Estudio de caso de HBR: El ataque de los advenedizos

Joseph Ulan pasó sus primeros minutos en la oficina el miércoles buscando en Google el tiempo en Cerdeña. Él, Ana y los niños tenían previsto volar allí el sábado y, aunque no tenía ganas de tomar el vuelo de Alitalia, la perspectiva de dos semanas en la playa le parecía celestial. Su CEO no le preguntó por qué las nuevas iniciativas para los clientes estaban retrasadas. Los directores de la división de telefonía fija, móvil y banda ancha no pusieron excusas sobre por qué sus respectivos centros de servicio y sistemas de facturación no podían integrarse. No hay reuniones que organizar ni presentaciones que preparar. Estaba ansioso por quitarse el traje de director de marketing y ponerse las sandalias y el bañador de su padre.

Solo 72 horas más, pensó Joe, sonriendo al abrir el Financial Times. Pero el anuncio que ocupaba la página 3 le hizo estrechar los labios. «¡Banda ancha gratuita para siempre con TelZip! ¡Ahorre al menos 450€ al año si se cambia de Meridicom!»

TelZip, un pequeño operador de redes móviles deseoso de entrar en nuevos mercados, había decidido ofrecer un servicio de banda ancha gratuito a los clientes empresariales que estuvieran dispuestos a dejar su proveedor actual y firmar un contrato a largo plazo. Como el actor de telecomunicaciones más antiguo y más grande del país, Meridicom estaba acostumbrado a que los competidores antiguos y nuevos (las grandes compañías de telefonía móvil, operadores de televisión por cable y proveedores de Internet) rebajaran sus precios en todo tipo de servicios en el 10% habitual. Meridicom era el líder en precios del sector, así que cuando publicó las tarifas, todos los demás reaccionaron de manera predecible. Pero TelZip ahora estaba cambiando las reglas del juego, no solo regalando un producto de alto crecimiento y altos márgenes, sino que atacaba de frente a Meridicom.

Joe apenas había asimilado la noticia cuando el CEO Gerald Segner abrió la puerta. «¿Por qué no lo sabíamos?» preguntó, severo pero tranquilo.

«Sospechábamos que TelZip tenía previsto buscar nuevos mercados», respondió Joe. «Pero debo admitir que no esperaba que fuera de banda ancha ni que la regalaran gratis de por vida».

«Mire, el anuncio es impactante, pero no es TelZip lo que me preocupa», dijo Segner. «Hemos ignorado los ataques de precios de mosquitos como estos en el pasado y siempre salimos ganando. Meridicom es una de las marcas más conocidas de este país, incluso en Europa, y los clientes, especialmente los clientes empresariales, conocen nuestra calidad y confían en ella. No queremos poner en peligro eso. Pero la verdadera pregunta es: ¿Podría esta amenaza aumentar? La palabra «gratis» llama la atención, especialmente en la prensa. Si nuestros principales competidores siguieran su ejemplo, ¿se tomarían los clientes la oferta más en serio?»

«Es una buena pregunta».

«No olvide que no se trata solo de banda ancha gratuita», continuó Segner. «Si los clientes deciden migrar a TelZip, perderemos sus ingresos por telefonía fija y, lo que es peor, la conexión entre la bolsa local y su casa u oficina. Ese es el cordón umbilical: es la forma en que recopilamos datos sobre los clientes y descubrimos cómo crear y venderles los servicios de telecomunicaciones del mañana».

Joe asintió con la cabeza. Puede que fuera nuevo en el negocio, pero comprendió la importancia de ser dueño de la «última milla» de la red.

«Este es justo el tipo de cosas para las que le he traído de Pimmit», dijo Segner. «Allí eligió las peleas correctas, interna y externamente. Hizo que los jefes de división trabajaran juntos e incluso creó cuota de mercado con todos esos novatos pisándole los talones. Y lo hizo sin perjudicar a la marca. Estoy seguro de que puede volver a hacerlo aquí».

Tacones hundidos

Una hora después, Joe y los directores de la división Meridicom —Adam Dupree en Landline, Emeline Ricard en Broadband y Frank Lopez en Mobile— estaban sentados alrededor de una mesa en el comedor ejecutivo. Incluso en días normales, estas reuniones eran polémicas, así que Joe había decidido llevar a todos a la planta 12 y pedir pasteles, café y té. Pensó que era más difícil gritar con comida en la boca.

