Los trabajadores de la salud nos protegen. Es hora de protegerlos.

David Dee Delgado/Getty Images

En estos tiempos difíciles, hemos hecho varios de nuestros artículos sobre el coronavirus gratis para todos los lectores. Para recibir todo el contenido de HBR en su bandeja de entrada, regístrese en el Alerta diaria boletín.

Antes de que estallara la pandemia de la COVID-19, la industria de la salud estadounidense sufrió más de 550 000 lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo al año, o 150 000 más que en cualquier otro sector del país. Por lo tanto, no sorprende que los trabajadores de la salud se hayan visto perjudicados a un ritmo trágico durante la pandemia de la COVID-19. Según los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) de los Estados Unidos, al 4 de junio, 72.346 trabajadores de la salud estadounidenses se habían infectado, una cifra que reconoce que está por debajo del recuento. Un exhaustivo análisis nacional indica que han muerto casi 600 trabajadores de la salud.

Todos los casos en que un trabajador de la salud sufra daños en el trabajo se pueden prevenir. Todos y cada uno. Así que es hora de tomarse por fin en serio la seguridad del personal sanitario. Es hora de que la industria pase de lo peor a lo primero en materia de seguridad. Algunos líderes y organizaciones visionarios han seguido ese camino y han demostrado que es posible. Basándonos en sus prácticas antes y durante la pandemia, ofrecemos cinco imperativos de liderazgo.

1. Fije la meta de cero lesiones y enfermedades en el lugar de trabajo. Fijar este objetivo proporciona claridad y alineación morales y puede llevar a una forma de pensar y progresar innovadores.

Un ejemplo de una organización que lo hace es Duke Health en Carolina del Norte. Sus líderes habían lanzado una iniciativa integral para eliminar los daños en el sistema de salud dos años antes de que se produjera la pandemia. Todos los días, los líderes y miembros del equipo de los tres hospitales y cientos de clínicas ambulatorias de Duke Health comienzan sus reuniones matutinas de seguridad recitando la promesa de «comprometerse a no dañar a nuestros pacientes, sus seres queridos y nosotros mismos».

Lectura adicional

• 

  Coronavirus: liderazgo y recuperación

  Liderazgo y gestión de personas Libro

  22.95

  View Details

Los líderes de Duke pusieron en marcha modelos predictivos agresivos para determinar las necesidades de los equipos semanas antes de la primera admisión de la COVID-19 en el sistema y sabían que tenían que centrarse en prevenir la propagación de la infección de empleado a empleado y de paciente a empleado. Al darse cuenta de que la práctica efectiva de salud pública del distanciamiento social era imposible en la vida comunitaria que es la compleja atención a los pacientes, Duke Health examinó a todos los empleados que ingresaban a un espacio clínico para detectar signos de infección y proporcionó a todos los empleados de cualquier área clínica una máscara quirúrgica a diario, mucho antes de que esos consultorios se convirtieran en lo habitual. (A los que atendían a pacientes con COVID-19 les dieron N95.) Duke nunca se quedó sin máscaras N95 porque fue una de las primeras del país en muestre que los N95 podría esterilizarse con peróxido de hidrógeno y reutilizarse. Ningún miembro del equipo de Duke Health ha contraído la COVID-19 a causa de una exposición hospitalaria.

2. Haga de la seguridad del personal un valor fundamental que no comprometa con otras prioridades de la organización. No enviamos bomberos a combatir incendios sin el equipo adecuado. Lo mismo debería ocurrir en el cuidado de la salud. Si las personas no pueden funcionar de forma segura, deberían tener el poder de dejar de trabajar y restablecer condiciones de seguridad antes de continuar. Esto significa no enviar cualquiera que no tiene un equipo de protección personal (EPP) completo para atender a un paciente con la COVID-19.

¿Puede ese compromiso garantizar que un sistema de salud no se vea abrumado si se encuentra en el punto crítico de una nueva pandemia, como lo estuvo la ciudad de Nueva York en marzo? Por supuesto que no, pero puede reducir drásticamente los daños. Cuando la seguridad es un compromiso de liderazgo, la diferencia es la velocidad a la que las organizaciones pueden cambiar para innovar y mejorar los procedimientos de seguridad. Los líderes deben trabajar para que así sea, aunque eso signifique tomar medidas extraordinarias.

Centro Insight

• La atención médica y la pandemia

  Patrocinado por Medtronic

  Superando la crisis de la COVID-19.

Por ejemplo, los líderes del Torrance Memorial Medical Center del condado de Los Ángeles (California) redistribuyeron a 500 pacientes ambulatorios inactivos a principios de la crisis de la COVID-19 para construir escudos de seguridad y reutilizar el desinfectante líquido de sala para las toallitas que el personal de la unidad de cuidados intensivos (UCI) necesitaba para protegerse del virus. El férreo compromiso de los líderes con la seguridad impulsó estos esfuerzos.

En Morningside Mt. Sinaí en Manhattan, el intenso enfoque de los líderes en la seguridad llevó a una rápida innovación durante la intensa crisis. Las partículas virales de la COVID-19 se aerosolizan con la intubación y con diversas terapias de ventilación. Esto pone en riesgo de infección a los trabajadores de primera línea, como terapeutas respiratorios, anestesiólogos, médicos y enfermeras, y a cualquier persona que camine cerca de estos procedimientos. Para mitigar este peligro, el hospital creó 60 salas de presión negativa adicionales en tan solo unos días. Sustituyó las ventanas por plexiglás para instalar máquinas depuradoras de aire HEPA portátiles, que tenían ventilación a través de un orificio en el plexiglás.

