Ayude a su equipo a gestionar el estrés, la ansiedad y el agotamiento

dave wheeler PARA HBR

Puede ser bastante difícil controlar su propio estrés. Pero, ¿cómo puede, como entrenador, ayudar a los miembros de su equipo a gestionar sus ¿sensaciones de estrés, agotamiento o desconexión?

Como el trabajo es cada vez más exigente y complejo, y dado que muchos de nosotros ahora trabajamos en entornos 24 horas al día, 7 días a la semana, la ansiedad y el agotamiento no son infrecuentes. En nuestros lugares de trabajo de alta presión, mantener la productividad y el compromiso puede ser un desafío.

Aunque es poco probable que el ritmo o la intensidad del trabajo cambien mucho pronto, cada vez hay más investigaciones que sugieren que ciertos tipos de actividades de desarrollo pueden desarrollar eficazmente la capacidad de resiliencia.

Un enfoque consiste en centrarse en el crecimiento y el desarrollo personales de los empleados. Cuando trabajaba en Google como director de desarrollo ejecutivo, por ejemplo, nos centramos en ayudar a los directivos a crear la «fuerza laboral más feliz, sana y productiva del planeta». Invertir en el crecimiento y el desarrollo personales de los empleados desde esta perspectiva es el primer paso para dar rienda suelta a la creatividad, habilitar el potencial y apoyar la productividad sostenible.

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La buena noticia es que hay algunos enfoques de desarrollo personal muy prácticos y fáciles de implementar que los directores y los miembros del equipo pueden adoptar, y no requieren mucho tiempo, presupuesto ni recursos. Estos son algunos enfoques que debe tener en cuenta, basados en las dos décadas que he dedicado a trabajar con los directivos para mejorar la resiliencia y la eficacia de los equipos.

Modele y fomente las prácticas de bienestar. Los niveles de estrés de los trabajadores están aumentando, y más de la mitad de la fuerza laboral mundial (el 53%) afirma que está más cerca del agotamiento que hace apenas cinco años, según un Encuesta del Grupo Regus a más de 22 000 empresarios de 100 países. Y mientras el estrés puede ser contagioso, lo contrario también es cierto: cuando un miembro de un equipo experimenta bienestar, el efecto parece extenderse a todo el equipo. Según un reciente Informe de investigación de Gallup que encuestó a 105 equipos durante seis períodos de tres meses, los miembros individuales del equipo que declararon haber experimentado bienestar tenían un 20% más de probabilidades de tener otros miembros del equipo que también declararan haber prosperado seis meses después. Conclusión: comprenda y priorice las actividades que promuevan su bienestar y el de su equipo. Podrían incluir cosas como ofrecer herramientas de desarrollo personal, como el entrenamiento de atención plena y resiliencia; animar explícitamente a las personas a dedicar tiempo a hacer ejercicio u otras actividades de renovación, como reuniones ambulantes; o incluir tiempo de amortiguación en los calendarios de entregas para que las personas puedan trabajar de manera flexible y a un ritmo manejable.

Deje tiempo para desconectarse fuera del trabajo. Según el Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos, los trabajadores de todo el mundo dedican una media de 34 a 48 horas a la semana a trabajar y muchos se dedican a trabajar o a actividades relacionadas fuera del horario laboral. Trimestral de McKinsey sugiere que «los entornos de trabajo multitarea y siempre activos están acabando con la productividad, frenando la creatividad y haciéndonos infelices». Y uno de los hallazgos más importantes de las encuestas sobre el pulso de los empleados que he visto en empresas grandes y pequeñas es que los empleados tienen dificultades excepcionales para desconectarse del trabajo.

Si bien los rigores de una cultura de alto rendimiento pueden requerir una concentración constante, «siempre activo» es una mentalidad peligrosa e improductiva porque no tiene en cuenta el tiempo de recuperación. Incluso los mejores atletas de los mejores equipos necesitan tiempo para descansar y recuperarse. Así que sea intencional con respecto a cuándo espera que los miembros del equipo (y usted mismo) interactúen en la oficina o digitalmente, y sea intencional y explícito en cuanto a cuándo no para participar. Sin correos electrónicos después de las 8 p. m. o los fines de semana, por ejemplo.

Entrene el cerebro para hacer frente al caos. La investigación en neurociencia muestra que la práctica de la atención plena puede entrenar el cerebro de forma sistemática y crear hábitos mentales útiles que promuevan la resiliencia y la productividad en el trabajo (y en la vida). En Laboratorios Wisdom , observamos que los líderes y los equipos que entrenan su cerebro para desarrollar la atención plena colaboran mejor, gestionan el estrés de forma más eficaz y mantienen un alto rendimiento. No tiene que ser un experto en atención plena para ayudarse a sí mismo y a los miembros del equipo a desarrollar esta capacidad humana innata. La tecnología también puede ser útil: pruebe usted mismo algunas aplicaciones o dispositivos de atención plena y compártalos. Las buenas aplicaciones incluyen Tranquilo, Espacio mental, y el Musa.

