Contratación de intangibles

Los dos candidatos al puesto de director financiero en una importante firma de Silicon Valley parecían casi idénticos: su educación, experiencia laboral e historial de ascensos eran notablemente similares. Entonces, alguien del comité de búsqueda se dio cuenta de que un candidato se graduó en la universidad con honores y el otro no.

Cuando se le preguntó al candidato que no se graduó con honores por qué no lo había hecho, explicó que cuando estaba en la universidad había estado casado y tenía dos hijos y tenía un trabajo a tiempo completo porque se había visto obligado a pagar su propia parte.

«Y luego», dice Bill Rusher, miembro del comité, «se detuvo a mitad de la frase y dijo: ‘Eso es un montón de tonterías. La verdadera respuesta es que no era prioritario para mí graduarme con honores en esa época. Si hubiera sido una prioridad, habría descubierto la forma de hacerlo’».

Su actitud sin excusas le valió el puesto, afirma Rusher, CEO de la firma de búsqueda de ejecutivos con sede en San Francisco Rusher, Loscavio y Lo Presto. «La voluntad de asumir la responsabilidad de sus acciones es una característica que realmente buscamos y, de hecho, hicimos nuestra selección en función de eso».

Ya sea que intente ocupar un puesto de nivel ejecutivo o uno más cercano a la primera línea, los intangibles, como la actitud, pueden marcar la diferencia entre un empleado que demuestra ser simplemente competente y uno que pasa a brillar. Por supuesto, los candidatos serios suelen tener que cumplir con una base determinada en términos de educación y experiencia. Pero más allá de eso, pasan a primer plano otros criterios para evaluar el rendimiento del candidato dentro de uno, tres o cinco años. Y los expertos en contratación, como Rusher, señalan que un candidato que demuestre una habilidad excepcionalmente sólida en la resolución creativa de problemas, por ejemplo, pero que carezca del perfil educativo y de experiencia que busca el director de contratación puede resultar ser la mejor opción.

La disposición a tomar rutas poco convencionales para resolver un problema, la habilidad de mediar en conflictos y la independencia mental para cuestionar el status quo; si bien esos rasgos pueden resultar difíciles de descubrir durante el proceso de entrevista, el juego vale la pena. Esto es especialmente cierto, por ejemplo, los profesionales de recursos humanos y los directores de contratación, si su empresa pertenece a un sector que evoluciona rápidamente, tiene objetivos de crecimiento ambiciosos o está experimentando un cambio organizativo importante. Le recomiendan seguir un proceso de tres pasos:
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1. Determine qué intangibles quiere**

Antes de que el primer candidato vaya a una entrevista, determine qué rasgos intangibles busca y cuánto deben tenerse en cuenta a la hora de tomar la decisión de contratación. Laurence Haughton, consultor de gestión y autor de No es lo que diga… es lo que hace: cómo seguir adelante en todos los niveles puede hacer que su empresa triunfe o fracase(Currency/Doubleday, 2004), sugiere hacerse las siguientes preguntas sobre las exigencias del puesto:

• ¿Qué importancia tiene la resolución creativa de problemas? Si la persona que va a contratar necesita revitalizar una marca casi moribunda, ir más allá de los procedimientos estándar para encontrar soluciones únicas para los clientes o consolidar las cadenas de suministro que actualmente ofrecen líneas de productos muy diferentes, busque la capacidad de esa persona para encontrar soluciones trabajando de forma creativa tanto dentro como fuera de los sistemas existentes.
• ¿La calma ante el fuego es imprescindible? ¿Trabajará la persona en un entorno de trabajo particularmente impredecible y, a veces, desagradable, por ejemplo, con ciclos de demanda muy variables o una intensa competencia intradepartamental? Si es así, necesita a alguien que pueda mantener la calma y hacer frente a la crisis.
• ¿Qué importancia tiene la agilidad de aprendizaje? Si el entorno competitivo es volátil e impredecible, los cambios son la regla, quien ocupe el puesto debe tener la flexibilidad y la agilidad necesarias para aprender y adaptarse rápidamente.
• ¿Es imprescindible la capacidad de hacer el trabajo mediante la influencia y la persuasión? En las organizaciones planas y en las culturas que dan prioridad a la cooperación y la colaboración, la habilidad de utilizar la persuasión y la influencia es una habilidad fundamental. ¿El candidato ha trabajado en entornos que han perfeccionado esta habilidad? ¿Demuestra la inteligencia emocional necesaria para colaborar eficazmente con los demás y conseguir el apoyo de personas sobre las que no tendrá ningún poder formal?

