Los puntos de contacto de alta tecnología están cambiando la experiencia del cliente

Apple lanzó el iPod en 2001 con la misión de «poner 1000 canciones en el bolsillo.» Pasamos dos décadas y L’Oreal da un paso hacia la transformación de los cosméticos al permitir a las mujeres llevar 1000 tonos de lápiz labial en el bolso. La clave es un dispositivo conectado que imprime lápiz labial para su línea Yves Saint Laurent. Los clientes suben una foto de su atuendo a la aplicación YSL, que genera unos cuantos colores a juego. Tras utilizar la realidad aumentada para ajustar los colores y obtener exactamente el tono que desea, el cliente pulsa un botón y el dispositivo imprime algunos gotas de lápiz labial.

Lo que L’Oreal ha logrado refleja algo más que su destreza en ingeniería. Refleja una comprensión más profunda de cómo las intersecciones de las tecnologías avanzadas y los puntos de contacto con los clientes están creando experiencias de cliente (CX) poderosas que aumentan la satisfacción de formas que eran inimaginables o inviables para la mayoría de las empresas hace una década.

Repensar los puntos de contacto con los clientes

A pesar de todo el revuelo en torno al concepto de omnicanal, la mayoría de las empresas siguen viendo los viajes de los clientes como una secuencia lineal de puntos de contacto estandarizados dentro de un canal determinado. Pero el futuro de la fidelización de los clientes transforma los puntos de contacto, que pasan de ser nodos a lo largo de una ruta de distribución predefinida a portales completos que pueden servir como puntos de venta o vías de acceso a muchas otras interacciones digitales y virtuales. Tienen enlaces a chatbots, quioscos, robo-asesores y otras herramientas con las que los clientes, especialmente los más jóvenes, quieren interactuar.

Pero la mera existencia de estas interacciones innovadoras es solo una parte de la historia. Nuestra encuesta reciente a 6.200 clientes en China, Francia y los Estados Unidos reveló siete factores de experiencia del cliente que influyen directamente en la satisfacción de los clientes. Las cuatro primeras (comodidad, opciones, navegación y pagos) son indispensables. Es decir, la presencia o ausencia de estos factores determina si el cliente considera que una experiencia en particular es buena o mala. Piense en ellas como estacas de mesa. El resto (ambiente, experiencia y tacto) amplifica el nivel básico de satisfacción. Si bien su presencia aumenta la satisfacción de «buena» a «muy buena» el 70% de las veces, su ausencia convierte una experiencia «mala» en una «muy mala» el 89% de las veces.

La cadena Freshippo de Alibaba, que comprende más de 300 tiendas de abarrotes de alta tecnología, ilustra estos efectos. Lanzado en China en 2015, Freshippo ofrece tiendas totalmente automatizadas que combinan experiencias físicas y digitales en un solo entorno. Los compradores de la tienda «añaden» artículos a los «carritos de la compra» con sus teléfonos inteligentes. En los carritos, los usuarios pueden acceder a la información sobre los artículos y pueden pagar los artículos sin la ayuda de un empleado. Las tiendas también son centros logísticos de pedidos que se realizan íntegramente en línea. Alrededor del 36% de los consumidores más jóvenes dieron a la tienda el índice de satisfacción más alto, frente a la media del 16% en todas las tiendas de abarrotes.

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Insight Center Collection

Creating a Compelling Customer Experience

It’s about building a genuine relationship.

](/insight-center/creating-a-compelling-customer-experience)

Echemos otro vistazo a la herramienta de pintalabios de L’Oreal para ver cómo los puntos de contacto y la tecnología se unen para impulsar una mejor experiencia del cliente. Cada toque de pantalla, cada ajuste y cada acción del cliente es un punto de contacto. L’Oreal captura los datos de todas esas interacciones y canaliza la información hacia el desarrollo de productos, el marketing y otras funciones, lo que les permite ver qué funciona y qué pueden mejorar. La cantidad de datos en tiempo real que se generan es enorme. Cada interacción física, digital, aumentada o virtual enlaza con redes repletas de información que reconocerán al cliente y lo guiarán a lo largo de la ruta de compra. Estas interacciones dan a los clientes cierta capacidad de decisión sobre lo que reciben, lo que se traduce en experiencias personalizadas más profundas y enriquecedoras.

