Ayudar a un empleado a superar sus dudas sobre sí mismo

Quiere darle a un miembro de su equipo una tarea difícil, pero ella le dice que «aún no está lista», que le gustaría adquirir más experiencia antes de aceptarla.

Se ofrece a hacer una valiosa presentación para alguien a quien sea su mentora. Al principio parecía entusiasmado con eso, pero no hace un seguimiento. Más tarde, descubre que se sentía intimidado, como si no tuviera nada que decir.

Como directivos y mentores, con frecuencia nos encontramos con situaciones como estas, en las que nos topamos con las voces limitantes de duda sobre sí mismas en las personas a las que apoyamos.

El impacto negativo de esa voz es enorme. Si alguien de su equipo se ve obstaculizado por una dura crítica interior, es probable que se convenza por sí mismo de no compartir sus ideas y puntos de vista. Detenidos por las dudas sobre sí mismas, algunas de sus personas con más talento evitarán liderar proyectos o equipos, o pospondrán la búsqueda de grandes oportunidades (nuevos clientes, nuevas líneas de negocio, movimientos innovadores) que podrían ayudar a que su empresa crezca.

Como gerente o mentor, una de las formas más poderosas de liberar el potencial de su gente es dándoles un conjunto de herramientas para gestionar las dudas sobre sí mismos.

El error más común del gerente

Por lo general, los gerentes y los mentores cometen un error. Piensan que su trabajo es animar, elogiar o animar cuando su gente tiene problemas de duda sobre sí misma. Dicen cosas como: «De verdad puede ¡haga esto!» O «Tengo plena confianza en usted. No le habría dado este puesto si no hubiera pensado que tenía la capacidad para hacerlo».

En el campo del entrenamiento, esto se conoce como «discutir con el crítico interno». Es el diálogo entre la voz de una persona que duda de sí misma (» No puedo hacer eso, no tengo lo que hace falta», etc.) y las palabras afirmativas de una persona que lo apoya y que tiene una perspectiva diferente («¡Sí, puede! ¡Es genial!»).

A los entrenadores en formación se les enseña: «Nunca, nunca discuta con el crítico que lleva dentro el cliente». Se entiende que esos argumentos suelen ser una pérdida de tiempo para todos, por dos razones.

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En primer lugar, esa tranquilidad rara vez es convincente. El punto de vista del crítico interno no se basa en los datos, sino en el miedo instintivo y exagerado a la vulnerabilidad y al fracaso. Escuchar a otra persona decir algo como: «¡No, se le da muy bien eso!» a menudo no habla de esos miedos subyacentes. De hecho, puede añadir a la estresante sensación de ser un impostor, como en: «Nadie a mi alrededor se da cuenta de que en serio no sé lo que estoy haciendo, y todos cuentan conmigo, pensando que puedo lograrlo, ¡pero no puedo!»

En segundo lugar, si ayuda a los miembros del equipo y a los aprendices a superar sus dudas sobre sí mismos con elogios o garantías, la solución necesita que usted o alguien como usted. Les está dando un pescado, pero no le está enseñando a su gente a pescar. No les ha dado herramientas para sortear las dudas sobre sí mismos por sí mismos. Eso es lo que realmente necesitan, porque tomarán la mayoría de sus decisiones impulsadas por la crítica interna rápidamente, en sus propias cabezas, sin hablar con nadie.

Un enfoque alternativo

La alternativa es llevar la conversación a un nivel superior. En lugar de discutir con los críticos internos de los miembros de su equipo, puede iniciar una conversación acerca de duda sobre sí mismo: qué es, por qué se presenta para cada uno de nosotros y cómo puede afectar a lo que logra como equipo. Puede empezar con un par de pasos.

1. Presente la idea del «crítico interior». Puede elegir llamarlo síndrome del impostor, la voz de la duda sobre sí mismo, mente de mono u otro término que considere apropiado para su contexto laboral.

La clave es introducir el concepto de una voz en todas nuestras cabezas que no refleje un pensamiento realista y que subestime nuestras propias capacidades de manera ansiosa e irracional. Uso esta lista de las cualidades comunes de la voz del crítico interno para ayudar a su gente a identificar a sus críticos. También puede utilizar el siguiente cuadro para hablar de la diferencia entre el crítico interno y el pensamiento más realista.

2. Pida a los miembros de su equipo que empiecen a desarrollar la habilidad de gestionar a sus críticos internos. Aclare que entiende que los miedos y las dudas sobre uno mismo surgirán naturalmente cuando los miembros de su equipo o aprendices crezcan en nuevas funciones, asuman mayores responsabilidades o alcen la voz. El objetivo por el que quiere que se esfuercen no es una confianza inquebrantable, sino una gestión más hábil de sus propias creencias limitantes y dudas sobre sí mismos.

Al hacerlo, está introduciendo una idea nueva y poderosa: que la preparación para el ascenso y el liderazgo no depende de una calidad innata de confianza, sino más bien de desarrollar la habilidad de gestionar las propias dudas sobre uno mismo.

Para ello, deberían practicar darse cuenta cuando escuchan a su crítico y poner nombre a los pensamientos críticos como tales cuando se producen. Eso es tan simple como decir para uno mismo: «Vuelvo a escuchar la preocupación de mi crítico interior por esto».

Por lo general, una vez que alguien entiende las raíces basadas en el miedo de la voz del crítico y es consciente de cuando está alzando la voz, puede optar por no seguir las instrucciones de ella y, en cambio, seguir las instrucciones de partes más ingeniosas y racionales de sí mismo.

Una mujer de mi curso, directora de una empresa de telecomunicaciones, reunió a un pequeño grupo de sus compañeros para esta conversación. Un colega le dijo después: «Sabía que tenía una voz un poco, mala y persistente en la cabeza, pero hasta ahora no me había dado cuenta del impacto que tuvo en las decisiones que tomo». Otra se dio cuenta de que no estaba solicitando un ascenso disponible, en gran parte por una crítica interna. Tras la conversación, solicitó el puesto y lo consiguió.

Grace, ejecutiva de una empresa de servicios profesionales, trabajó con un gerente que se estaba enfrentando a cambios importantes en el ámbito de su puesto, lo que activó la crítica interna del gerente. «Además de animarla», dijo Grace, «dedicamos tiempo a investigar cómo los cambios habían provocado su crítica interior. Hicimos un plan claro para lo que tenía que lograr. Se alcanzaron muchos hitos (y se celebraron), pero cuando las cosas no salieron según lo planeado, analizamos si la crítica interior del gerente tenía en cuenta y cómo. Con el paso del tiempo, la gerente aprendió a predecir mejor cuándo su crítico interior podría entrar en acción y cómo podría acallarse. Ha adquirido una herramienta en la que puede confiar y ha navegado con creces en tiempos difíciles de cambio.

Quiere que su gente haga todo lo que sea capaz de hacer, que siga diciendo «sí» a estar a la vanguardia. Eso significa que con frecuencia dudan de sí mismos. Puede empoderarlos dirigiéndose de frente al crítico interno y puede darles herramientas para que se conviertan en hábiles respuestas a sus propias dudas sobre sí mismos.