How to Identify and Hire Truly Entrepreneurial Leaders

Los emprendedores se han convertido en los nuevos héroes del mundo empresarial. De la misma manera que Robert McNamara y sus colegas de Ford Motor Company «Whiz Kids» elevaron a los directores generales a estrellas, figuras como Mark Zuckerberg y Steve Jobs han convertido a los emprendedores en los últimos íconos empresariales. En la Escuela de Negocios de Harvard, donde asesoro el programa de desarrollo profesional, incluso los estudiantes que tienen previsto unirse a firmas de primera línea y no tienen intención de lanzar nunca empresas emergentes se sentirían insultados si alguien les dijera que no son «emprendedores». Entiendo por qué: el emprendimiento es muy valorado en el mercado laboral actual. Las empresas de todas las formas y tamaños aspiran a que las vean como altamente innovadoras, ágiles y ágiles, cualidades que tradicionalmente se atribuyen a los emprendedores.

Sin embargo, en sus esfuerzos de contratación, las empresas no tienen una forma científica de separar a los verdaderos emprendedores de otros candidatos con talento. En cambio, recurren a estereotipos amplios.

En mi investigación, he explorado cómo las empresas pueden abordar ese problema. En un esfuerzo por entender qué hace que los emprendedores sean especiales, he comparado los resultados de las pruebas psicológicas de más de 4000 emprendedores de éxito de varios países con los de unos 1800 líderes empresariales que se describieron a sí mismos como directores generales pero no como emprendedores. Como era de esperar, los dos grupos tenían mucho en común. En 28 de las 41 dimensiones del liderazgo, había poca o ninguna diferencia entre sus habilidades. Sin embargo, al analizar más de cerca y combinar sus evaluaciones de habilidades con datos sobre sus intereses vitales y rasgos de personalidad, descubrí que los emprendedores tenían tres características distintivas: la capacidad de prosperar en la incertidumbre, un deseo apasionado de crear y ser propietario de proyectos, y único habilidad de persuasión. También descubrí que muchos de los rasgos que se asocian comúnmente a los líderes empresariales no se aplicaban realmente.

Por ejemplo, los emprendedores no siempre son excepcionalmente creativos. Pero son más curiosos e inquietos. No buscan riesgos, pero encuentran que la incertidumbre y la novedad les motivan. En este artículo abordaré algunos de los mitos sobre los emprendedores y explicaré la realidad con más matices. También ofreceré consejos prácticos y basados en pruebas sobre las preguntas de las entrevistas y la selección de currículums que los directores de contratación pueden utilizar para distinguir a los candidatos emprendedores de otros talentos con alto potencial.

Conozca sus requisitos

Antes de querer contratar líderes empresariales, los directivos deben responder a una pregunta importante: ¿La empresa realmente necesita uno? No todos los desafíos organizacionales requieren un enfoque empresarial. En mi investigación, los fundadores exitosos como grupo obtuvieron una puntuación extremadamente alta en una escala que mide el deseo de poder y control, y notablemente más alta que la de los líderes no empresariales. Esta cualidad puede provocar conflictos en situaciones en las que compartir la información y el poder es vital para el desempeño de la organización. Es más, a menudo no funciona bien en las organizaciones que tienen estructuras matriciales establecidas, que necesitan límites porosos entre los grupos de trabajo o que requieren altos niveles de colaboración.

Los directores de contratación deberían considerar detenidamente el desafío de liderazgo particular para el que están contratando. Si se trata de una situación totalmente nueva, un cambio o cualquier otra circunstancia que exija una iniciativa intensiva en un proyecto contenido, es probable que un estilo empresarial añada valor. Pero si la situación implica una matriz de unidades de trabajo altamente interdependientes, sería mejor que buscara un perfil de liderazgo diferente.

Si llega a la conclusión de que lo que su organización necesita es un líder empresarial, entonces es importante entender el carácter empresarial de una manera sofisticada y matizada. Echemos un vistazo ahora a las percepciones populares sobre el emprendimiento y a lo que, según las investigaciones, realmente impulsa a las personas que son buenas en ello.

El estereotipo: Los emprendedores son inusualmente creativos.

