Contratación y gestión en tiempos turbulentos

Durante el último mes, viajé desde mi base en Argentina a los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido para dar una serie de discursos y pronto partiré para otra gira, esta vez a Italia. Es comprensible que los ejecutivos con los que me reúno estén nerviosos. En cada país, tras las recientes elecciones y referendos, se enfrentan a incertidumbres políticas, sociales y económicas que nunca nos habríamos imaginado hace apenas un año.

¿Cómo pueden gestionar los líderes actuales esta nueva normalidad? En tiempos turbulentos (y, como argentino, he visto muchos) pienso a menudo en Jano, el dios romano de los principios y los finales, del que se deriva el nombre del primer mes del año nuevo, enero. Janus simbolizó la génesis del mundo y de la vida humana, el inicio de nuevas eras históricas y empresas económicas. Defendió el cambio y la transición —del pasado al futuro, de la barbarie a la civilización, de la juventud a la edad adulta— y la mayoría de las veces se le representa con dos cabezas mirando en direcciones opuestas. Su habilidad para mirar hacia atrás es lo que le permitió ver el camino a seguir con tanta claridad. Su horizonte era a muy largo plazo.

Creo que los ejecutivos y las organizaciones deben seguir este modelo, sobre todo en lo que respecta a invertir en talento.

Considere investigación de Ranjay Gulati, Nitin Nohria y Franz Wohlgezogen, de la Escuela de Negocios de Harvard, en la que evaluaron el desempeño de 4 700 empresas en tres recesiones. Descubrieron que solo el 9% ocupaba mejores posiciones y que lo que unía a ese pequeño grupo de ganadores era un enfoque «progresista»: eran extremadamente selectivos a la hora de recortar las inversiones y estaban atentos a las oportunidades.

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Las pruebas anecdóticas respaldan este punto de vista. Basta con echar un vistazo a los primeros días de Hewlett-Packard. El final de la década de 1940 fue una época difícil para el incipiente fabricante de equipos electrónicos que, con el tiempo, se convertiría en una de las empresas de tecnología más conocidas de los Estados Unidos. La Segunda Guerra Mundial había dejado los negocios lentos y las finanzas tensas. Pero, con legiones de grandes ingenieros saliendo a raudales de laboratorios militares estadounidenses que estaban cerrando o que pronto cerrarían, los legendarios fundadores de HP, Bill Hewlett y Dave Packard, se dieron cuenta de que no podían dejar pasar por alto una oportunidad de contratación tan increíble. Cuando se les preguntó cómo podían darse el lujo de añadir trabajadores durante una recesión, su respuesta fue sencilla: «¿Cómo podríamos permitírnoslo? no ¿para?» Años más tarde, cuando se les preguntó por quién había contribuido más al éxito de HP a lo largo de los años, citaron de forma rutinaria su voluntad de atraer a las personas adecuadas sin importar el clima económico externo.

Mi empresa, Egon Zehnder, tiene una historia similar. A principios de la década de 2000, tras el estallido de la burbuja de las puntocom, las perspectivas para nuestro sector —la búsqueda de ejecutivos— eran sombrías. La guerra de talentos parecía haber terminado, la facturación se desplomó y nuestros márgenes de beneficio se redujeron. Luego llegaron los ataques del 11 de septiembre de 2001, seguidos de crisis económicas en toda regla en los Estados Unidos y Europa, el miedo al SARS en Asia y la guerra, con todas las incertidumbres que ello conlleva, primero en Afganistán y luego en Irak. Una reacción natural habría sido obedecer las señales a corto plazo y reducir personal y, de hecho, eso es lo que hicieron la mayoría de nuestros competidores, despidiendo hasta un 50% de su personal. Pero apenas redujimos el tamaño. Seguimos contratando a excelentes consultores y elegimos a todos los candidatos que se presentaron como socios durante ese período.

Cuando el mercado se recuperó, estábamos preparados para aprovechar la oportunidad. Tras iniciar la recesión con aproximadamente la mitad del tamaño de nuestro mayor competidor, al final estuvimos casi iguales: crecimos un 150% en seis años, duplicamos nuestra facturación por consultor y aumentamos significativamente nuestros beneficios. Si bien otras firmas sufrieron importantes pérdidas financieras, nosotros nunca perdimos ni un centavo.

Pasemos rápidamente a la próxima crisis financiera mundial. Fui ponente en la conferencia de directores ejecutivos de Fortune 500 de 2008 y escuché con interés cómo BCG presentaba las conclusiones de un estudio realizado en asociación con la Asociación Europea de Gestión de Personas. Preguntaron a 3.400 ejecutivos de más de 30 países, incluidos 90 altos directivos de recursos humanos, cuál sería su respuesta a la inminente recesión y la respuesta frecuente fue «reducir la contratación». Al mismo tiempo, los participantes de la encuesta reconocieron que una de las tres respuestas más eficaces a la crisis anterior, y la que se consideró que tuvo el impacto más positivo en el compromiso de los empleados (de una lista de 22), había sido la contratación selectiva de personas con alto rendimiento de la competencia. BCG consejo era, por lo tanto, similar al de los profesores de la HBS.

Entonces, como hoy, los líderes, y especialmente los directores ejecutivos y sus consejos de administración, deben recordar las lecciones de Janus. Si bien la crisis actual puede parecer abrumadora, son quienes mantengan la calma, recuerden el pasado y planifiquen el futuro los que triunfen.