Hola, jefe, basta con los grandes y difíciles objetivos

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la tercera creencia: «Tener objetivos ambiciosos y bien definidos es importante, pero es inútil pensar mucho en ellos. Mi trabajo consiste en centrarme en las pequeñas victorias que permiten a mi gente progresar un poco cada día».

Los directivos suelen pensar que su trabajo consiste en inspirar a sus empleados con «metas ambiciosas», objetivos claros que serán difíciles de cumplir, pero que tendrían un impacto drástico en el éxito de la organización. Que este tipo de establecimiento de objetivos ambiciosos sea un sello distintivo de los líderes eficaces y de las organizaciones de alto rendimiento es un tema antiguo en las ciencias del comportamiento. Edwin Locke y Gary Latham en particular, han realizado una serie de investigaciones brillantes y convincentes en los últimos 35 años que han demostrado que los objetivos difíciles y específicos conducen a un mejor desempeño de las tareas. De una manera más popular, Jim Collins ha convencido a miles de directivos del valor de» BHAG es»: objetivos grandes, peludos y audaces.

No se puede negar que los objetivos ambiciosos son esenciales para la motivación. Pero mi opinión es que los mejores jefes no dedican mucho tiempo a pensar o hablar de ellos. Hay varios motivos para ello:

1. Son estratégicamente obvios.¿Y si le pidiera que adivine los objetivos ambiciosos de varios equipos, desde los marineros canosos del Discovery Channel La captura más mortífera, a la Selección de fútbol de los Estados Unidos ahora compite por el Mundial de Sudáfrica, con un gigante minorista como Tiendas Target? No sabría los números exactos para nombrar, pero sabría la naturaleza de sus objetivos: los capitanes intentan atrapar x toneladas de cangrejos, el equipo de fútbol intenta ganar y número de partidos (que culminan con el campeonato), y Target busca un z aumento porcentual en cuota de mercado, margen de beneficio o precio de las acciones. Incluso si un objetivo es más noble, relacionado con la retención de los empleados, por ejemplo, o la reducción de la huella de carbono, no será sorprendente. Para la mayoría de las organizaciones de la mayoría de los sectores, el éxito se mide con criterios conocidos y aceptados. Claro, hay diferencias e importan, pero los objetivos ambiciosos rara vez llevan a las personas en una dirección en la que no se dieron cuenta de que tenían que ir.
2. Son demasiado contundentes para ofrecer orientación o satisfacción a diario. Dígale a una división que necesita duplicar sus ingresos en los próximos cinco años y es probable que la gente no vea lo que debe hacer individualmente de manera diferente para lograrlo. Un buen jefe traza el camino hacia una gran meta y trabaja con la gente para dividirlo en objetivos que impliquen más claramente las acciones necesarias. Centrar la atención en los pequeños escalones no solo aclara lo que las personas tienen que lograr a diario, sino que también permite que la gente disfrute Pequeñas victorias, como Karl Weick los llamó en su maravilloso artículo de 1984 en El psicólogo estadounidense. (Aquí está el pdf.)
3. Son demasiado abrumadores. Weick también señala que las organizaciones tienden a verse obstaculizadas por los grandes objetivos que no se han dividido en trozos pequeños. Ante desafíos aparentemente enormes y abrumadoramente difíciles, la gente se queda paralizada o incluso se asusta. Así que los mejores jefes no solo describen las medidas, sino que hablan y actúan como si cada una no fuera demasiado difícil, lo que disipa los temores de la gente y aumenta su confianza en que, si siguen adelante, todo saldrá bien.

En Buen jefe, mal jefe, Comparto la historia de un CEO que conozco que estableció un objetivo de ingresos monumental para su organización. El número que mencionó era tan alto que se necesitaría la campaña de ventas más exitosa de la historia de la empresa para lograrlo. Para aumentar la presión, el negocio estaba contra las cuerdas. Había perdido algunas cuentas clave y nada menos que los ingresos a los que se dirigía podían ahorrarle de despidos a gran escala.

Pocos miembros de su equipo se inspiraron en la audacia del gol. Inmediatamente se expresó el temor de que nunca pudiera hacerse realidad, dada la fuerte presión de tiempo, los limitados recursos disponibles y las duras condiciones del mercado. Pero en lugar de simplemente repetir el imperativo de vida o muerte, el CEO dirigió un debate sobre lo que se necesitaría para que la campaña fuera un gran éxito. En poco tiempo, la lista de «cosas por hacer» se extendió a más de 100 tareas, lo que provocó que se vocalizaran aún más dudas. El punto de inflexión llegó cuando el CEO pidió al grupo que clasificara esa lista en tareas «difíciles» y «fáciles». Cuando una tarea se declaraba fácil, preguntaba quién podía hacerlo y en qué fecha. En 15 minutos, el grupo se dio cuenta de que podían realizar más de la mitad de las tareas en solo unos días. El nivel de ansiedad bajó y se preparó el terreno para una sucesión de pequeñas victorias.

¿Cómo resultó todo? La empresa llevó a cabo la campaña de ventas más exitosa de su historia. Fue en 2009. Mejor aún, el poder del enfoque del CEO se trasladó al año siguiente. El equipo sénior (con mucha menos orientación de su parte esta vez) utilizó una estrategia similar con pequeños beneficios en una campaña de 2010, que generó incluso más negocios que en la de 2009, gracias en parte a su mayor nivel de confianza y en parte a las habilidades que habían adquirido para desglosar las tareas. Sabían cómo quitarse del camino las miríadas fáciles para poder centrarse en las más difíciles (pero aun así manejables).

Me gustaría saber si todo esto concuerda con su propia experiencia. Por el momento, esta es mi conclusión: los grandes jefes se fijan objetivos muy desafiantes y se los comunican a sus seguidores. Pero es un mal jefe si, una vez que se conocen y aceptan esos objetivos, los sigue invocando sin pensar. En lugar de llamar continuamente la atención de la gente hacia ese horizonte lejano, ayúdeles a ver lo que pueden y deben lograr ahora mismo. Deje que procedan con calma, confianza y con la motivación que viene de dar pequeños pasos claros, y puede que solo logren esos grandes y difíciles objetivos.

Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Gestión en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre la gestión, la innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, mal jefe, próximamente de Business Plus.