Ayudar a los empleados a hacer frente a los cambios

Las iniciativas de cambio organizacional provocan ansiedad en la jerarquía empresarial incluso en los mejores momentos. Pero en una era en la que una firma famosa como Lehman Brothers puede quebrar casi de la noche a la mañana y las fluctuaciones del Dow pueden hacer que uno se maree, pueden provocar miedo e incluso pánico.

En esos tiempos, los llamamientos al cambio también pueden provocar una resistencia especialmente intensa. Cuando la incertidumbre es una característica tan destacada (y amenazante) del panorama externo, las personas desean la constancia y la rutina dentro de sus organizaciones.

Por supuesto, es cuando las condiciones económicas son más inestables cuando las empresas suelen necesitar cambiar y cambiar rápidamente si quieren sobrevivir. Los gerentes, entonces, se enfrentan a una tarea abrumadora. Para ayudar a sus organizaciones a superar una recesión, tienen que asegurarse de que los empleados aceptan plenamente las iniciativas de cambio y hacen las modificaciones necesarias en su comportamiento diario, precisamente al mismo tiempo que es probable que sus empleados estén más ansiosos por el cambio y se resistan a él.

Las iniciativas de cambio a gran escala, como las fusiones o reestructuraciones, no son las únicas que suscitan respuestas contundentes. En una era de ansiedad, las iniciativas aún más modestas, como la adopción de un nuevo sistema de TI o centrarse más en la innovación de los productos, pueden llevar las emociones angustiantes a niveles paralizantes.

Las cinco fases del cambio
Para ayudar a los empleados a apoyar el cambio, sea cual sea el ámbito, hay que entender las cinco fases de una iniciativa de cambio y las emociones que cada fase suele provocar, afirma Jeanie Daniel Duck, exsocia principal del Boston Consulting Group y autora de El monstruo del cambio: las fuerzas humanas que impulsan o frustran la transformación y el cambio empresariales (Three Rivers Press, 2002):

1. Estancamiento. Surgen señales de problemas: caída de las ventas o del precio de las acciones, deserción de clientes, dificultad para atraer talento. Los miembros de la organización que son conscientes de que las cosas no pueden seguir así comienzan a presionar por un cambio. Otros lo niegan. Declaran que todo va por buen camino y se enfadan ante las sugerencias en sentido contrario.
2. Preparación. Los líderes deciden hacer un cambio y anuncian la decisión. Las emociones de los directivos y los empleados van desde el miedo («¿Seguiré teniendo mi trabajo?») para aliviar («¡Gracias a Dios que alguien está haciendo algo!») a la emoción («¡Vamos!»).
3. Implementación. Los líderes anuncian nuevas tareas, definen nuevas líneas jerárquicas o imponen nuevos procesos. Además de sentimientos de amenaza, miedo e incertidumbre, las personas pueden sentir confusión, apatía, resentimiento, preocupación por la insuficiencia o euforia. Algunos tienen una sensación surrealista de vivir simultáneamente en dos mundos, ya que se enfrentan al estado actual y, al mismo tiempo, se esfuerzan por construir el nuevo estado deseado.
4. Determinación. Algunas cosas parecen diferentes, pero los cambios aún no se han arraigado con firmeza. Al trabajar con nuevos jefes, nuevas reglas y/o nuevos procesos, la gente está confundida. Cometen errores que pueden ralentizar el proceso de cambio. Los detractores se jactan de: «Le dije que no funcionaría». La iniciativa de cambio se encuentra en su punto más vulnerable durante esta etapa.
5. Fruición. Lo ideal es que todo el arduo trabajo comience a dar resultados tangibles: aumento del precio de las acciones o las ventas, aumento de la eficiencia y reducción de los costes, nuevos productos prometedores, más clientes. Las emociones incluyen la confianza, el optimismo y la energía. Pero los líderes tomen nota: la satisfacción de las personas con los resultados puede convertirse en una autocomplacencia que puede impedir los cambios futuros.