Las empresas B2B también utilizan puntos de contacto conectados para añadir valor a los clientes. El ecosistema de dispositivos inteligentes e inteligencia de John Deere ayuda a los agricultores a mejorar los rendimientos y la rentabilidad. El sistema de gestión de máquinas basado en la nube de la empresa canaliza la telemática hacia una plataforma de IA que permite a los agricultores supervisar sus equipos en tiempo real, colaborar con los socios del ecosistema para obtener información y utilizar los análisis para determinar qué cultivos plantar en qué lugares y los momentos óptimos para hacerlo, todo ello gestionado a través de una práctica aplicación para teléfonos inteligentes.

Este tipo de ventajas son especialmente importantes para los clientes más jóvenes, los de 40 años o menos. Su tasa de abandono es el doble que la de la población media, lo que subraya tanto las ventajas de cumplir sus expectativas como los riesgos de quedarse cortos. Un punto clave es que los clientes más jóvenes valoran la autonomía a la hora de comprar, lo que significa que cada vez prefieren interactuar con la tecnología en lugar de con las personas. En el entorno minorista, por ejemplo, cerca del 60% de los compradores jóvenes afirman que prefieren utilizar quioscos de autoservicio de «escanear y listo» en lugar de cajeros humanos cuando se les da la opción, frente al 30% de los clientes mayores. Nuestra investigación reveló que su interés por una experiencia del cliente enriquecida con tecnología es aproximadamente dos veces mayor que el de las personas de 50 años y tres veces mayor que el de las personas de 60.

Sin embargo, en algunas situaciones, los jóvenes no pueden distinguir entre la interacción humana y la virtual. Cuando la profesora asistente de Georgia Tech, Jill Watson, comenzó a dar valiosos consejos y apoyo a los estudiantes de informática en 2016, nadie reconoció su verdadera naturaleza. No era una estudiante de posgrado brillante y amable, como algunos suponían. Fue una manifestación de la plataforma de IA Watson de IBM, creada por un equipo dirigido por el profesor de Georgia Tech Ashok Goel.

Una ventaja inherente de estos puntos de contacto de alta tecnología es que se pueden escalar y entrenar rápidamente. Jill Watson pasó a ser profesora asistente en 17 clases, algo que ningún humano podría gestionar. La versión original de Jill Watson tardó unas 1500 horas en crearse, pero las versiones recientes tardan menos de 10 horas, según Goel. Este es solo un ejemplo de una tendencia más amplia. Hasta hace poco, las herramientas para las interacciones de la próxima generación no eran viables desde el punto de vista comercial o eran demasiado caras para que las empresas las implementaran a gran escala. Hoy en día, crear un sistema de clasificación de imágenes basado en la IA cuesta alrededor de un 33% menos que hace cuatro años, y los tiempos de entrenamiento han mejorado un 94%. Es más fácil acceder a las funciones críticas, ya que el uso de la nube ha crecido drásticamente. Estos cambios permiten que cada vez más empresas interactúen con los clientes de formas cada vez más sofisticadas.

¿Qué pueden hacer los líderes empresariales?

Vemos tres oportunidades para los líderes empresariales que desean mejorar la experiencia del cliente de sus empresas e impulsar una mayor satisfacción.

Primero, céntrese en comercio sin fricciones. Las tiendas Amazon Go funcionan como un punto de contacto unificado e hiperintegrado que permite a los clientes completar todo su recorrido de compras sin hacer más que entrar a zancadas, coger el artículo que quieran y volver a marcharse. La identificación biométrica, los pagos con QR y los carritos inteligentes que escanean los artículos automáticamente son solo algunas de las muchas tecnologías que permitirán este tipo de viajes.

En segundo lugar, considere experiencias aumentadas. H&M está equipando algunos de los espejos de sus vestuarios con tecnología RFID que puede reconocer los artículos, la talla y el color de la ropa que los clientes llevan al vestuario. A continuación, muestra información personalizada sobre el producto y el estilo en el espejo. En los próximos años, a medida que las herramientas de realidad virtual y aumentada se generalicen, esperamos ver formas más innovadoras de integrar estas capacidades en la experiencia del cliente.

Por último, haga hincapié interacciones intuitivas. En las tiendas insignia de Nike, los clientes pueden probarse la ropa en los centros de actividades equipados con canastas de baloncesto, cintas de correr y otras opciones de acondicionamiento físico. Las cámaras capturan la forma de andar y los movimientos del cliente, lo que permite al personal de ventas de la tienda hacer recomendaciones más específicas. Luego, los asistentes digitales mantienen la empatía: a través de aplicaciones que permiten a los clientes ver y compartir imágenes de ellos jugando al baloncesto, bots que ofrecen comunicaciones personalizadas y notificaciones automáticas que envían a las personas ofertas especiales diseñadas solo para ellos.