«Llevo en este negocio más tiempo que ustedes dos y puedo decir que pasará desapercibido», dijo Adam, sirviendo café en una taza de porcelana, pero ignorando la cesta rebosante de bollos. «En primer lugar, ya casi estamos en agosto y todo el país está a punto de cerrar. Nadie va a tomar una decisión empresarial seria ahora. En segundo lugar, TelZip no ofrece nada gratis. Tiene que pagar el servicio de telefonía fija. Los clientes no son estúpidos. Y ni siquiera el descuento importa realmente. Nuestros clientes empresariales hacen hincapié en el precio en los grupos focales y en los cuestionarios. Pero cuando se trata de eso, elegir un proveedor de comunicaciones es cuestión de hacer concesiones y lo que más se preocupa es la calidad y la comodidad. Tenemos una cuota de mercado del 85% en teléfonos fijos, en comparación con el 5% de TelZip. ¿Les confiaría sus conferencias telefónicas? Y ya sabe cuánto odian las empresas, incluso los particulares, la molestia de cambiar de proveedor de telefonía fija».

«Sí, pero no puede decir que Meridicom sea práctico para nuestros clientes. En todo caso, les complicamos la vida», respondió Joe, ocultando su exasperación. «Cuando las empresas nos utilizan para los tres servicios, ¡les enviamos tres facturas! Cuando tienen preguntas, hacemos que hablen con los centros de llamadas de tres países diferentes. ¿De verdad cree que la gente renovará sus contratos con nosotros por nostalgia?»

«¿De verdad cree que la gente renovará sus contratos con nosotros por nostalgia?»

«No se le ocurra ofrecer nuestro servicio a cambio de nada», dijo Emeline. «TelZip puede hacerlo porque su negocio de banda ancha es completamente nuevo. Tenemos una cuota de mercado del 60% y ahora mismo contribuimos con un 25% a la primera línea. También somos la parte de la empresa que más rápido crece y tenemos los márgenes más altos. Así que no puede matarnos. Si Meridicom va a ofrecer descuentos, todas las líneas de productos tienen que aguantar el esfuerzo».

«No deberíamos hacer ningún descuento», dijo Adam. «Pero si lo hacemos, desde luego no va a salir de nuestro negocio. Somos los números uno de nuestro mercado, el 70% de los ingresos de Meridicom. ¿Por qué debemos reducir los precios?»

Ese era el problema. Segner quería acabar con estas disputas y centrar todas las unidades en mejorar la experiencia del cliente. Llevaba seis meses frustrado por su propia falta de progreso y luego contrató a Joe para que lo ayudara. En teoría, los jefes de división deberían estar de acuerdo con la estrategia de su CEO. Pero a fin de cuentas, les importaba más proteger su territorio que trabajar juntos. Eran operadores casi independientes, que seguían remunerados en función del rendimiento de sus propias unidades. Y como los tres siguen generando dinero para la empresa, sería difícil alejarlos del status quo.

Frank había estado tomando té tranquilamente y tomando notas en su Moleskine. Adam y Emeline, cuyas divisiones eran varias veces más grandes que las suyas, lo llamaban «el garabateador» a sus espaldas. Pero Joe lo consideraba el más considerado de los tres.

«Adam», dijo Frank, «creo que está ignorando que TelZip es un actor importante en el mercado de la telefonía móvil ahora. Tienen una participación del 25%, en comparación con nuestro 5%, y mucho reconocimiento. La única manera de ponernos al día con ellos y con otros en ese negocio es ofreciendo algo más atractivo. Claro, los clientes se preocupan tanto por el servicio como por el precio, especialmente hoy en día. Pero también quieren previsibilidad en cuanto a sus costes cada mes, y la telefonía móvil es el componente más importante y variable de ello. La banda ancha es menos preocupante porque es una tarifa fija. Aun así, si busca tarifas fiables, «gratis para siempre» es casi lo mejor que hay».

Joe suspiró. Sí, Free Forever era bastante difícil de superar.

