Caso práctico de HBR: El CEO no puede darse el lujo de entrar en pánico

Gerald Smarten, director ejecutivo de Kaspa Financial Services, presidía la reunión normal del comité ejecutivo de los martes por la mañana en la sala de conferencias con paredes de cristal que daba al este, sobre la bahía de Massachusetts. El equipo directivo estaba lidiando con las complejidades de adquirir Huadong, una firma de inversiones con sede en Shanghái. Echó un vistazo a su reloj: ya eran las 8:10, y aún les quedaban tres puntos más en la agenda por analizar.

«Simplemente no confío en la valoración de todos sus activos», dijo Sarah Hicks, directora financiera de Kaspa. «Los valores son sencillos, pero…» Se detuvo a mitad de la frase mientras el edificio se sacudía y un estruendo bajo se elevaba desde abajo. Ella y sus colegas se miraron y luego, casi como uno solo, corrieron hacia la ventana. Salía humo por la entrada del metro, frente al histórico barrio de Boston Estación Sur. El tráfico se había detenido y la gente salía a raudales a la calle.

«¡Oh, Dios mío!» exclamó Ben Lee, el consejero general de la firma. «Hay un incendio».

«O algo peor», dijo Smarten en voz baja. Apenas un mes antes había asistido a una reunión municipal convocada por el alcalde para analizar los planes de respuesta a emergencias. Entonces parecía tan abstracto: los expertos habían hablado de todo, desde huracanes hasta una gripe pandémica y, sí, un atentado en el metro. Nadie parecía creer realmente que Boston fuera un objetivo terrorista importante (las rutas de emergencia por nieve y las tácticas de contención de la gripe porcina estaban a la orden del día), aunque el alcalde había expresado su preocupación por un ataque a las instalaciones de almacenamiento de gas natural líquido en la costa. UN Timothy McVeigh había advertido que una lancha rápida podría incinerar el centro. Bien, imágenes que Smarten había visto de atentados con bombas en Madrid y Londres inundó su mente. Intentó expulsarlos. «Un incendio o un accidente. Seguro que tiene razón, Ben».

Detrás de él, Sal Persano, el vicepresidente sénior de marketing, estaba buscando a tientas el mando a distancia de la televisión de la sala de juntas. Presionó botones aparentemente al azar y solo se las arregló para iniciar una videoconferencia con la oficina de la empresa en Londres.

Hicks, por su parte, se había alejado de la ventana y estaba golpeando con furia su portátil. «Hasta ahora, la CNN solo informa de ‘un incidente’», dijo. «Aún no hay detalles». Siguió centrándose en la pantalla, navegando de un sitio a otro en busca de información concreta. Una cacofonía de tonos de llamada en la sala de conferencias competía con las sirenas de los vehículos de emergencia del exterior.

El director de recursos humanos, Joan Kaczmarek, se acercó a Smarten en la ventana. «Es hora punta», dijo. «Nuestra gente probablemente esté ahí abajo. Iniciaré un recuento de personal en todos los departamentos. ¿Qué más quiere hacer?»

Smarten se dio la vuelta sin responderle, ya que Persano había conseguido poner una emisora de noticias en la gran pantalla de plasma del otro lado de la sala. Las cámaras les mostraron los detalles que habían pasado por alto desde 20 pisos más arriba: muchas de las personas que salían del metro estaban ahogadas y ensangrentadas. Ciertas palabras del periodista disiparon la confusión: «ataque», «químico», «muertes». Pero aún no se ha confirmado nada.

Smarten vio a Dana Rossi, la directora de inversiones, en el rincón más alejado de la habitación con el BlackBerry pegado a una oreja y el dedo en la otra. Sabía que Rossi estaría hablando por teléfono con la mesa de operaciones dos pisos por debajo de ellos. Los mercados difundieron las noticias más rápido que los medios de comunicación, especialmente las malas. Si se tratara de un simple accidente de metro, no habría ningún problema. Si los futuros se dirigían con fuerza a la baja, indicaría que formaban parte de algo mayor. Rossi devolvió la mirada de Smarten y se encogió de hombros.

Volvió a mirar a Kaczmarek. «¿Dónde está Schlesinger? Llévelo aquí ahora mismo», pidió.

Como en el momento justo, Paul Schlesinger irrumpió en la habitación con un poco de aliento. Todos dejaron de hablar para escuchar lo que decía su jefe de seguridad.

