Llegando al punto óptimo intergeneracional

No hay tema más candente en la gestión de recursos humanos en la actualidad que cómo gestionar a los millennials (también conocidos como la generación Y), los miembros de la fuerza laboral de 30 años o menos. Los millennials son los «niños de hoy en día». que preocupa a los directivos de generaciones anteriores. Los desafíos típicos a los que se enfrentan las personas mayores al trabajar con los millennials surgieron durante una conversación que mantuve recientemente con un grupo de ejecutivos. Por ejemplo: «Antes podía dar un pedido a un empleado joven y esperar que se ejecutara de una vez. Ahora tengo que dedicar 20 minutos a explicar por qué es importante».

El estereotipo con el que se etiqueta a los millennials es así: son una generación de adictos a los teléfonos inteligentes que viven de los comentarios y los elogios, carecen de la deferencia adecuada, tienen derecho a avanzar rápidamente pero no están dispuestos a «pagar sus cuotas», priorizan la vida personal y el equilibrio entre la vida laboral y personal por encima de las necesidades de los empleadores y piensan que deberían poder trabajar donde, cuando quieran y como quieran. Si bien este retrato impulsa un mercado sólido de formación laboral multigeneracional, malinterpreta las cualidades de los empleados nacidos en las dos últimas décadas del siglo XX, al tiempo que exagera las diferencias entre ellos y los empleados de más edad.

Hay un punto óptimo intergeneracional al que debemos aspirar, un punto de máxima participación para todos los empleados. Pero nos lo perdemos al obsesionarnos con las pequeñas diferencias y sacarlas de contexto, y al no apreciar las similitudes entre los empleados de diferentes edades. Si le resulta difícil relacionarse con sus empleados más jóvenes y motivarlos, es probable que lo atribuya, al menos en parte, a las diferencias entre su generación y la de ellos. Después de todo, ¿qué generación no se ha dejado desconcertar por el comportamiento de la siguiente ni ha cuestionado sus valores? Un reciente Hora artículo de revista on the Millennials ofreció esta cita de un escritor de cuarenta y tantos años: «Los profesores veteranos dicen que nunca en su experiencia los jóvenes estuvieron tan sedientos de placer como ahora… tan egoístas». ¿La fuente de la cita? Una carta publicada en El Atlántico en 1911.

¿Qué hemos aprendido de la investigación comparativa sobre generaciones? Los estudios a gran escala que utilizan muestras aleatorias y medidas validadas solo han encontrado ligeras diferencias en las actitudes y los valores laborales de los millennials y los miembros de las generaciones mayores. Además, la mayoría de las diferencias se deben a factores distintos de la pertenencia generacional. Por ejemplo, pensemos en la percepción común de que los millennials tienen muchas más probabilidades de pasar de un empleador a otro. Resulta que la tenencia es un indicador mucho más importante de la intención de dejar de fumar; es decir, las personas que han trabajado más tiempo para un empleador tienen menos probabilidades de irse. Los millennials tienen una permanencia más corta que los empleados de más edad en promedio simplemente porque han trabajado menos años. En cuanto a esta y otras diferencias observadas, confundir correlación con causalidad contribuye en gran medida al estereotipo de la generación del milenio. Entender qué hay detrás de las diferencias de comportamiento y actitud que los gerentes perciben entre los miembros de las diferentes generaciones es un paso importante para alcanzar un punto óptimo intergeneracional.

Una forma importante en la que los millennials se diferencian de las generaciones anteriores es su relación con la tecnología y su facilidad con ella. El uso generalizado de los ordenadores y la tecnología social desde su nacimiento ha dado forma a las formas en que buscan información, resuelven problemas, se relacionan con los demás y se comunican. Son expertos en buscar información y esperan que esté fácilmente disponible. Se sienten cómodos contactando directamente con las personas de una manera que puede resultar desconcertante para los empleados de más edad, cuyas relaciones laborales tradicionalmente se han visto limitadas por la jerarquía de la organización. Como Nilofer Merchant ha observado, la tecnología social está cambiando la naturaleza del poder en las organizaciones. Cuando está acostumbrado y es experto en encontrar información y compartirla libremente, no tiene sentido tener la información encerrada en varias partes de la estructura organizativa. De hecho, parece frustrantemente anticuado. Qué significa esto para los directivos de más edad: deben pasar de ser controladores de la información a facilitar su uso compartido y colaborativo para lograr los objetivos de la organización.