La verdad más sutil: Los emprendedores buscan curiosamente aventuras, aprendizaje y oportunidades.

Una idea popular es que los emprendedores y las personas que disfrutan de entornos innovadores y en constante cambio son más creativos que otros. Pero hay muchos tipos de creatividad en los negocios. Algunos directivos, por ejemplo, son muy creativos a la hora de arreglar las cosas que están estropeadas y disfrutan del desafío de devolver un sistema a un estado anterior de funcionamiento óptimo. Si bien es cierto que los emprendedores sobresalen en su forma de pensar original, también lo hacen muchos no emprendedores. En realidad, lo que diferencia a las personas emprendedoras es algo ligeramente diferente, algo a la vez más amplio y profundo de lo que normalmente se evoca con la palabra «creatividad». Es la capacidad de prosperar en la incertidumbre.

Un aspecto fundamental de esta dimensión es apertura a nuevas experiencias. En mi investigación, descubrí que es el rasgo único que más distingue a los líderes emprendedores de sus pares más convencionales.

La apertura a nuevas experiencias consiste en tener una necesidad incansable de explorar y aprender. Implica no solo la voluntad de avanzar en entornos impredecibles, sino también un mayor estado de motivación que se produce al borde de lo desconocido y lo no probado. Para las personas que obtienen una puntuación alta en esta dimensión, lo desconocido es motivo de emoción más que de ansiedad.

Pensemos en Charlotte Yates, que llevó su estilo de liderazgo empresarial a Sprint e IBM antes de marcharse finalmente para ayudar a fundar la empresa de telecomunicaciones Telwares. Cuando estaba en un entorno empresarial más grande, se veía a sí misma adoptando un enfoque diferente del utilizado por la mayoría de sus colegas líderes. «No seguí el proceso de diseño de IBM ni su cadena de mando normal, porque mi tarea nunca se habría llevado a cabo», afirma. «No me veía con una caja muy definida; no veía los límites. Estaba mirando una hoja de papel en blanco y me dije: ‘Bien, ¿qué quiero crear aquí? ‘»

Los emprendedores disfrutan del proceso de «soñarlo». Al igual que Yates, están menos sujetos a las convenciones que sus homólogos corporativos y es más probable que asuman que las cosas se pueden hacer mejor. Por esta razón, prosperan en entornos en los que hay una oportunidad de mercado pero no hay ningún producto o servicio, o en los que hay un producto pero la estrategia de comercialización no está clara. Disfrutan de las primeras etapas de los proyectos y tienden a participar menos a medida que los proyectos se vuelven más rutinarios y estables.

El estereotipo: Los emprendedores disfrutan y buscan el riesgo.

La verdad más sutil: Los emprendedores se sienten más cómodos con el riesgo.

Otra opinión predominante es que a los emprendedores les encanta el riesgo, que disfrutan de la emoción de correr riesgos. Esto no es cierto; los emprendedores no son los paracaidistas del mundo empresarial. Como todo buen empresario, busca minimizar el riesgo en cada oportunidad. Sin embargo, muchos estudios han demostrado que los emprendedores se sienten más cómodos con el riesgo que los directivos convencionales. En otras palabras, cuando es necesario aceptar el riesgo para alcanzar el objetivo deseado, los emprendedores saben vivir mejor con ello y gestionar la ansiedad que puede estar incapacitando a los demás. Mi investigación también mostró que los colegas de los líderes empresariales los calificaron significativamente más que los ejecutivos más tradicionales en cuanto a la comodidad con el riesgo.

Los líderes emprendedores no son necesariamente más duros ni resistentes al estrés que sus homólogos corporativos. En las valoraciones de su resiliencia, extraídas de 360 reseñas, no encontré ninguna diferencia significativa entre los dos grupos. Más bien, lo que surgió fue que los entornos altamente impredecibles y ambiguos son, para los líderes empresariales, una fuente de motivación. Esta es la segunda razón por la que prosperan en la incertidumbre.

Evaluar la capacidad de prosperar en la incertidumbre

La apertura a nuevas experiencias y la comodidad ante el riesgo son los principales componentes de la capacidad de desempeñarse bien en entornos impredecibles, aunque muchas personas perciben mal lo esencial como la dureza, la resistencia o la resiliencia. Esas son cualidades muy deseables en un líder (y la situación de su organización puede exigirlas), pero no vienen al caso si busca un líder empresarial.