«Acabo de hablar por teléfono con mi contacto en el departamento de policía. Es una bomba. No hay indicios de productos químicos o radiactivos en este momento. Numerosas bajas y muertes. Ha habido una explosión en Estación Norte, también», dijo. «Es un ataque coordinado. Es todo lo que puede decirme».

«¿Evacuamos?» Preguntó Kaczmarek. Echó un vistazo a la pantalla del ordenador de Hicks, que mostraba a un periodista entrevistando a una mujer con lágrimas corriendo por su rostro cubierto de polvo. Los ataques simultáneos a los dos principales centros ferroviarios de la ciudad en hora punta podrían provocar cientos de víctimas.

«Quieren que nos quedemos quietos», respondió Schlesinger. «Ya hay bastante caos ahí fuera».

Smarten recordó las últimas palabras del alcalde en la cumbre sobre preparación para emergencias: «La ciudad no puede hacerlo todo», dijo. «Todos tienen un papel importante que desempeñar». En ese momento sonaba trillado; ahora, con la gente muriendo fuera, las palabras tenían un nuevo significado.

«Paul, dígale a su contacto que queremos saber cómo podemos ayudarlo. Mientras tanto, nos organizaremos aquí. Recursos Humanos está trabajando en un censo. Manténganos informados». Smarten sintió que volvía a tener la sensación de control.

«Dijo que tal vez querrían usar nuestro vestíbulo y nuestra cafetería», añadió Schlesinger.

«Cualquier comida que tengamos es suya para que la lleven», dijo Smarten. «Apoyaremos a los socorristas y a las víctimas».

«De hecho, están pensando en nuestro espacio para un centro de clasificación y una morgue temporal». Schlesinger tartamudeó un poco. «Volverá a llamar en unos minutos».

Smarten tomó nota de los rostros pálidos de los ejecutivos que lo rodeaban. Estaba seguro de que él no se veía mejor. Se las había arreglado para superar las caídas del mercado. Sabía que los comerciantes disciplinados se llevaban el día; el pánico era el enemigo supremo. Intentó demostrarlo ahora y le indicó al equipo que volviera a ocupar sus asientos alrededor de la mesa. Miró a Rossi con expectación.

Smarten se las arregló para superar las caídas del mercado. Sabía que el pánico era el enemigo supremo.

«Las cifras previas a la apertura de Wall Street han bajado con fuerza», dijo con un suspiro. «Creo que tenemos que trasladar toda la actividad que podamos a las oficinas de Nueva York y Chicago, rápido».

Smarten asintió con la cabeza. Esa decisión fue la más fácil. La habían ensayado varias veces durante los simulacros de desastre. Un ataque a Wall Street podría cerrar los mercados, pero uno en Boston no. Kaspa tendría que permanecer abierta para cumplir con sus obligaciones con los clientes. La oficina de Boston operaba principalmente en moneda extranjera y, aunque otras oficinas no tenían el mismo nivel de experiencia, tenían que arreglárselas.

Pero nunca habían ensayado transformar el primer piso de la Torre Kaspa en un refugio para las víctimas sangrantes o los cuerpos de los muertos.

«¿Qué le va a decir a la policía cuando llamen?» preguntó Kaczmarek. «Tenemos que ayudar, ¿no?» Oyó una ligera nota de pánico en su voz.

Smarten acudió a su consejero general. «Ben, ¿problemas?»

«No quiero parecer desalmado», dijo el abogado echando un vistazo a Kaczmarek. «Pero soy responsable de proteger a esta empresa. Si lo piden y ofrecemos nuestro espacio como voluntarios, podemos estar expuestos a muchos problemas de responsabilidad. Deberíamos estar cubiertos por las leyes del buen samaritano, pero ¿quién sabe qué puede pasar con los paramédicos que trasladan a la gente dentro y fuera de aquí? Incluso si alguien se ahoga con la comida que le damos, podríamos caer en apuros. Nuestras instalaciones sufrirán daños pase lo que pase. Sin embargo, si se apoderan de nuestros recursos, creo que la responsabilidad recae en la ciudad. Me gustaría obtener la opinión de alguien con más experiencia».

Schlesinger avisó. «Entiendo que la ciudad pregunte, pero no hará falta. Y no tendremos tiempo de pedir una exención de responsabilidad ni de pedir una segunda opinión. Vamos a tener que decir «sí» o «no» con bastante rapidez».

«Si preguntan y nosotros decimos ’no’, ¿Ben?» Preguntó Smarten.

«Debemos ser claros», respondió el abogado. «Desde el punto de vista legal».

«Éticamente, puede que sea otra historia», deliberó Smarten en voz alta. «¿Cómo se siente —cómo nos sentimos nosotros— si alguien muere porque no queremos que su sangre manche nuestros elegantes muebles italianos?»