Fuego y vino

Joe estaba de pie frente a la pequeña tienda de vinos a la vuelta de la esquina de su oficina, intentando recordar si su mujer quería vino tinto o blanco para la cena de esa noche, cuando oyó un grito detrás de él.

«Joe, me alegro mucho de haberme topado con usted». Era Charles DeGraff, director de ventas de Meridicom. «¿Lo de TelZip lo ha llevado a beber?»

«Ha sido duro. Pero no, mi mujer me pidió que fuera a por algo de vino y sé que este tío siempre se va antes de las 7».

«Debería probar la del otro lado de la calle, abierta hasta las 11 y con un 10% de descuento si compra seis botellas. En fin, ya que lo tengo, quiero decir que lo de TelZip es una gran oportunidad para nosotros. Deberíamos igualarlos: anuncio de página completa en el FT de mañana. Muestre a todos esos pequeños quién manda. Claro, los márgenes pueden verse afectados durante un tiempo. Pero mataremos a todos los demás y mantendremos —incluso aumentaremos— nuestra cuota de mercado».

«¿De verdad cree que debemos combatir el fuego con fuego?»

«Mire, lo único que me dicen nuestros principales clientes empresariales es que somos demasiado caros. Me dicen: «¿Cómo podemos dirigir una empresa exitosa cuando le pagamos tanto?» Segner quiere que nos centremos en el cliente, ¿verdad? Bueno, el cliente quiere que reconozcamos a la competencia en nuestro mercado y le ofrezcamos una oferta mejor».

¿Sentarse quieto o ponerse de pie?

Joe se había perdido la hora de dormir de sus hijos y estaba en camino de llegar tarde con el vino para la cena cuando Segner pasó por allí cuando salía del edificio. «Acabo de enterarme de lo de TelZip. ¿Cuál es el plan?»

La verdad es que Joe no lo había decidido. No hacer nada, como le había aconsejado Adam, podría tener sentido. TelZip no era un gran competidor y Segner se preocupaba más por el poder de fijación de precios y los márgenes que por las pequeñas caídas de la cuota de mercado. Pero quizás Charles tenía razón al abogar por una respuesta directa. Meridicom era lo suficientemente grande como para hacer creíble «libre para siempre», tal vez incluso convertir este desafío en una oportunidad. La pregunta era cómo y, dada la dificultad a la que ya se había enfrentado Joe para conseguir que las divisiones trabajaran juntas, con qué rapidez.

¿Qué haría usted?

Algunos consejos de nuestros lectores: Joe debería considerar una posible campaña publicitaria que difunda el miedo, la incertidumbre y las dudas sobre la banda ancha «gratuita» y

…

¿Debería Joe ignorar o responder a la audaz jugada de TelZip?

Georg Tacke es el codirector ejecutivo de Simon-Kucher & Partners. Vive en Bonn (Alemania).

Durante mis 20 años de consultoría de telecomunicaciones, he visto a menudo situaciones como la de Joe, aunque el ataque de la competencia a su empresa es particularmente grave. La falta de un plan de reacción por parte de Meridicom y la postura de los jefes de sus divisiones también me resultan familiares.

El ataque de TelZip es típico de los retadores que quieren entrometerse en nuevas áreas de negocio. Eligen un campo de batalla en el que pueden hacer mucho daño al titular sin exponerse a una gran canibalización. En este caso, TelZip saca el pez gordo de la banda ancha: «gratis de por vida». Pero ese es solo un servicio; sus clientes aún deben pagar por el móvil y el teléfono fijo.

Según mi experiencia, la peor reacción es igualar los precios de un pequeño competidor. Se envía una señal de «guerra de precios» a otros jugadores y las ganancias se van por el caño. Los atacantes rara vez se retiran y, a menudo, una toma de posesión los mantiene vivos. Un operador tradicional que iguale los precios de todos los interesados acabará regalándolo todo gratis.

La peor reacción es igualar los precios de un pequeño competidor.

