Las decisiones de alto riesgo rara vez son desapasionadas
por Phil Rosenzweig
Un día de este mes, el primer martes de noviembre, trajeron muchas noticias para que los estudiantes sobre la toma de decisiones reflexionaran. Hubo grandes resultados electorales en los Estados Unidos: nuevos alcaldes en Nueva York y Boston, un gobernador recién elegido en Virginia y otro reelegido en Nueva Jersey. Mientras tanto, en los negocios, el CEO de BlackBerry se retiró al fracasar una oferta para rescatar a la empresa en crisis, mientras que un inversor de alto perfil, Bill Ackman, obtuvo una sólida rentabilidad, a pesar de que una de sus inversiones más notables —ocupar una posición corta en el proveedor de nutrientes Herbalife— generó controversia.
En el centro de todos estos acontecimientos estaban las decisiones que tomaban las personas. Las noticias de un día sirven para mostrar cuánto pueden variar las decisiones y qué tan diferentes son algunas de las que se estudian tan a menudo en la investigación de laboratorio.
A medida que analizo con más profundidad en un artículo en el número actual de HBR, gran parte de lo que sabemos sobre la toma de decisiones proviene de experimentos cuidadosamente diseñados, en los que los sujetos eligen entre alternativas claramente identificadas. ¿Elegiría la suscripción de 12 meses por 24,95$ o la suscripción de 24 meses por 39,95$? Esa es una buena manera de captar la dinámica de la elección de los consumidores, en la que los compradores responden a las opciones que se les presentan. También sabemos mucho sobre la forma en que las personas juzgan en condiciones de incertidumbre, como predecir el movimiento de la cotización de una acción o el rendimiento de su equipo de fútbol favorito. Por estos y muchos otros juicios y elecciones, sabemos que las personas cometen errores comunes. La lección, que ya se repite una y otra vez, es tener cuidado con los sesgos comunes y evitarlos. Nada bueno viene de las ilusiones.
Eso está bien para muchos ejemplos comunes de elección y juicio, pero no llega a comprender la naturaleza de tantas decisiones consecuentes, ya sea en los negocios o en la política.
Volvamos a los ejemplos anteriores. Si vota para gobernador o alcalde, está haciendo una elección muy parecida a la de un comprador que selecciona este o aquel artículo. Usted elige entre las opciones de la papeleta, pero, aparte de emitir una votación por escrito, no puede cambiar las opciones de la papeleta. Igual de importante, no puede hacer más para mejorar la calidad del candidato que seleccione de lo que puede cambiar lo que hay dentro de la caja que pone en su carrito de la compra. Espera que Bill de Blasio sea un buen alcalde, pero si es uno de los millones de neoyorquinos que votan, no puede hacer mucho para influir en su desempeño en el cargo.
Para el recién elegido alcalde, la realidad es diferente. Las decisiones que tomará en el cargo no tienen que ver simplemente con cosas en las que no pueda influir. La naturaleza del liderazgo político consiste en hacer las cosas. Como dijo una vez el fallecido Richard Neustadt, profesor de Harvard y experto en la presidencia: El poder de la presidencia es el poder de persuadir. Ningún líder político, ni siquiera el presidente, puede liderar por decreto o decreto ejecutivo. Es imperativo movilizar a los demás para que hagan las cosas, y eso exige una persuasión eficaz. A su vez, la persuasión depende de proyectar confianza e inspirar a los demás. Una evaluación totalmente objetiva y sobria no basta. También es crucial infundir optimismo a los demás e incluso mantener creencias que pueden parecer poco realistas, pero que, si se creen, pueden hacerse realidad.
Entonces, ¿cuál es la habilidad distintiva de toma de decisiones del político exitoso? Es la capacidad de reconocer cómo varían las decisiones y de responder adecuadamente a cada una de ellas. Cuando se trata de hacer valoraciones sobre cosas que no podemos cambiar, como las tendencias económicas o la proximidad de una tormenta, significa adoptar una visión desapasionada. Cuando se trata de llevar a cabo una campaña exitosa, significa evaluar de manera incisiva a los rivales, buscar posiciones que resulten atractivas y alejar a los rivales. Y quizás lo más importante es que, cuando se trata de liderar a otros, significa trazar un rumbo que dé confianza e inspire a los seguidores a lograr los fines deseados.
¿En cuanto a los ejemplos empresariales mencionados al principio? Las decisiones que toman también son considerablemente más complejas que las elecciones simples que se estudian tan a menudo en la investigación de decisiones. Como CEO de BlackBerry, Thorsten Heins no se limitó a elegir una estrategia viable basándose en una valoración precisa e imparcial de las perspectivas de BlackBerry. Para que su decisión se convirtiera en la «correcta», tuvo que inspirar a otros a hacer realidad ese potencial. Las decisiones de sus predecesores sobre las características de los productos y los estándares del software provocaron un deterioro de la cuota de mercado estadounidense del 50 por ciento a solo el 3 por ciento en cuatro años. El rendimiento de cualquier decisión de Heins dependía de su capacidad para tranquilizar a los clientes sobre la viabilidad de su producto, ya muy por detrás de rivales como Apple y Samsung, y de aumentar la confianza de los inversores de cara al futuro. Por desgracia para Heins, resultó ser una tarea demasiado grande.
Bill Ackman, graduado de la Escuela de Negocios de Harvard en 1992 e inversor principal de Pershing Square Capital Management, se enfrenta a una decisión diferente. La mayoría de las decisiones de inversión implican tomar posiciones en activos, ya sean acciones o bonos, en los que no podemos influir directamente. Esa es la naturaleza de la inversión de cartera. El fondo de Ackman, por otro lado, es un inversor activista que busca influir en la gestión de las empresas en las que invierte. A menudo se trata de posiciones largas, en las que Ackman apuesta a que los activos con bajo rendimiento se pueden gestionar de manera más eficiente, tal vez mediante puestos en el consejo de administración e influencia en la dirección. A veces, el fondo de Ackman adopta posiciones cortas, en las que puede que no tenga una influencia directa en la empresa, pero a través de pronunciamientos públicos plantea interrogantes que pueden llevar a la cotización de las acciones a la baja, una influencia indirecta, pero una fuerza poderosa de todos modos. De cualquier manera, la esencia es influir en los resultados, no simplemente tomar decisiones como la elección del consumidor o la compra de una acción en el mercado abierto.
Las decisiones abarcan toda la gama, desde juicios y elecciones discretos en los que se hace hincapié en la precisión y la objetividad, hasta casos en los que podemos y debemos ejercer el control de los resultados. La investigación nos ha enseñado mucho sobre muchos tipos de decisiones, pero debemos tener cuidado de no aplicar las lecciones en otros lugares sin darnos cuenta de las diferencias. En particular, debemos reconocer que, para un alcalde recién elegido, el director ejecutivo de una empresa en problemas o un inversor activista, la tarea consiste en dar forma a los resultados, a menudo moldeando las percepciones y movilizando a los demás. Y en esos casos, las decisiones eficaces implican mucho más que el ejercicio de un juicio desapasionado.
Toma de decisiones de alto riesgo Un HBR Insight Center
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