«¿Qué le parecería si nuestro nombre y logotipo aparecieran para siempre en todas las noticias, vídeos de YouTube y entradas de Wikipedia sobre este atentado?» Persano respondió. «Los inversores pueden darnos crédito por ser buenos tipos que dieron un paso adelante durante una crisis, o pueden dejar de depositar su dinero en una empresa cuyo nombre está estrechamente relacionado con un ataque terrorista». Echó un vistazo a la habitación para evaluar la reacción y continuó. «Nadie lo sabrá si nos negamos. E incluso si lo descubren, hay buenas razones comerciales para decir «no». Joan, debe estar pensando en el efecto en las personas que trabajan aquí y que tal vez quieran trabajar aquí en el futuro. Nadie va a querer pasear por una morgue todos los días».

Kaczmarek levantó la vista de su PDA. «Tampoco se sentirán muy bien con una empresa que ignoró a sus empleados y a la comunidad en una crisis. Tenemos 23 personas desaparecidas esta mañana. Si la policía y los servicios de emergencia necesitan nuestro espacio, yo digo que se lo demos y hagamos todo lo que esté en nuestras manos para ayudar», dijo con fuerza.

«Londres ha bajado un 22%, sin fondo a la vista», intervino Hicks. «Odio ser insensible, pero Sal tiene razón. Tenemos que pensar en nuestros accionistas. Queremos ser humanos, sí, pero también debemos tener en cuenta los intereses a largo plazo de la empresa y de nuestros inversores. Hay muchos edificios por aquí que pueden usar. Esto podría cerrar el vestíbulo durante días y Dios sabe que nadie volverá a usar la cafetería. Y si solo nos perdemos una operación con un cliente importante…»

«Tres de los 23 funcionan para usted, Sarah», fue la escueta respuesta de Kaczmarek.

Smarten estaba junto a la ventana. El humo hacía que pareciera una mañana espeluznante y brumosa. Su corazón le dijo que abriera las puertas, pero en su cabeza sabía que esta no era su casa; era la oficina de la empresa la que lo empleaba y esperaba una buena administración de sus activos.

¿Qué haría usted?

Algunos consejos de nuestros lectores: Si no se toman medidas voluntarias inmediatas, los empleados pensarán: «Si fuera yo quien estuviera ahí fuera, mi empresa me dejaría morir

…

Sonó el teléfono de Schlesinger. Asintió con la cabeza hacia Smarten mientras hablaba y lo miró expectante. Eran las 8:19, solo habían tardado nueve minutos en llegar la solicitud.

¿Cómo debería Gerald Smarten equilibrar las necesidades de Kaspa y las de la comunidad?

James J. Dunne III ( jdunne@sandleroneill.com) es el director gerente sénior del banco de inversiones Sandler O’Neill + Partners. En 11 de septiembre de 2001, la empresa perdió 68 de sus 171 socios y empleados en los ataques al World Trade Center.

Como director de una firma que sufrió una trágica pérdida personal el 11 de septiembre de 2001, puedo dar fe de la complejidad de tomar decisiones bajo una coacción extrema. Los puntos de vista emocionales y pragmáticos contrapuestos que comparten los distintos actores del caso son válidos; hay mucho en juego.

No es posible separar realmente las preocupaciones empresariales de las comunitarias o éticas. Solo tiene que recopilar tantos datos como sea posible, buscar el consejo de personas en las que confíe y tomar la mejor decisión posible. En este caso, dejaría que la ciudad usara el vestíbulo.

Sin duda, esa llamada tiene inconvenientes. El desplazamiento físico de su sede tiene un coste, psicológico y, muy probablemente, financiero. Manejar mal un oficio no es poca cosa y tampoco lo es dañar la moral de los empleados. Al mismo tiempo, tomar una decisión humana puede dar un enorme impulso a la moral. En mi empresa, nos unimos en torno a la causa de honrar a las personas perdidas y apoyar a las familias supervivientes.

Al menos un miembro de la pareja asistió a cada funeral e hicimos innumerables llamadas telefónicas, oraciones y visitas a los familiares de nuestros perdidos. Pagamos el salario base durante el resto del 2001 a las familias supervivientes y pagamos una compensación total que superó el mejor año de cada persona. Ofrecimos prestaciones médicas a las familias durante un mínimo de cinco años, lo que sin querer estableció la norma entre los inquilinos del World Trade Center. Tenemos la suerte de seguir ofreciendo cobertura a las familias en la actualidad. Intentamos hacer lo correcto por principios.