No hacer nada puede ser una estrategia válida. Sin embargo, en este caso, es necesario tomar medidas. TelZip tiene una presencia importante en el mercado móvil y Meridicom tiene problemas que resolver no relacionados con el ataque. Joe no tiene ningún recurso patentado, pero los siguientes principios podrían ayudarlo a elaborar un plan de acción viable:

1. No limite su respuesta al área de productos que está siendo atacada. En su lugar, abra otro campo de batalla que tenga menos riesgo de canibalización. Por ejemplo, Meridicom podría contraatacar los servicios móviles, donde solo tiene una cuota de mercado del 5%, y poner a TelZip a la defensiva.

2. Tenga en cuenta no solo el nivel de precios sino también las reacciones del modelo de precios. Esta medida puede satisfacer las necesidades de los clientes sin poner en riesgo tanto los beneficios. Swisscom, por ejemplo, cambió su modelo de pago por minuto a pago por llamada y, por lo tanto, defendió su posición dominante en el mercado suizo.

3. Aproveche la amplitud de su cartera. Diseñe paquetes atractivos y desarrolle modelos de descuentos inteligentes para retener a los clientes y maximizar su participación en sus carteras. Esto es especialmente eficaz con los clientes B2B, ya que los precios de lista y los precios únicos son menos importantes para ellos que para los consumidores individuales.

Desafortunadamente, Meridicom todavía tiene la mentalidad de silos y centrada en la tecnología de la antigua «industria de las telecomunicaciones». Las organizaciones modernas y centradas en los clientes, como Swisscom, Optus y Deutsche Telekom (antiguos clientes de mi empresa) pueden abordar los desafíos de manera más flexible, utilizando enfoques como la integración de los productos, la facturación general, los puntos de contacto únicos y los programas de fidelización alineados. Meridicom tiene que comportarse más como esas empresas.

Ana Gro Gulla es el director de marca grupal del Grupo Telenor en Oslo (Noruega).

Comprendo a Charles, el director de ventas, cuyo instinto es «combatir el fuego con fuego». Pero, ¿qué tan inteligente es eso?

Como el sexto mayor operador de telefonía móvil del mundo (según los suscriptores) y con posiciones de liderazgo en nuestros 13 mercados, Telenor se enfrenta con frecuencia a estos problemas.

El dominio continuo significa entender y responder a las necesidades de los clientes. Los suscriptores solo son leales hasta que llegue una oferta mejor. Si el precio es la razón principal por la que los clientes quieren cambiar de proveedor, Meridicom no ha incorporado un valor real a su oferta.

Puede que la marca de la empresa sea sinónimo de confianza y calidad, pero los clientes que siguen recibiendo facturas de tres divisiones diferentes no cabe duda de que se merecen algo mejor. Ese tipo de cambios no se producen de la noche a la mañana y requieren la participación de toda la empresa. Sin embargo, una vez que se consigue, los competidores no pueden copiarlo fácilmente.

Entonces, ¿qué debe hacer Joe antes de sus vacaciones? Bueno, no debería participar en una guerra de precios poniendo inmediatamente un anuncio en el Financial Times, como sugiere Charles. Una oferta «gratuita» igual erosionaría no solo los márgenes de Meridicom, sino también los de todo el sector en ese segmento de mercado. Sin embargo, Joe debe asegurarse de que todos los empleados que se dirigen al cliente tengan buenas respuestas al alcance de la mano sobre por qué vale la pena seguir con Meridicom. También podría desarrollar un anuncio que se centre en la calidad de la marca.

Más importante aún, en cuanto Joe regrese de vacaciones, debería empezar a rehacer la empresa para convertirla en una defensora de sus clientes. Debe incentivar a los directores de división para que trabajen juntos y creen más valor en las ofertas de Meridicom en todos los ámbitos. Puede ser que la estrategia de precios tenga que cambiar. En varios de los mercados de Telenor tenemos marcas de lucha que se centran en servicios muy sensibles a los precios; entre ellas, Talkmore y Glocalnet, nuestras respectivas ofertas de telefonía móvil en Noruega y Suecia. Estas ramificaciones pueden quedarse con la marca madre, pero creemos que es mejor quedarse con todos los caníbales de la familia que que desconocidos se los coman vivos.

Es mejor mantener a todos los caníbales de la familia.

Al final, Joe podría estar agradecido de que TelZip haya sido un catalizador del cambio en Meridicom.