Contrata despacio, dispara rápido

Muchas empresas emergentes contratan rápido y disparan despacio. El sesgo por la velocidad, combinado con la presión por un alto crecimiento, lleva a muchos líderes a contratar rápidamente («Tenemos que cubrir este puesto) ahora!») pero es lento para despedir a los empleados con bajo rendimiento porque están ocupados y prefieren posponer las conversaciones incómodas y difíciles. Puede llevar a lo que Guy Kawasaki, cuando aún estaba en Apple, llamó «la explosión del bozo».

Esta dinámica llevó a una empresa de Silicon Valley a una temporada de crecimiento indisciplinado que llevó a un despido masivo. Era el equivalente organizacional a la cirugía a corazón abierto: en lugar de tener la disciplina diaria necesaria para mantener un equipo delgado y empresarial, los líderes esperaron a que las arterias de la organización se obstruyeran y los principales sistemas fallaran antes de provocar que toda la empresa sufriera un trauma mediante una cirugía correctiva masiva.

Compare ese comportamiento con el de una empresa de 700 personas con más de mil millones de dólares de ingresos anuales. Eso representa la asombrosa cifra de 1,4 millones de dólares de ingresos por empleado, una proporción que se ha logrado con cuidado, mediante el diseño.

Hace poco trabajé con la directora ejecutiva y sus 35 principales ejecutivos. Quieren crecer y, al mismo tiempo, mantener su ventaja empresarial y esbelta. Cuando presenté la idea de «contrata despacio, dispara rápido», pensé que podría parecer un poco provocativa. Pero tan pronto como mencioné la idea, el CEO interrumpió con entusiasmo. Ella dijo: «¡Tenemos esa idea desde hace una década!» Señaló a uno de los otros líderes de la sala y dijo que lo había aprendido de su padre, que dirigió una próspera empresa durante la Gran Depresión. El principio ha sido la clave del éxito de la empresa.

En una época de desempleo juvenil masivo en todo el mundo, el principio de «contrate despacio, dispare rápido» puede parecer insensible. Sin embargo, por tres razones, diría que este enfoque es más más compasivo que las alternativas.

En primer lugar, no le sirve al mundo crear empresas infladas y burocráticas que mueran lentamente. Necesitamos empresas sanas y en crecimiento, capaces de permanecer a largo plazo.

En segundo lugar, no es compasivo mantener a una persona, sino hacer que todo su equipo luche como resultado. Necesitamos equipos en los que todos puedan confiar el uno en el otro para hacer un gran trabajo. Si «contrata despacio, dispara rápido» suena duro o voluble, tenga en cuenta lo duro que es permitir que todo un equipo sea retenido como rehén por alguien que no debería haber sido contratado desde el principio. Y ya que estamos hablando del tema, carecer de coraje no es lo mismo que tener compasión.

En tercer lugar, intentar obligar a alguien a ser algo que no es no es sostenible ni humano. No sirve a la gente mantenerlos en el puesto equivocado, darles los mismos comentarios negativos semana tras semana, mes tras mes, año tras año. Su única y preciosa vida, para usar el término de Mary Oliver, vale más que eso. Por supuesto, si se puede encontrar el puesto correcto en la empresa, debería serlo. Pero cuando alguien realmente no encaja bien, reasignarlo no es la respuesta. Esto solo traslada el problema a otra parte del edificio.

Para «contratar despacio, disparar rápido», empezar por siendo absurdamente selectivo a la hora de contratar. Mark Adams, director general de Vitsoe, el licenciatario mundial de la colección de muebles de Dieter Ram, aborda la contratación con una selectividad increíble. Lo que quiere descubrir es quién es un natural en forma. Además de varias entrevistas, su equipo y él hacen que posibles empleados vengan a trabajar con ellos durante un día. Ninguna de las partes se ha comprometido; es solo una oportunidad para que cada una de las partes se vea de la forma más natural posible.

Por ejemplo, hace poco un posible empleado les ayudó con la instalación de una estantería. Sabía cómo hacer el trabajo. Pero al final del día, tiró sus herramientas en una caja en lugar de guardarlas con cuidado. Cuando compartieron la experiencia con el CEO, todos estuvieron de acuerdo en que estaba claro que este era un motivo para no contratar.

Puede que le parezca tan pedante que preferiría no trabajar en una empresa así, pero ese es el punto. Sus criterios de selección deberían ser tan extremos que mucha gente preferiría no trabajar para usted. Está intentando atraer a unos pocos selectos correctos, no a las masas. Mark cree que es mejor tener poco personal que contratar a la persona equivocada.

Para que este enfoque funcione, también tiene que disparar humanamente. Puede parecer una contradicción en sus términos, pero por «disparar» no me refiero a la tradicional y asquerosa práctica de hacer marchar a la gente hasta la puerta en señal de humillación. No significa llevarse a las personas con las que hemos trabajado y, de repente, echarlas como si fueran delincuentes. Podemos hacerlo de una manera humana.

Cuando una líder de Silicon Valley se dio cuenta de que había cometido un error al contratar, podría haber intentado ocultar su error e intentar forzar el ajuste mediante un sinfín de rondas de comentarios y un plan de mejora del rendimiento difícil. Pero eso es difícil en un caso como este, en el que el problema es un choque de personalidad básico: el empleado era simplemente más agresivo que la cultura empresarial y era abrasivo para todos los miembros del equipo. Así que, después de solo dos semanas de ver el efecto que la nueva empleada estaba teniendo en su equipo, la llevó a un lado y le dijo: «No creo que esto encaje muy bien con nosotros desde el punto de vista cultural. No tratemos de forzar esto. Tiene talento y es capaz, pero esta no es la opción adecuada». Ha ido tan bien que todo el equipo, incluida la persona que acababa de ser despedida, salieron juntos a tomar algo esa noche. Luego, la empresa le dio orientación profesional de forma gratuita para ayudarla a encontrar una mejor opción en otro lugar.

Si «contratamos despacio, rápido» podemos aumentar lo que Reed Hastings, el CEO de Netflix, ha denominado la «densidad de talento» de nuestras organizaciones. No es fácil. Se necesita tener conversaciones difíciles. Se necesita liderazgo. Aun así, si podemos hacerlo, en última instancia, las personas, los equipos y las organizaciones ganan.