Clásicos de HBR sobre transiciones de liderazgo

A lo largo de sus 87 años de historia, Harvard Business Review ha publicado artículos para ayudar a los líderes en tiempos de transición. Si nuestro número especial sobre ese tema le abre el apetito por más, lo invitamos a disfrutar del acceso gratuito en línea durante enero de 2009 a los artículos que se resumen aquí.

El viaje del liderazgo

Leonard D. Schaeffer

Octubre de 2002

Cuando HBR publicó este relato en primera persona, Leonard Schaeffer ya llevaba 16 años al frente de WellPoint (y de su empresa predecesora, Blue Cross of California). Durante ese tiempo, rescató a la empresa del borde del fracaso y la convirtió en una de las mayores aseguradoras de salud de los Estados Unidos. Sin embargo, el artículo trata menos de los triunfos de la empresa que del progreso del propio Schaeffer como ejecutivo. En él, describe su viaje, desde el autócrata que tenía que ser en los primeros días del cambio hasta el líder participativo que podía dar rienda suelta con confianza a los demás en la toma de decisiones del día a día y, en última instancia, al reformador que abordaba temas que afectaban a toda la industria y mostraba a los demás que era posible un nuevo camino.

Salvar a sus directivos novatos de sí mismos

Carol A. Walker

Abril de 2002

Haga que hable un entrenador ejecutivo experimentado y las historias comienzan a divulgarse. Carol Walker no es la excepción a la regla, y aquí extrae las historias de sus muchos clientes para ofrecer una guía que evite los traspiés de los nuevos gerentes. Según su experiencia, cualquiera que pase de un puesto de colaborador individual a un nuevo puesto de liderazgo tiene dificultades para delegar, recibir el apoyo de los superiores, proyectar confianza, centrarse en el panorama general y dar comentarios constructivos. En las secciones dedicadas a cada uno de estos desafíos, enseña a la alta dirección a leer las señales de que un entrenador novato está en problemas y le da consejos al novato sobre cómo estar a la altura de las circunstancias. Como observa Walker: «Los elementos más básicos de la dirección suelen ser los que hacen tropezar a los gerentes al principio de sus carreras. Y como son lo básico, los jefes de los directivos novatos suelen darlos por sentados».

Directivos y líderes: ¿son diferentes?

Abraham Zaleznik

Mayo-junio de 1977

Ha oído hablar de la distinción entre dirección y liderazgo; este es el artículo que la puso en el radar de todo el mundo. Abe Zaleznik declaró que «los directivos y los líderes son tipos de personas muy diferentes. Se diferencian en la motivación, en la historia personal y en su forma de pensar y actuar». Por ejemplo, mientras los directivos actúan para limitar las opciones, los líderes generan y solicitan nuevas posibilidades. Cuando los directivos se comunican con los subordinados, suelen utilizar señales sutiles para difundir las emociones y suavizar la cuestión de quién ha ganado y quién ha perdido. Los líderes no son tan ambiguos; exponen cada posición con claridad, sabiendo muy bien que a algunas personas no les gustará el mensaje. ¿Qué implican esas diferencias fundamentales para el gerente que aspira a la oficina de la esquina? O, como dice Zaleznik, «¿pueden las organizaciones desarrollar líderes?» Seguro que deben poder hacerlo, pero en su opinión, eso solo ocurrirá con el nivel más alto de inversión: a través de un modelo de aprendizaje que requiera relaciones individuales entre los líderes de hoy y aquellos que se cree que tienen el potencial de ser los de mañana.

El lado oscuro de la sucesión de directores ejecutivos

Manfred F. R. Kets de Vries

Enero—febrero de 1988

Cuanto más alto sea el grasiento poste al que vaya, más difíciles se vuelven sus transiciones de liderazgo. Como el mundo empresarial ha demostrado en repetidas ocasiones, a los directores ejecutivos les resulta muy difícil dejarse llevar. Por eso Manfred Kets de Vries, el destacado experto en liderazgo europeo, calificó este fenómeno como el lado oscuro de la sucesión de directores ejecutivos. En 1988, aplicó sus profundos conocimientos de psiquiatría para descubrir que detrás de cada batalla por la sucesión hay un drama psicológico, y que los actores clave normalmente no se dan cuenta. Kets de Vries describe tres etapas en las que las fuerzas dañinas salen a la superficie. La primera comienza cuando un CEO, a menudo a regañadientes, acepta el hecho de que debe dejar el cargo. La segunda comienza cuando el CEO y su equipo cuidadosamente seleccionado identifican a los posibles sucesores. La tercera, y más prolongada, lucha psicológica comienza en el momento en que el nuevo CEO asume el cargo. Curiosamente, el autor sostiene que es el consejo de administración de la empresa, y no el equipo ejecutivo sénior, el que puede catalizar las transiciones exitosas.