En cambio, esto es lo que hay que examinar: ¿Ha tomado el candidato decisiones que claramente favorecen la aventura y el aprendizaje por encima de las convenciones y la minimización del riesgo? Los ejemplos podrían incluir elegir una universidad menos reconocida para dedicarse a una pasión en particular; pasar un año en el extranjero en un entorno inusual como experiencia de crecimiento; optar por trabajar para una pequeña empresa altamente innovadora en lugar de en una gran empresa de marca; destinos de vacaciones que impliquen dificultades pero experiencias inusuales; vivir en una parte diversa e interesante de una ciudad en lugar de en los enclaves profesionales habituales; correr riesgos genuinos en funciones organizativas anteriores; y emprender proyectos para los que los recursos escasean y los resultados son inciertos.

Al ser entrevistados, los directores empresariales hacen preguntas audaces, toman la iniciativa en la conversación, muestran poca ansiedad por adaptarse o dar las respuestas deseadas y irradian un entusiasmo absoluto, casi impaciente. ¿Las respuestas de los candidatos parecen seguras o están «sujetas a reglas»? No pierda ninguna oportunidad que permita a los candidatos demostrar su voluntad y capacidad para explorar lo desconocido.

Las siguientes preguntas le ayudarán a identificar a los candidatos que prosperarán en la incertidumbre. Pero no busque las mejores respuestas; busque hasta qué punto el candidato defiende el valor de la exploración, el aprendizaje, los nuevos enfoques y la voluntad de asumir riesgos para lograr un resultado importante.

Algunas preguntas de la entrevista que debe tener en cuenta:

• ¿Qué es lo que más teme: la ansiedad o la frustración?
• ¿Está dispuesto a meterse en problemas para que pase algo importante?
• ¿Qué es más valioso: el instinto o la sabiduría? ¿Por qué?
• ¿Qué es más valioso: la imaginación o el análisis? ¿Por qué?
• Un explorador espacial busca personas para colonizar Marte. Mantenga una conversación entre la parte de usted que diría que sí a esta misión y la parte que diría que no.
• Nosotros (o un competidor) decidimos lanzar este producto de esta manera. ¿Cómo podríamos haberlo hecho de otra manera?
• Rápidamente, elija una opción de cada uno de los siguientes pares de palabras. (No intente puntuar estas respuestas, sino que busque un patrón general.)
• Coherencia o Flexibilidad  |   Probado o Potencial  |  Con cuidado o Atrevido  |  Explorar o Llegar a un acuerdo  |   Predecible o Posible  |   Bonificación o Salario  |   Seguridad o Oportunidad  |   Medalla o Joy | Rompecabezas o Lienzo en blanco | Ágil o Steady | Cambiar o Constant | Conocido o Desconocido | Paciencia o Emoción | Frontier o Inicio | Set o Abrir | Salvaje o Tame | Variedad o Certeza  |   Heredar o Crear

El estereotipo: Los emprendedores son más ambiciosos desde el punto de vista personal que otros líderes.

La verdad más sutil: A los emprendedores les impulsa la necesidad de ser propietarios de productos, proyectos e iniciativas.

Como se mencionó anteriormente, los líderes empresariales, como grupo, obtienen una puntuación excepcionalmente alta en cuanto a la necesidad de poder y control, y notablemente más que los directores generales convencionales (aunque ese grupo también obtiene una puntuación bastante alta). Intrigado por esto, entrevisté a emprendedores para obtener más información. Empecé a discernir una variación interesante de la necesidad de poder que a menudo se asocia a los líderes empresariales: para ellos, se trata menos del dominio y más de la propiedad. No se trata de tener supremacía sobre los subordinados ni de inspirar respeto o autoridad; se trata de tener el control sobre el producto acabado. De esta manera, los emprendedores tienen más en común con los autores y artistas que con los dictadores.

