We Overcommit Because We Don’t Want to Disappoint. But Then We Disappoint Because We’re Overcommitted

Vivimos en una cultura del «sí». Nosotros no quiero decepcionarlo nuestros jefes, colegas, familiares o amigos, así que decimos «sí» tantas veces como podemos. A menudo, decimos «sí» cuando deberíamos decir «no».

No hay nada malo en querer complacer. De hecho, estamos preparados para ello. Pero cuando nos comprometemos demasiado, dedicamos nuestro tiempo a tachar cosas de una lista en lugar de crear valor.

Este problema se ha intensificado en los últimos años a medida que la simpatía se ha convertido en determinante clave en conseguir trabajo y otras oportunidades profesionales. Pero este es el problema de tener una cultura corporativa basada en la simpatía: cuando la gente tiene miedo de rechazar proyectos que no son críticos, las buenas ideas se ahogan. Sin la capacidad de decir «no» a las tareas de bajo nivel para decir «sí» a las innovadoras, las personas dejan de innovar.

Este uso indebido del talento está muy extendido en las grandes organizaciones hoy en día.

Con frecuencia, cuando hablo en una empresa con una fuerte cultura del «sí», pido a los empleados que cierren los ojos y levanten la mano si actualmente están trabajando en un proyecto que no creen que vaya a tener éxito, algo que no creen que vaya a cumplir sus objetivos. Cada vez, la mayoría de las manos se levantan. Por supuesto, no lo elevan en alto: saben que no es buena idea expresar esta opinión, pero tienen una opinión tan firme que creen que es necesario decir algo.

Todas las empresas están en una carrera por el valor. No solo tiene que crear valor para sus clientes, sino que también tiene que hacerlo antes de que lo haga otra persona. Hacerlo requiere la habilidad de decir «sí» a las ideas realmente buenas y, lo que es más importante, de decir «no» a todas esas buenas ideas que simplemente no son lo suficientemente buenas.

A continuación, le indicamos cómo cultivar esa mentalidad en su organización:

1. Establezca un sistema de evaluación de valores.

En lugar de decir «sí» o «no» a un proyecto, puntúe todas las nuevas iniciativas en una escala del 1 al 10. Pida a cada departamento que cree una lista de criterios para seleccionar nuevas oportunidades. Estos pueden incluir los costes, el número de clientes que se verán afectados y los ingresos que generará. La próxima vez que un ejecutivo pida al equipo que cambie de rumbo, podrá medirlo según estos criterios.

Trabajaba para una empresa de desarrollo de software en la que el CEO creaba una nueva función de producto semanalmente. Su personal estaba abrumado por todas las solicitudes y no sabía cómo compararlas con las que recibían de los clientes. Así que desarrollaron una evaluación del valor con las aportaciones del CEO y analizaron todas las nuevas solicitudes a través de la herramienta. Esto les ayudó no solo a priorizar el valor de las solicitudes, sino también a ver qué sugerencias de funciones no iban a aportar suficiente valor a la organización.

Todo el mundo tiene sus proyectos favoritos o sesgos hacia lo que importa. Una evaluación de valores elimina la subjetividad del proceso de toma de decisiones y ayuda a equipos enteros a ponerse de acuerdo sobre qué proyectos tienen una puntuación de ocho, nueve o 10 para el departamento.

2. Preste atención a las señales de advertencia.

En 2005, «Frontline» presentó a los estadounidenses el PlayPump . Un inventor bien intencionado diseñó un producto para abordar el hecho de que muchos africanos pobres tienen que bombear el agua a mano, un proceso agotador y lento. El inventor creó un nuevo tipo de bomba, una que funcionaba con niños que jugaban en un dispositivo parecido a un carrusel. La gente se enamoró de la idea y donó millones de dólares para instalar 4000 de estas bombas de carrusel en pueblos africanos.

Lamentablemente, las bombas fueron un desastre. Eran ineficientes y difíciles de usar para los adultos y, por supuesto, los adultos eran los principales operadores porque los niños se cansaban de usar el equipo después de unos 15 minutos. Con todo el bombo publicitario, nadie había dedicado tiempo a observar a los aldeanos utilizar la solución antes de ampliarla a miles de comunidades. Si hubieran realizado un experimento tan pronto, habrían aprendido rápidamente los indicadores fundamentales del proyecto y habrían tenido tiempo de hacer ajustes.