Un segundo cambio que vale la pena mencionar es la relativa debilidad del contrato psicológico entre los millennials y las organizaciones. Al contrario del estereotipo, esto no se debe a que las personas de este rango de edad carezcan de compromiso o capacidad de lealtad. Más bien, se trata de una evolución social lógica y predecible en respuesta al debilitamiento general del contrato de trabajo en nuestra sociedad, impulsada por las prácticas de gestión que han reducido la seguridad laboral y laboral para la mayoría de las personas de la fuerza laboral. Dado que las personas son las principales responsables de la gestión de sus propias carreras, no es realista esperar una dedicación total a un empleador. Por otro lado, si su organización quiere reforzar el contrato psicológico, es crucial entender qué es lo que motiva a los millennials. La herramienta más poderosa para fomentar el compromiso de los millennials con la organización es la siguiente: ofrecer oportunidades periódicas de aprendizaje y desarrollo, no solo a través de la formación, sino también mediante una variedad de tareas desafiantes, la oportunidad de trabajar con personas que les impartan conocimientos valiosos y comentarios periódicos sobre el desarrollo. Resulta que así es como se fomenta el compromiso de los empleados de todas las edades.

Esto me lleva a mi punto más importante: es esencial que los directivos entiendan y respondan a las similitudes entre las generaciones actuales de la fuerza laboral. Una investigación de la Universidad de Carolina del Norte muestra que Los millennials quieren las mismas cosas de sus empleadores que hacen la Generación X y los baby boomers: un trabajo desafiante y significativo; oportunidades de aprendizaje, desarrollo y progreso; apoyo para integrar con éxito la vida laboral y personal; trato justo y compensación competitiva. Es más, las tres generaciones están de acuerdo en las características de un líder ideal: una persona que lidera con el ejemplo, es accesible, actúa como entrenador y mentor, ayuda a los empleados a ver cómo sus funciones contribuyen a la organización y desafía a los demás y los hace responsables.

Recuerde hacerse las dos preguntas siguientes cuando empiece a sentirse frustrado por un empleado de la generación del milenio: 1) ¿Qué factores de la experiencia del empleado podrían estar causando este comportamiento? y 2) ¿Es realmente esta persona tan diferente de los empleados de más edad? He aquí un último ejemplo: el tan discutido deseo de los millennials de tener opciones de trabajo flexibles. En primer lugar, considere las cosas desde la perspectiva de la generación del milenio. Una de las razones por las que los millennials valoran tanto el trabajo flexible es porque llevan toda la vida utilizando la tecnología para trabajar de forma flexible. En algunos casos, entienden mejor cómo trabajar de manera flexible que sus gerentes. En segundo lugar, ¿son los únicos que quieren flexibilidad? No. Resulta que la generación X y los baby boomers valoran la flexibilidad laboral igual. Ahora considere por qué existe esta similitud: en su base, la flexibilidad consiste fundamentalmente en tener el control de las condiciones de trabajo y en contar con la confianza y el respeto del gerente y el empleador. Las investigaciones establecieron que estos son factores clave de la motivación y el compromiso mucho antes de la invención del teléfono inteligente.

Independientemente de la generación a la que represente, ser consciente de sí mismo y aprender a entender las perspectivas de los demás le permitirá ser más eficaz en el trabajo. Si es un millennial, superar el estereotipo negativo requiere que transmita el siguiente mensaje central a través de su comportamiento, día tras día: estoy aquí para trabajar duro, contribuir a la organización, aprender de usted y desarrollar mis habilidades. Si dirige a los millennials, su comportamiento diario debería transmitir este mensaje: lo valoro y confío en usted, me comprometo a ayudarlo a dar lo mejor de sí y me importa la calidad de su experiencia en esta organización.

Mejorar su capacidad de relacionarse con los millennials lo convertirá en un mejor director de todos sus empleados. Porque, a pesar de lo que sugiera el estereotipo, atraer eficazmente a los millennials no consiste en permitir que los empleados usen vaqueros y lleven a sus perros al trabajo, tío. La clave es ofrecer un trabajo desafiante y significativo, comunicarse, ayudar a los empleados a ver su contribución y asegurarse de que tienen la oportunidad de aprender y crecer. El mejor director para los millennials, los miembros de la generación X y los baby boomers es una persona que tiene una orientación como entrenador, que es consciente del talento e intereses de los empleados, que los apoya y los empuja a rendir a niveles más altos de los que creían que podían y que se preocupa por la calidad de su experiencia. Trabaje para lograrlo y llegará al punto óptimo intergeneracional.