Contratar por actitud, entrenar por habilidad

En un número reciente de El neoyorquino, Atul Gawande, el talentoso escritor y consumado médico, publicó otro de sus relatos imprescindibles de la crisis de la atención médica y los innovadores que intentan cambiar las cosas para mejor. Una de las organizaciones que destacó fue un consultorio médico en Atlantic City, Nueva Jersey, que «reinventó la idea de una clínica de atención primaria en casi todos los sentidos».

El Centro de Cuidados Especiales hace todo tipo de cosas de manera diferente a otros consultorios médicos, incluida la contratación de «asesores de salud» a tiempo completo que trabajan con los médicos, pero que dedican casi todo su tiempo a los pacientes de bajos ingresos del consultorio, lo que les ayuda a controlar las enfermedades crónicas y a mejorar su estilo de vida.

¿Cómo encuentra la directora del consultorio, la Dra. Rushika Fernandopulle, a las personas adecuadas para estos trabajos inusuales (pero críticos)? «Reclutamos por la actitud y nos entrenamos por la habilidad», le dijo el Dr. Fernandopulle al Dr. Gawande. «No contratamos personal de la atención médica. Este tipo de cuidados requieren una mentalidad muy diferente a la de los cuidados habituales. Por ejemplo, ¿cuál es la respuesta para un paciente que se acerca a la recepción con una pregunta? La respuesta es «Sí». «¿Puedo ver a un médico?» «Sí.» «¿Me puede ayudar a concertar mi cita para la ecografía?» «Sí.» La atención médica capacita a las personas para que digan no a los pacientes».

¡Esa sí que es una receta eficaz para la innovación! A lo largo de los años, al estudiar las organizaciones de alto impacto que están cambiando las reglas del juego en sus campos, han adoptado una serie de estrategias y modelos de negocio. Pero todos están de acuerdo en una propuesta fundamental de las «personas»: contratan por su actitud y se entrenan por sus habilidades. Creen que uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan es llenar sus filas con ejecutivos y empleados de primera línea cuyos valores personales estén en sintonía con los valores que hacen funcionar a la organización. Como resultado, creen que el personaje cuenta más que las credenciales

Arkadi Kuhlmann, fundador y CEO de ING Direct USA, ha inventado un enfoque completamente nuevo de la banca minorista. Durante la última década, al contratar a miles de empleados para su organización, se ha esforzado por no ver a sus competidores como una fuente de talento. «Si quiere renovar y revitalizar una industria», me dijo, «no contrate a personas de esa industria. Tiene que desentrenar ellos y luego volver a entrenarlos. Prefiero contratar a un músico de jazz, a un bailarín o a un capitán del ejército israelí. Pueden aprender sobre la banca. Es mucho más difícil para los banqueros desaprender sus malos hábitos».

Los que cambiaron las reglas del juego en Southwest Airlines, que han prosperado durante casi 40 años desafiando la sabiduría convencional en el negocio de las aerolíneas, he adoptado la filosofía de «contratar por actitud» con más intensidad que cualquier otra gran organización que haya conocido. Sherry Phelps, que pasó 33 años en Southwest y, como alta ejecutiva del Departamento de Personal, ayudó a diseñar muchas de sus prácticas de contratación, me explicó la filosofía.

«Lo primero que buscamos es el ’espíritu guerrero’», dice Phelps. «Gran parte de nuestra historia nació de batallas: la lucha por el derecho a ser una aerolínea, la lucha contra los grandes que querían aplastarnos, ahora la lucha contra las compañías aéreas de bajo coste que intentan emularnos. Somos personas nacidas en la batalla, probadas por la batalla. Cualquier persona que añadamos tiene que tener algo de ese espíritu guerrero».

Esa es una de las razones por las que Southwest, al igual que ING Direct, se muestra reacia a llenar sus filas con veteranos de la industria, personas con las habilidades adecuadas pero con la actitud equivocada para contribuir a la causa. Cuando se trata de azafatas o manipuladores de equipaje, Phelps y sus colegas prefieren contratar, por ejemplo, profesores, camareros o oficiales de policía (y lo hacen a menudo) que a veteranos canosos de las aerolíneas. «Preferimos adoptar una mente ansiosa, hambrienta y orientada al cliente y adaptarla a lo que funcione bien en Southwest, que tratar de cambiar los hábitos de alguien que ha crecido en una organización que ve la vida de manera diferente», afirma. Eso no quiere decir que Southwest nunca contrate a refugiados de las compañías aéreas tradicionales. Pero, señala Phelps: «No ocurre tan a menudo como podría pensar».

En otras palabras, la empresa evalúa el talento basándose en la premisa de que lo que es como persona cuenta tanto como lo que sabe en cualquier momento, y somete a los posibles empleados a un aluvión de pruebas de carácter antes de que se unan a la organización. A lo largo de los años, Southwest ha elevado a una especie de ciencia la práctica de identificar a sus actores estrella, entender lo que los motiva e idear entrevistas, ejercicios grupales y otras técnicas para investigar esos mismos atributos en los nuevos empleados. «Buscamos lo que lo convierte en quien es», dice Phelps.

Es difícil imaginar tres campos más diferentes que la atención médica en Atlantic City, la banca minorista en Internet y los servicios aéreos en todo el país. Pero Specialty Care Center, ING Direct y Southwest Airlines entienden que no se puede crear algo especial, distintivo y atractivo en el mercado a menos que se cree algo especial, distintivo y atractivo en el lugar de trabajo. Y la mejor manera de crear algo especial en el lugar de trabajo es contratar por su actitud y entrenarse por sus habilidades.

¿Cuáles son las actitudes que definen a sus mejores intérpretes? ¿Y cuáles son las técnicas que ha ideado para buscar esas actitudes en los nuevos artistas?