3. Establezca procesos para hacer transparente la seguridad del personal y aprender de cada incidente de seguridad. La confianza y el compromiso se crean cuando los líderes se aseguran de que los incidentes de seguridad se divulguen a todo el mundo (con el propósito de aprender, no de culpar), de modo que otros miembros del equipo no tengan que ser víctimas de las mismas circunstancias.

Los líderes del sistema de salud de la Corporación Internacional de Salud en San José (Costa Rica), conocido como CIMA, pusieron a su organización en el camino de eliminar los daños en el lugar de trabajo y a los pacientes hace cinco años e hicieron de la transparencia en cada incidente de seguridad, la comprensión de sus causas fundamentales y el intercambio de soluciones una parte fundamental del trabajo diario de todos. Se recurre a los miembros pertinentes del equipo para investigar cada incidente hasta su causa raíz en 24 horas y desarrollar una solución en 48 horas. Y todos los miembros del equipo y líderes de la organización participan en reuniones todos los días en las que se comprueba el progreso y se comparte lo aprendido. El rendimiento total de CIMA en materia de seguridad también se divulga a todos los miembros del hospital en tiempo real mediante paneles visuales estructurados y un sistema electrónico de seguimiento del rendimiento.

Recientemente ha alcanzado una tasa de días de trabajo perdidos por lesión inferior a la anterior punto de referencia mundial establecido por Alcoa. Cuando se avecinó la amenaza de la COVID-19 en febrero, los líderes del CIMA utilizaron el sistema de seguridad diario para implementar un plan integral para proteger al personal. Incluía capacitar y hacer que los compañeros observaran los métodos de trabajo de los demás para reforzar los procesos de manejo de los pacientes de forma segura, usar el EPP de manera adecuada, practicar una higiene segura, esterilizar las habitaciones y el equipo y otros comportamientos. Hasta la fecha, ningún empleado del CIMA se ha infectado con el nuevo coronavirus.

4. Cree un sistema de reuniones diarias para toda la organización para identificar y resolver los problemas rápidamente. Sistemas de reuniones diarias entrelaza inextricablemente los sistemas de gestión y mejora para que se refuercen mutuamente. Las reuniones diarias deberían tener lugar en todos los niveles de la organización, empezando por la primera línea y pasando por la alta dirección. Deben ser breves (menos de 15 minutos) y estar estructurados para permitir que la información más importante se comparta entre todos los niveles de la organización.

Las reuniones han sido particularmente eficaces durante esta crisis. La pandemia puso a prueba el sistema de reuniones de Mount Sinai Morningside y su compromiso con la mejora rápida. Su equipo de gestión de incidentes es responsable de revisar los datos en tiempo real de todo el hospital, que se muestran en varias pantallas de un centro de mando. Durante la oleada de la COVID-19, por ejemplo, el equipo supervisó cuántos pacientes con el virus estaban en la sala de emergencias esperando para dormir, cuántas camas de UCI había disponibles en un momento dado y dónde se necesitaba el equipo de protección personal. Este equipo facilitó varias reuniones multidisciplinarias diarias, que se organizaron cuando se identificaron los puntos críticos problemáticos en el centro de mando.

Este enfoque generó docenas de innovaciones durante la pandemia. A principios de marzo, por ejemplo, un paciente sufrió una insuficiencia respiratoria y tuvo que ser intubado. El equipo informó en la reunión del equipo de gestión de incidentes que tuvieron que buscar rápidamente equipos de protección personal, como máscaras, batas y protectores faciales. Esta información se transmitió rápidamente a través del sistema de reuniones y llevó a la creación del PPE «bolsas para llevar». Las bolsas contienen suficientes juegos completos de equipo de protección personal para nueve personas y se colocan en los carritos de reanimación. Los experimentos rápidos llevaron a marcar claramente las áreas limpias y sucias dentro de las unidades para ayudar al personal a ponerse y desechar el EPP de forma segura. Esto permitió al personal responder a los pacientes más rápidamente en la zona de contaminación.

5. No utilice el heroísmo de los cuidadores de primera línea como excusa para no actuar. El heroísmo debería ser motivo de preocupación, no de celebración. Transmite un mensaje equivocado al decir que los actos individuales extraordinarios son la manera de hacer frente a situaciones de crisis que provocan que los trabajadores o los pacientes se lesionen o infecten. Permite a los líderes librarse de enviar al personal a situaciones de peligro innecesariamente, como hicieron los líderes de muchos hospitales durante la pandemia de la COVID-19. Crea el riesgo de que los problemas que dieron lugar a los actos de heroísmo no se identifiquen ni aborden sistemáticamente.

En cambio, los gerentes deben crear un entorno seguro para que el personal identifique los problemas de seguridad. El personal de primera línea es el que mejor puede entender por qué existe el problema y sugerir ideas de mejora y un plan para implementar las soluciones elegidas. Los trabajadores deberían recibir formación en pensamiento de planificar, hacer, estudiar y ajustar (PDSA), y los líderes deberían apoyarlo enérgicamente y animar a las personas a aplicarlo todos los días.

Al comprometerse con estos cinco imperativos, los líderes de la salud pueden crear entornos de trabajo totalmente seguros. Pueden y deben eliminar las lesiones y enfermedades en el lugar de trabajo.

Si nuestro contenido le ayuda a hacer frente al coronavirus y otros desafíos, considere suscribirse a HBR. La compra de una suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.