Ayudar a los empleados a vivir la marca

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¿Quiere mantener a sus empleados comprometidos con su misión? Podría aprender algo del Altria empleados que asisten al programa de MBA de la Universidad de Richmond, que está cerca de la sede de Altria en Richmond, Virginia. Me he dado cuenta de que no solo pueden recitar la misión y los valores de la empresa (la mayoría tienen tarjetas en sus cubículos u oficinas con estas letras), sino que también pueden decirle cómo afectan los valores de la empresa a cada acción que toman y cómo se acumulan sus posiciones para apoyar la misión. Esta claridad se extiende también a entender las marcas de las empresas de Altria.

De alguna manera, a la vez que se adaptan constantemente a la evolución de la cultura de consumo, a las presiones de los minoristas y a las restricciones reglamentarias, los empleados de Altria mantienen su compromiso activo con la misión corporativa de la empresa y con el ADN de cada una de sus marcas. Intrigado, hablé con Brendan McCormick, vicepresidente de comunicaciones de Altria, para entender hasta qué punto la estrategia de comunicación interna de Altria lleva a la claridad que he visto en los empleados de Altria. Estas son cuatro lecciones que aprendí de esa conversación:

La lección 1: «Vivir la marca» comienza con la entrevista. Los posibles empleados saben que es una empresa tabacalera y vinícola, por lo que quienes se sientan ofendidos por la producción o la venta de estos productos no se postulan. Pero desde el principio, Altria hace hincapié en la importancia de la forma en que dirige sus negocios, ayudando así a todos los posibles empleados a entender el lugar de Altria en la sociedad. Todavía no he conocido a ningún empleado de Altria que no pueda decir claramente por qué trabaja allí. Y las respuestas son sorprendentemente similares. No porque hayan adoptado ciegamente la línea corporativa, sino porque se sintieron atraídos por ella en la entrevista y la viven en el trabajo.¿La misión, la visión y los valores de su empresa son relevantes para las personas que buscan empleo por primera vez y para los empleados actuales, así como para los analistas de Wall Street y otras partes interesadas externas?

Lección 2: Fomentar las conversaciones sobre valores. McCormick admite que Altria no siempre estuvo abierta a las discusiones sobre la opinión de la sociedad con respecto a las compañías de cigarrillos. Pero los líderes se dieron cuenta de que si la empresa no hablaba con los empleados actuales y posibles, así como con otras partes interesadas, sobre los problemas con sus productos y su forma de hacer negocios, no iba a sobrevivir. Al incorporar los debates sobre la misión, la visión y los valores corporativos en el proceso de contratación y al principio de la formación y el desarrollo de los empleados, Altria ofrece a todos los miembros de su familia de empresas un punto de referencia coherente con el que evaluar las acciones y los planes. Esto permite que incluso el empleado más subalterno mantenga una conversación sólida con cualquier miembro de la empresa sobre acciones específicas, la coordinación de todas las funciones o la dirección corporativa general.¿Su misión, visión y valores permiten a los empleados de todos los niveles participar activamente en conversaciones estratégicas?

Lección 3: La formación entre pares permite que la comunicación interna formal se centre en «recordar» y «alentar». Cuando Mike Szymanczyk asumió el cargo de CEO, presentó personalmente la misión y los valores a los empleados. Posteriormente, sus altos directivos y él presentaron la Misión y los Valores a las empresas que se unieron a la familia de empresas Altria. Esto era necesario para demostrar la importancia que la alta dirección les daba y el hecho de que iban a aplicarse a todos los empleados de forma coherente en toda la familia de empresas. Ahora, sus compañeros se los regalan a los nuevos empleados y a los empleados actuales. Es un enfoque de «ver, hacer, enseñar» que da a cada empleado la confianza necesaria para utilizar la misión y los valores en su vida laboral diaria. Esto también exime al grupo de comunicación de Brendan de la responsabilidad de enseñar; en cambio, se limitan a recordar y alentar.¿Sus empleados tienen la oportunidad de enseñar su misión, visión y valores a sus compañeros?

Lección 4: Las misiones, las visiones y los valores son herramientas empresariales, no herramientas de «marca». Me imaginé que la mejor manera de iniciar la conversación con Brendan sería preguntarle sobre «poner la marca de Altria». Pero rápidamente afirmó que las acciones de Altria no eran un ejercicio de marca, sino que la empresa quería crear una cultura y un entorno en los que pudiera triunfar. Como él dijo: «El marketing no puede adelantarse a los hechos». Altria no va a cambiar su nombre a BC (más allá de los cigarrillos) pronto. Básicamente, no puede decirle a la gente que es algo que no es. Lograr que los empleados «vivan la marca» requiere una misión, una visión y unos valores que sean los verdaderos impulsores del rendimiento empresarial.¿Su misión, visión y valores están escritos en una tarjeta o la forma en que su gente trabaja todos los días?

Randle D. Raggio ( rraggio@richmond.edu) es profesor adjunto de marketing en la Escuela de Negocios Robins de la Universidad de Richmond.