2. Elabore preguntas específicas

Pensar en cada una de las preguntas de la lista anterior ayudará a definir qué intangibles buscar en un candidato. Al revisar los currículums, «busque experiencias que, cuando se hablen, revelen los rasgos de personalidad del candidato», escribe Haughton. Por ejemplo, para evaluar qué tan bien aprende la persona en el trabajo, intente encontrar un punto de su historial laboral en el que haya entrado en un territorio desconocido. Pregunte por una vez en la que sintió que estaba por encima de su cabeza y cómo lo afrontó. Para evaluar qué tan bien un candidato hace frente a los conflictos y a los cambios repentinos, no le pida que describa lo que haría en una situación hipotética, sino que pregúntele qué hizo en respuesta a una crisis laboral inesperada en el pasado.

3. Distinguir lo real de lo memorístico

Los candidatos a un puesto de trabajo son, en general, un grupo experto; por lo general, se les da bastante bien leer las señales que usted o sus colegas pueden proyectar inconscientemente. Discernir cuándo un entrevistado es genuino y cuándo solo le dice lo que cree que quiere escuchar.

Cuando Tom Loker, el COO de Ramsell Holding Corporation(anteriormente Ramsell Corporation), una organización de salud pública de Pleasanton, California, que presta servicios del Programa federal de asistencia farmacológica contra el SIDA; entrevista a los solicitantes de empleo, busca cualquier indicio de falta de sinceridad o apatía. Como su organización presta servicios a poblaciones frágiles y vulnerables, afirma que es crucial contratar personas con un compromiso genuino con los ideales de la organización. «El ajuste cultural es casi más importante que el ajuste educativo; se puede obtener educación», afirma.

Con ese fin, a menudo deja de lado el currículum de un candidato y simplemente dice: «Dígame quién es». Otra de sus preguntas favoritas empuja a la candidata a ahondar en sus prioridades: «Hábleme de lo que hace que se levante por la mañana y no tenga nada que ver con el trabajo».

Los candidatos no pueden confiar en las respuestas de memoria a este tipo de preguntas, afirma Loker. Da altas calificaciones a los candidatos cuyas respuestas muestran honestidad y pasión. «Las personas que me interesan son las que participan en la conversación», afirma. «Ellos son los que se inclinan hacia adelante, bajan los brazos y se animan mucho. Los que se quedan quietos con las manos cruzadas no suelen estar comprometidos».

En cualquier entrevista, Haughton dice: «Ponga su radar en alto, tal como lo haría si se reuniera con la pareja de su hijo o hija o con sus compañeros de cuarto de la universidad». La gente debería dar lo mejor de sí durante una entrevista de trabajo, por lo que cualquier vibra negativa (arrogancia, impaciencia o falta de sinceridad) es demasiado importante como para ignorarla. Si duda de sus propios instintos, pida una segunda opinión.

¿Qué más puede hacer para comprobar si ve el artículo original? Amplíe la entrevista para que cualquier hechizo forzado tenga la oportunidad de desaparecer. Y utilice el tiempo para ver cómo el candidato aborda los conflictos. Haughton habla de un gerente que habitualmente no está de acuerdo con al menos una de las declaraciones de un candidato. La forma en que los candidatos responden a un desafío así puede resultar reveladora, afirma. ¿El candidato se mantiene agradable y profesional a la hora de defender su punto de vista, o se irrita o se pone agresivo? ¿Ceda a la presión demasiado rápido? ¿Indaga al interrogador para obtener más detalles para entender de dónde viene el desafío?

El payoff

Un talento para la resolución creativa de problemas, la habilidad de mantener la gracia bajo presión, la tenacidad de perseverar a pesar de los obstáculos: entrevistar y contratar para esos intangibles pone en marcha una buena relación laboral. ¿Por qué? Porque cuando la persona llega para su primer día, ya ha dedicado tiempo a aprender qué es lo que la motiva. Haughton dice: «Si comienza con una conexión mucho más fuerte, es más probable que tenga agendas coincidentes y comprenderá mejor cómo dar forma a su desarrollo».

Judith A. Ross es escritora de negocios que vive en Concord, Massachusetts.

Este artículo apareció en la edición de enero de 2007 de Harvard Management Update.