Los efectos positivos, poderosos y a menudo duraderos, de hacer un gesto humano en tiempos de crisis superan a los negativos a corto plazo. Impulsó mi organización y generó una buena voluntad que nos ayudó a superar algunos días muy oscuros. Actuar de forma ética durante una crisis sí que afecta a los resultados. En nuestro caso, puede que haya salvado a toda la empresa.

Actuar de forma ética durante una crisis sí que afecta a los resultados. En nuestro caso, puede que haya salvado la empresa.

Como operador de renta fija al principio de mi carrera, fui y soy un «tío de números». Sin embargo, los negocios no se basan únicamente en el dinero. Si la capacidad de Kaspa para comerciar se viera comprometida por la decisión de abrir sus puertas a la ciudad, otra empresa podría intervenir para ayudar. La dinámica de la competencia cambia cuando ocurre algo trágico como esto. Poco después del 11 de septiembre, algunos de nuestros competidores compartieron los ingresos con nosotros en transacciones en las que no participamos. Bank of America donó un espacio de oficinas que utilizamos en los primeros meses de la reconstrucción de la empresa.

Tras una crisis, los ejecutivos tienen que seguir empleando el pensamiento analítico y táctico. Ser un empresario orientado a los resultados es más importante que nunca en un momento como este. Pero debe asegurarse de sopesar todos los factores en sus deliberaciones, no solo las cifras.

Leonard J. Marcus es el codirector fundador del Iniciativa nacional de liderazgo en preparación. También es profesor de práctica de la salud en la Escuela de Salud Pública de Harvard. Puede ponerse en contacto con él en ljmarcus@hsph.harvard.edu.

He estado en el lugar de los hechos durante varios incidentes, como el de aquí, observando y analizando el comportamiento de los líderes, y me identifico plenamente con el dilema de Gerald Smarten. Hay razones válidas para decir «sí» o «no» a la solicitud de la ciudad, y su personal superior está claramente dividido. Solo tiene unos minutos para reflexionar antes de tomar medidas.

Smarten está familiarizado con la respuesta adecuada a las crisis en situaciones que se limitan a su empresa o sector. Rápidamente acepta, por ejemplo, la recomendación de Dana Rossi de trasladar la actividad de negociación a las otras oficinas. Pero tiene dificultades cuando se enfrenta a una nueva amenaza que le obliga a pensar en la conectividad de Kaspa con la ciudad.

Eso no es inusual; muchos de los participantes del sector privado en las cumbres sobre preparación para emergencias que dirigimos mis colegas y yo tienden a centrarse en riesgos limitados y de alta probabilidad. Un ataque terrorista en este país es un riesgo de baja probabilidad, hasta que se produzca.

Smarten debe centrarse en la resiliencia de su personal y, por extensión, de su empresa y de la ciudad en su conjunto. La resiliencia tiene tres componentes: individual (estrategias personales de supervivencia); social (apoyo de familiares, amigos, vecinos y compañeros de trabajo) e institucional (apoyo de la policía y los bomberos y los servicios médicos de emergencia). El núcleo esencial es el componente individual.

Smarten debe centrarse en la resiliencia de su personal y, por extensión, de su empresa y de la ciudad.

Ante una amenaza, especialmente una amenaza novedosa, todos vamos al «sótano emocional»: nuestra primitiva respuesta de supervivencia de «luchar, huir o congelar» se apodera. Smarten se queda callado; Persano pierde el control remoto; Hicks se mete en su ordenador. Todo esto es evidencia de pánico.

Afortunadamente, Smarten comienza a salir del sótano cuando dirige a su equipo a la acción. Utiliza las actividades rutinarias y planificadas para empezar a hacer que el grupo vuelva a una forma de pensar más normal y, luego, más estratégica.

Para responder a la solicitud de la ciudad, Smarten tiene que responder primero a esta pregunta: ¿Qué medidas ayudarán a los empleados de Kaspa y a los ciudadanos de Boston a recuperar el equilibrio más rápido? ¿Qué opción ayudará a la mayoría de las personas a recuperarse?

Si Smarten y Kaspa Financial Services aceptan la petición de la ciudad como una responsabilidad humana y cívica, creo que se verán recompensados. Se ganarán una mayor lealtad y compromiso por parte de los empleados; al fin y al cabo, 23 de ellos podrían estar entre las personas a las que ayude el centro de clasificación. Y los inversores apreciarán que las personas resilientes puedan desempeñar mejor sus funciones fiduciarias.