Pasar de la ansiedad y la resistencia a la esperanza y la acción. Duck ofrece estas sugerencias para calmar la ansiedad de los empleados, superar su resistencia y despertar su esperanza y su enérgica aceptación:

Interprete los eventos para los empleados. Duck dice que lo más poderoso que puede hacer como gerente es «interpretar lo que les sucede a las personas y explicarles lo que significa para ellas en términos específicos y concretos».

Por ejemplo, el año pasado Duck trabajó con una compañía de seguros que buscaba controlar los costes y seguir siendo competitivo ante la oscilación del mercado. Los empleados empezaron a desmoronarse ante la avalancha de informes de los medios de comunicación sobre el vertiginoso desempeño de la empresa y las fuerzas que golpeaban a la industria de los seguros en su conjunto.

A medida que la ansiedad se intensificaba en las filas, Duck sugirió que los líderes de la empresa aliviaran las tensiones explicando a los empleados lo que las noticias significaban para ellos. Los líderes dijeron a los trabajadores: «No podemos predecir el futuro porque el mercado es demasiado volátil. Sabemos que tendremos que reducir gastos, pero no vamos a tener un despido».

Además de exponer el plan en términos claros, dígales a los empleados cómo piensa actualizarlos a medida que se desarrolle la iniciativa de cambio. ¿Convocará una reunión especial cada semana para informarles sobre el cambio? ¿Enviar un correo electrónico semanal?

«Dígale a la gente cuándo y cómo van a obtener información sobre lo que va a cambiar», aconseja Duck. «Las personas necesitan que se les asegure que sus líderes participan activamente en el cambio, que saben lo que están haciendo y que las expectativas quedarán claras».

Y siempre que pueda, explique la razón de ser de las decisiones que afectarán a su equipo. De hecho, siempre que vea la oportunidad de reducir la incertidumbre y aumentar la comprensión, aprovéjela. La incertidumbre alimenta la ansiedad; el conocimiento la calma.

Reconozca la vorágine emocional. A lo largo del proceso de cambio, acepte que las personas pueden experimentar emociones tremendamente conflictivas en cada etapa. Incluso dentro de una persona, la tristeza por abandonar las formas de hacer negocios arraigadas puede competir con el entusiasmo por una nueva y posiblemente mejor dirección para la empresa.

Haga saber a la gente que esa vorágine de emociones es normal y que las personas que sufren este fenómeno no tienen menos talento ni son menos valoradas por ello, aconseja Duck.

Manténgase conectado. «Incluso hoy en día», afirma Duck, «algunos altos directivos solo hacen apariciones poco frecuentes en sus organizaciones». Esa es una receta para el desastre cuando una empresa hace un cambio en tiempos difíciles.

«Este no es el momento de que los gerentes trabajen a distancia», afirma Duck. «No importa lo ocupado que esté, saque tiempo para almorzar en la cafetería, responder a las preguntas de la gente y recopilar información sobre cómo las personas gestionan el cambio». Esto le ayudará a averiguar dónde se está gestando la resistencia antes de que se desborde.

Haga que la conexión y la comunicación sean imperativos para los gerentes que dependen de usted. Un alto directivo con el que trabajaba Duck basaba el 50% de la bonificación de cada gerente en la eficacia de la comunicación. El desempeño según este criterio se evaluó mediante indicadores como la rapidez y la frecuencia con la que los gerentes informaban a los empleados sobre el programa de cambios y qué tan bien los empleados entendían las expectativas.

Si hay algún resquicio de esperanza en la nube oscura que ahora se cierne sobre la economía, señala Duck, es que nos enfrentamos a una situación de igualdad de oportunidades. Ningún sector u organización se ve afectado de manera desproporcionada. Y todas las empresas tienen la misma oportunidad de reinventarse ante un inmenso desafío.

Al guiar a su equipo a superar los altibajos emocionales de las iniciativas de cambio necesarias, les ayuda a construir un historial de éxitos que pueda sostenerlo durante los cambios futuros. Como señala Duck: «La confianza es el éxito recordado».

Lauren Keller Johnson es una escritora de negocios afincada en Massachusetts.