Los directores emprendedores son prácticos. Quieren estar en medio del bullicio y el ajetreo cuando una nueva empresa, día tras día, viene al mundo y empieza a caminar y luego a correr. No son de los que se sientan en oficinas de esquina decoradas con buen gusto moviendo piezas de ajedrez para una partida que se juega en los pisos por debajo de ellos. Quieren ser los artesanos con las manos sobre la arcilla húmeda. Quieren coger una pieza acabada del horno y decir: «Esto es mío», no en un sentido egoísta o adquisitivo, sino en el sentido de «doy forma a materiales que se convierten en cosas valiosas y útiles». Mucho después de que Apple se convirtiera en una de las empresas más grandes de la historia, Steve Jobs todavía tenía que participar en todos los debates críticos sobre diseño, tener los prototipos en la mano y evaluar cada detalle, desde el destello hasta el peso. El poder, para el espíritu empresarial, consiste en ser el propietario y la fuerza impulsora de una iniciativa.

Una líder empresarial a la que entrevisté, Andrea Kimmel, directora ejecutiva de Sweet Kiddles, una empresa emergente de cuidado infantil, lo expresó así: «Quiero que la gente me vea como la persona que puede hacer realidad las ideas. Para mí, parte de ser el jefe significa que la gente de la organización acudirá a mí para tratar de hacer que las cosas sucedan, para lograr cambios».

Esta expresión de poder es diferente del poder posicional (que se basa en su rango), el poder carismático (que influye en las personas a través de su personalidad) o el poder experto (cuando los demás ceden a sus conocimientos). Los líderes emprendedores no se ven a sí mismos ejerciendo el poder desde arriba. Consideran que su función es estar en el centro de un círculo y no en la cima de una pirámide. Un emprendedor puede ser carismático o no, pero su método no consiste en inspirar a las masas en la convención anual y luego bajarse del escenario y retirarse a la oficina de la esquina. Quiere participar en el juego inmediato.

Eso no quiere decir que los líderes empresariales no muestren aspectos de autoridad, experiencia o carisma, muchos sí. Pero el aspecto que los une no es el deseo de tomar decisiones. Para esos líderes, una empresa es una expresión para el mundo de lo que son.

Evaluación de la pasión por la propiedad

Para saber quién tiene ganas de participar activamente en los proyectos, de principio a fin, trate de averiguar lo siguiente: ¿El candidato ha sido fundador y no carpintero? En lugar de postularse para un cargo de la clase, por ejemplo, ¿creó un nuevo club, iniciativa universitaria o negocio? (Sin embargo, se deben conceder puntos por un patrón de búsqueda de liderazgo de cualquier tipo.) ¿Tomó decisiones al principio de su carrera que le dieran el control creativo? ¿Su camino ha sido atípico u oportunista más que uno de ascensos igualados? ¿Ha estado «a cargo de su vida» desde muy temprana edad? ¿Ha sido emprendedora, exitosa o no, en algún momento?

Entonces, esté atento a estas señales: ¿El candidato es «dueño» de la entrevista y empieza a esbozar una visión de cómo podrían cumplirse las exigencias del puesto? ¿Participa (idealmente sin arrogancia) casi de inmediato como «propietaria» mutua de algún problema en cuestión? ¿Busca garantías de que tendrá la autonomía necesaria para dirigir la nueva empresa?

Algunas preguntas de la entrevista que debe tener en cuenta:

• ¿A qué líderes empresariales admira? ¿Por qué?
• ¿De qué se enorgullece?
• ¿Qué hace que las nuevas empresas fracasen con más frecuencia: la falta de liderazgo o la falta de colaboración?
• ¿Cuál es una mejor actitud para un líder empresarial: pasión o profesionalismo?
• Psicológicamente, ¿se lleva el trabajo a casa?
• ¿Cuánto de lo que es es lo que hace en el trabajo?
• Rápidamente, elija una opción de cada uno de los siguientes pares de palabras. (De nuevo, no intente puntuar estas respuestas, sino que busque un patrón general).
• Propio o Gestionar  |   Sugerir o Directo  |  Plomo o Participar  |  Forma o Controlar  |   Capitán o Navegador  |   Titularidad o Título  |   Gracia o Potencia  |   Completo o Reflejar  |  Aspira o Lograr  |   Membresía o Posesión  |   Conocimiento o Potencia  |  Presidente o Ministro  |   Beneficio o Equidad

El estereotipo: Los emprendedores son vendedores naturales.

