamos a los empleados de los sacrificios que haría. Al principio de la recesión, decidí que no aceptaría una bonificación en 2009. En ese momento, mi bonificación anual rondaba los 4 millones de dólares, por lo que era significativo. Cuando los empleados me preguntaban en las reuniones del ayuntamiento cómo afectaría la recesión a mi compensación, siempre respondía con la respuesta política del gobierno corporativo: «Esa no es mi decisión, depende de la junta». Todo el mundo habría estado mejor si hubiera dicho que ya he decidido renunciar a mi bonificación.

El segundo error fue que cuando decidimos dejar que las unidades individuales determinaran cuántas semanas de licencia necesitaban, deberíamos haber dejado claro que no queríamos que impusieran licencias estandarizadas en sus negocios. Por ejemplo, algunas de nuestras unidades despidieron a trabajadores en China, donde los ingresos seguían creciendo. Los empleados de los mercados emergentes tienen muchas oportunidades, y solicitar licencias en un mercado en rápido crecimiento creó algunos problemas de recursos humanos y una angustia organizacional que podríamos haber evitado.

Aun así, creo que nuestra decisión de utilizar licencias en lugar de despidos fue la correcta y que nos las arreglamos para hacer bien alrededor del 90% de la implementación. Espero que no tengamos que volver a hacerlo, pero si lo hacemos, me aseguraré de que llegamos al 100%.