Sin embargo, en términos más generales, hay al menos seis medidas que los líderes empresariales pueden empezar a tomar hoy para adentrarse en el futuro de la fidelización de los clientes con confianza:

Comprenda el impacto.

Nuestras investigaciones muestran claramente que las empresas con las puntuaciones más altas de satisfacción de los clientes han generado el doble de valor para los accionistas en los últimos 10 años en comparación con la puntuación media. Hay mucho en juego, al igual que los beneficios de invertir en la experiencia del cliente moderna.

Apunte más alto.

Muchos directores ejecutivos ya han invertido en mejorar la experiencia del cliente, pero reconocen la lentitud del progreso. Una de las razones es que las empresas han dedicado una cantidad significativa de recursos escasos a la búsqueda de mejoras graduales. El impacto marginal de resolver los puntos débiles, eliminar las ineficiencias y realizar pequeñas mejoras en la experiencia del cliente es leve. Es mejor invertir esos recursos en medidas audaces.

No subestime lo básico.

Las empresas deberían centrarse inicialmente en dos o tres iniciativas de puntos de contacto como máximo. Estas iniciativas deberían alinearse estratégicamente con la marca de la empresa y dirigirse a un segmento de clientes de gran valor. Por ejemplo, una empresa puede elegir ser «líder en comodidad» o «líder en experiencia» y centrarse en los puntos de contacto que mejor puedan cumplir esa ambición.

Pruebe, aprenda y adáptese.

Como dijo una vez Jeff Bezos: «Nuestro éxito en Amazon depende del número de experimentos que realicemos al año, al mes, a la semana y al día». Las empresas no tienen que gastar grandes cantidades en experimentación, pero deberían reservar un presupuesto anual y utilizar esos recursos para crear nuevos casos de uso y refinar, ampliar y escalar los existentes.

La empresa de venta directa Interior Define, por ejemplo, ha aumentado su presupuesto para experimentos del 5 al 15% de su gasto total en marketing digital. Sin saber qué plataformas y tecnologías podrían triunfar en los próximos años, querían estar preparados para lo que diera sus frutos.

Experimentar con nuevas formas de atraer a los clientes puede dar sus frutos generosamente, especialmente durante las recesiones. Los líderes pueden buscar medidas «sin arrepentimientos» para tomar de inmediato en función de su estrategia empresarial y su posicionamiento y empezar a probar y aprender activamente otros casos de uso. Este proceso garantiza que tendrán iniciativas listas para lanzarse cuando las condiciones comerciales y de inversión mejoren.

Refuerce la arquitectura de datos y la IA.

Las empresas pueden perseguir dos o tres casos de uso de puntos de contacto en paralelo, pero hasta que no creen el núcleo de datos y análisis adecuado, no deberían seguir adelante.

Una gran empresa de telecomunicaciones, por ejemplo, creó una base de datos maestra unificada de clientes en la nube, lo que le dio una única fuente de información para cada cliente, así como acceso a potentes aplicaciones de IA basadas en la nube. Una de las primeras campañas se centró en el segmento de las tarjetas SIM de prepago. Empezó a enviar ofertas a los clientes los días que recibían sus cheques de pago, porque los datos de sus clientes y los análisis de IA muestran que hay más probabilidades de que recarguen sus tarjetas ese día. Con el tiempo, las capacidades de autoaprendizaje del motor de IA permitieron a la empresa de telecomunicaciones enviar comunicaciones utilizando los puntos de contacto y los formatos que los clientes preferían en los momentos en que tenían más probabilidades de responder.

Adapte el plan de salida al mercado.

Las empresas tendrán que experimentar con diferentes estructuras de comercialización que proporcionen la agilidad y el intercambio de conocimientos necesarios. Los ejemplos incluyen estructuras centradas y habladas que incluyen un centro de conocimientos y análisis compartidos y una combinación de equipos centrados en los puntos de contacto. Las estrategias también deberían tener en cuenta la función mejorada que pueden desempeñar los asistentes humanos. Las interacciones digitales y virtuales pueden automatizar muchas tareas rutinarias, lo que permite a las empresas reimaginar las formas en que las personas pueden añadir valor al recorrido del cliente.

El futuro de la fidelización de los clientes parece prometedor. A medida que las tecnologías habilitadoras se hacen más potentes, atractivas y asequibles, la mayor limitación a la que las empresas pueden satisfacer a los clientes es su propia imaginación.