Quizás no haya sufrido una catástrofe al nivel de PlayPump, pero es probable que haya invertido tiempo y dinero en ideas que no funcionaron. El hecho de que una idea suene bien o le inspire no significa que vaya a traducirse al mundo real.

Los indicadores dinámicos ayudan a garantizar que su idea tenga éxito mediante el seguimiento de las métricas que responden a dos preguntas: ¿Cuándo sabremos si esto no funciona y cómo lo sabremos? La caída de PlayPump radicó en su incapacidad de medir según esas métricas, lo que la llevó a correr de lleno hacia la catástrofe. Si el equipo hubiera esperado a que se realizara un estudio externo para medir la eficacia del sistema, o si lo hubiera implementado a menor escala antes de instalar 4000 unidades, habría sido imposible ignorar esas señales de fallo.

Al igual que con PlayPump, la mayoría de las organizaciones solo miden las métricas de éxito, cifras que indican que lo hicieron bien: cuánto dinero se recaudó, cuántas bombas se instalaron o qué tan cerca se mantuvieron del presupuesto y el plazo. Pero normalmente ignoran los indicadores pivotantes que podrían darles importantes señales de advertencia antes de que gasten todos sus recursos y pierdan tiempo en hacer ajustes.

3. Celebre decir «no».

Es fácil decir «no» a los malos proyectos e ideas, pero se abre a grandes oportunidades solo si dice «no» a las buenas ideas que simplemente no son lo suficientemente buenas.

Steve Jobs se enorgullecía de decir «no». Sabía que, para hacer grandes cosas, tenía que centrar su atención únicamente en las prioridades más importantes. Como dijo en una conferencia en 1997, «La gente piensa que centrarse significa decir sí a lo que hay que centrarse. Pero eso no es lo que significa en absoluto. Significa decir no a las otras cien buenas ideas que hay. Tiene que elegir con cuidado. De hecho, estoy tan orgulloso de las cosas que no hemos hecho como de las cosas que he hecho. La innovación es decir no a 1000 cosas».

Su ejemplo me inspiró a aplicar estándares rigurosos en mi vida laboral y personal. Utilizando el sistema de evaluación de valores descrito anteriormente, digo «no» a todo lo que esté por debajo de un siete. No pierdo el tiempo en nada que no cree valor para mi familia, mis clientes o las causas y organizaciones benéficas que me importan.

Anime a sus departamentos y a los miembros individuales del equipo a determinar sus límites y a observar cómo eso cambia la calidad de su producción. Establecer un proceso para decir «no» a las grandes ideas que no son lo suficientemente buenas crea el espacio para que crezcan ideas verdaderamente innovadoras. Y como puede ser difícil decir «no», demasiados equipos no reciben crédito por decidir qué no perseguir, celebrarlo. Lleve un registro. Dé crédito y elogios a la gente no solo por las grandes ideas que dieron luz verde, sino también por las ideas mediocres que dejaron pasar por alto.

4. Iniciativa de recompensa.

Si a un empleado se le ocurre un concepto interesante y viable, deje que lo lleve a cabo. Uber hizo precisamente esto cuando un empleado reciente le sugirió una idea para una nueva oferta. Este gerente observó que la empresa recibía a menudo solicitudes de códigos de grupo de los organizadores del evento para que los asistentes pudieran utilizar para reservar el servicio. Como no se trataba de una función muy promocionada, alguien tuvo que configurar manualmente los códigos para cada cliente.

Los líderes de Uber animaron al director a diseñar un sistema más simplificado, e incluso le ayudaron a él y a algunos colegas a alquilar una propiedad de Airbnb durante un fin de semana para trabajar en la idea. En pocos días, el producto estaba completo y listo para los 50 000 clientes que formaban parte de Uber Business. Este es un ejemplo de saber cuándo decir «sí» a una buena idea y, al mismo tiempo, «no» a formas de pensar arraigadas.

La habilidad más importante que cualquier líder —cualquier persona, en realidad— puede aprender es cómo y cuándo decir «no». Cuando es capaz de alejarse con confianza de las oportunidades que no generan valor, tiene el tiempo y los recursos para decir «sí» a las que importan. Estas son las ideas que van a revolucionar su empresa y cambiar el mundo.