HBR vive donde murió el taylorismo
por John T. Landry
Harvard Business Review los editores se ponen manos a la obra todos los días en artículos que esperan que dejen su huella en la historia del pensamiento gerencial. Casualmente, el sitio dónde que vayan a trabajar es en sí mismo de importancia histórica para la dirección, debido a una lucha que sigue viva hoy en día.
Después HBR sus pequeños barrios en el campus de la Escuela de Negocios de Harvard se quedaron pequeños y aterrizó un par de millas calle abajo en Watertown, Massachusetts, en un complejo de oficinas conocido como Arsenal en el Charles. Como su nombre indica, los edificios de este sitio alguna vez constituyeron un arsenal del ejército donde se fabricaban y almacenaban las municiones. En 1908, el ejército se enteró de la existencia de un ingeniero inteligente — Frederick Taylor, apodado posteriormente «el padre de la gestión científica», y su éxito al hacer que la fabricación de acero fuera más productiva en Pensilvania. El general William Crozier, jefe de artillería del ejército, se preguntó si el sistema de Taylor podría ayudarlo a hacer frente a su sistema de arsenales y a sus crónicamente altos costes laborales y a sus poderosos sindicatos. Cuando Taylor estuvo de acuerdo, se centraron primero en el gran Arsenal de Watertown, el menos eficiente y el más caro del sistema.
Como el historiador Hugh Aitken ha descrito, los ingenieros de Taylor empezaron sustituyendo las máquinas de corte de metales y agilizando el flujo de materiales. Con el tiempo, comenzaron los estudios cronológicos de los moldeadores, que estaban entre los más cualificados de la fuerza laboral de la planta. Anteriormente, los estudios sobre trabajadores menos cualificados se habían realizado sin problemas y habían arrojado eficiencias que eran apreciadas tanto por los trabajadores como por la dirección, pero a los moldeadores les molestaba que los vigilaran desconocidos con cronómetros y se marcharon en señal de protesta. Fue la primera rebelión obrera contra el taylorismo.
Sin la autorización del sindicato nacional, la huelga duró solo una semana y terminó cuando el Ejército accedió a investigar la situación. Pero supuso un cambio decisivo en la percepción pública del sistema de Taylor. Lo que se había considerado un enfoque progresista y «científico» ahora se calificó de mecánico y degradante.
Como los trabajadores del Arsenal eran empleados del gobierno federal, podían —y lo hicieron— presionar al Congreso contra el sistema. En respuesta, la Cámara de Representantes formó un comité especial para investigar el sistema de Taylor y sus efectos en los trabajadores.
La investigación comenzó con una visita al propio Arsenal, donde los congresistas recorrieron la planta haciendo preguntas sobre cómo se hacía el trabajo. El trabajo de la comisión, muy publicitado, concluyó con un informe en el que se criticaba el taylorismo por su efecto deshumanizador en los trabajadores, por tratarlos como autómatas cuyos movimientos deben estar preordenados por una inteligencia superior. Ridiculizó las pretensiones de rigor de Taylor, una acusación más tarde de la que se hacen eco los estudiosos quien descubrió que sus informes sobre la productividad laboral tenían aproximadamente el mismo cociente científico que un sermón.
Aunque el Arsenal nunca reanudó los estudios cronológicos, se mantuvieron las mejoras operativas implementadas por los ingenieros de Taylor y estas hicieron que la fábrica fuera tan eficiente que pasó a ser un modelo para el resto del Ejército. Es una historia conocida con ideas de gestión. La gente hace su trabajo de la manera habitual sin dejar de pensar en ello de forma sistemática o analítica. Entonces alguien da un paso atrás y se replantea el proceso, y se produce un gran aumento de la eficacia.
Sin embargo, también es conocida la lección del Arsenal de Watertown sobre cómo el pensamiento gerencial puede fallar. A pesar de su firme creencia de que una mayor productividad beneficiaba a los trabajadores, Taylor era un elitista que creía que los trabajadores no tenían más capacidad para decir a los ingenieros modernos cómo debía organizarse el trabajo que los engranajes tenían la capacidad de diseñar máquinas. Asumió el papel de la ciencia, pero en realidad se dedicó a aplicar una metáfora.
Menos de un año después HBR existencia, sus editores aceptaron el primero de lo que se convertirían en muchos artículos que desafiaban la gran visión de Taylor» Teoría de la conducta industrial y el liderazgo (PDF)», HBR, abril de 1923. En él, Whiting Williams sostiene que los directivos tienen la tentación de exagerar al decir a los trabajadores lo que tienen que hacer porque satisface sus propios deseos de control. Muchas décadas después, HBR reintrodujo la noción de rediseño eficiente de los procesos con la nueva etiqueta de reingeniería empresarial . Y de nuevo, surgieron nuevas críticas cuando algunos equipos directivos adoptaron superficialmente el enfoque como excusa para reducir su plantilla.
Dado que la disciplina de la dirección siempre se beneficiará de la ciencia, pero nunca podrá ser científica en sí misma, quizás se trate de una dialéctica que no termine nunca. La práctica de la dirección avanzará pasando a un lado y luego al otro. Qué apropiado, entonces, que HBR los editores trabajan en un lugar donde un reconocido experto en eficiencia demostró el valor de algunas de sus afirmaciones y donde los trabajadores también hicieron valer su valor.
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