La verdad: Esta es correcta.

Mi investigación corroboró muchos estudios anteriores que destacaban la importancia de la confianza y la persuasión entre los líderes empresariales. Cuando es crucial llegar a algún lado o hacer que algo suceda, pero no está claro cómo hacerlo, primero debe creer que puede alcanzar su objetivo y, segundo, convencer a todas las personas cuya ayuda necesita de que usted también puede hacerlo, y muy a menudo, con pocas o ninguna prueba que lo respalde.

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  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre emprendimiento y empresas emergentes

  Innovación y emprendimiento Libro

  • Harvard Business Review

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Los emprendedores deben poder vender su visión a los posibles miembros del equipo antes de que tengan algo más que ofrecer. Muchos tienen que vender sus ideas a los inversores iniciales y, más tarde, a capitalistas de riesgo y socios de empresas conjuntas. Y todos los emprendedores deben poder vender al cliente.

Lo mismo se aplica a las personas que lideran nuevas empresas dentro de entidades corporativas más grandes. El reconocido ejecutivo automovilístico estadounidense Lee Iacocca fue un líder empresarial que dedicó toda su carrera a grandes entornos corporativos. Aunque se había formado como ingeniero, se pasó a la rama de ventas desde el principio y fue su habilidad de venta lo que lo hizo excepcional. Su habilidad de persuasión lo ayudó en todo momento. Dos de sus hazañas de venta adquirieron un estatus mítico: convencer a los líderes de Ford de que la empresa debía realizar una gran inversión en el desarrollo de un automóvil deportivo más económico (lo que llevó a la fenomenal historia de éxito del Mustang) y lograr que el Congreso aprobara una ley sin precedentes para rescatar a Chrysler.

Evaluación de la persuasión

Evaluar la persuasión es diferente de evaluar la capacidad de prosperar en la incertidumbre y la pasión por la propiedad. La mayoría de las pruebas provendrán directamente de las interacciones con los candidatos. Los líderes que ocupan un lugar destacado en esta dimensión irradiarán confianza y lo convencerán genuinamente de que pueden hacer su trabajo. Su confianza no parecerá fanfarronería o exageración, sino que parecerá fundada. Investigarán los temas relevantes y las posibles líneas de acción de una manera constante e inteligente. Serán honestos en cuanto a las incógnitas de la situación, pero, al mismo tiempo, no vacilarán en cuanto a su capacidad para superar las contingencias.

Estas son algunas preguntas de la entrevista sobre el comportamiento pasado que pueden resultar útiles, aunque las respuestas deberían ponderarse menos que el comportamiento y las actitudes reales del candidato durante el proceso de selección. Básicamente, debería evaluar esta dimensión del liderazgo empresarial como si estuviera contratando para un puesto ejecutivo de ventas.

Algunas preguntas de la entrevista que debe tener en cuenta:

• ¿Qué experiencia tiene con las ventas?
• ¿Podría hablarme de una experiencia de ventas particularmente difícil que haya tenido?
• ¿Podría describir una situación de la vida en la que era extremadamente importante que cambiara la opinión de los demás?
• ¿En qué se diferencia persuadir a un grupo de colegas ejecutivos de vender a un cliente?

CONCLUSIÓN

Los líderes excepcionales tienen mucho en común y la mayoría pueden adaptarse a las exigencias de los desafíos organizacionales a los que se enfrenten. Sin embargo, los líderes que son verdaderamente emprendedores sobresalen cuando una situación exige la propiedad total de una empresa o un problema, se motivan más a medida que aumenta la incertidumbre y tienen una notable habilidad para persuadir a los demás de que sigan su curso de acción. Este perfil puede resultar problemático en organizaciones complejas, en las que las unidades de negocio establecidas necesitan trabajar intensamente juntas, más allá de las fronteras, y los líderes necesitan compartir información y poder a diario. Pero si su organización necesita a alguien que convierta las ideas innovadoras en empresas independientes y en toda regla (o que invente y dé vida a modelos completamente nuevos), puede que sea el momento de contratar a un líder empresarial. Y siguiendo los consejos de este artículo, puede asegurarse de que encuentra lo que busca.