Haga hincapié en la «monotarea» para centrarse mejor. La multitarea es un mito. Los humanos no son procesadores paralelos eficaces ni eficientes (los ordenadores son). Neurocientífico, investigador educativo y autor JoAnn Deak, Ph.D., señala que la multitarea normalmente «duplica el tiempo que se tarda en realizar una tarea y, por lo general, al menos duplica el número de errores». A la gente se le da mejor la «monotarea en serie». Los directivos pueden fomentar la monotarea ayudando a los miembros del equipo a priorizar las tareas de forma clara y individual para las entregas, definiendo los hitos que no se superpongan y, en general, evitando caer en la trampa de confundir lo urgente con lo importante.

Tenga un propósito con los «intervalos» durante la jornada laboral o con los períodos lentos a lo largo del año laboral. Sea deliberado a la hora de ayudar a las personas a hacer una pausa y recargar energías durante los ciclos de inactividad o las pausas en la actividad laboral. Si no hay ciclos de inactividad, trabaje duro como entrenador para crear algunos. Según Linda Stone, exdirector de la Universidad de Microsoft, hay una tendencia a que las personas se sientan atraídas por ser siempre un nodo vivo en el trabajo, un «comportamiento siempre activo, en cualquier lugar, en cualquier momento y en cualquier lugar» que se traduce en un estado subóptimo e insatisfactorio de «atención parcial continua». Dele a la gente tiempo de amortiguación para que se recarguen y se vuelvan a concentrar.

Autor y consultor de gestión Tony Schwartz sugiere que los directivos entiendan que el trabajo no es una maratón, pero una serie de sprints que requiere un tiempo de recuperación y renovación intermedio (por ejemplo, 90 minutos de trabajo centrado seguido de un descanso de 10 minutos). Lo que importa no es la cantidad de horas que trabajan las personas, sino el valor que producen durante las horas que trabajan. Así que deje de preocuparse por el número de horas que alguien pasa en su escritorio y empiece a pensar: «¿Qué puedo hacer para ayudar a esta persona a diseñar su agenda de modo que, cuando esté trabajando, esté trabajando de verdad?»

Ejerza la empatía y la compasión. Ser amable no cuesta nada y las ventajas para los directivos son enormes. La empatía y la compasión mejoran significativamente el rendimiento, el compromiso y la rentabilidad de los empleados. Un proyecto de investigación fundamental en la Universidad de Nueva Gales del Sur, que analizó a 5 600 personas en 77 organizaciones, descubrió que «la mayor influencia en la rentabilidad y la productividad de una organización… es la capacidad de los líderes de dedicar más tiempo y esfuerzo a desarrollar y reconocer a sus personas, recibir comentarios, incluidas las críticas, y fomentar la cooperación entre el personal». Además, la investigación descubrió que la capacidad de un líder de ser compasivo («entender las motivaciones, las esperanzas y las dificultades de las personas y crear el mecanismo de apoyo adecuado que permita a las personas ser lo mejor que pueden ser») tiene la mayor correlación con la rentabilidad y la productividad. La empatía y la compasión son buenas para las personas y para los negocios.

¿Qué tipo de retorno de la inversión pueden esperar los directivos de estos esfuerzos? En Aetna Insurance, más de 12 000 empleados participar en los programas de atención plena ofrecidos por la empresa mostró una media de 62 minutos a la semana de mejora de la productividad, lo que ahorró a la empresa 3000 dólares por empleado al año. De manera más general, un estudio del iOpener Institute descubrió que en las medianas empresas, los lugares de trabajo felices tenían una reducción del 46% en la rotación, una reducción del 19% en el coste de las bajas por enfermedad y un aumento del 12% en el rendimiento y la productividad. Los empleados más felices dedicaban un 46% más de su tiempo a centrarse en las tareas laborales y se sentían un 65% más de energía que sus compañeros. Por último, a nivel macroeconómico, investigación de la consultora de recursos humanos Towers Watson descubrió que las empresas en las que los empleados experimentaban un compromiso sostenible, definido como un compromiso emocional y una sensación de estar capacitados y llenos de energía por el trabajo, tenían el doble de beneficios y casi tres veces más beneficios brutos que las empresas con niveles de compromiso medios o bajos.

Puede que se pregunte: «¿De verdad mi trabajo como gerente es centrarme en la resiliencia de las personas? ¿Para animarlos a practicar la atención plena?» Según investigación reciente publicada por Gallup, la opinión de que los empleados deben dejar su vida personal en casa «puede parecer sensata, pero es totalmente poco realista». Los análisis de Gallup muestran que «nuestro bienestar afecta a las personas con las que trabajamos y a las personas que trabajan para nosotros». Los directivos, por lo tanto, realmente tienen que centrarse en lo que Monika Broecker, fundadora del Centro para el Crecimiento Personal, se describe como «mejorar las capacidades mentales y emocionales».

La conclusión para los directivos es que el desarrollo personal hace que cada persona y todo el equipo sean mejores, lo que permite aumentar el rendimiento y la participación con el tiempo. Hacerlo bien en el trabajo y animar a las personas a que se sientan bien no solo es posible, sino que es la base de un equipo de alto rendimiento.