Caso práctico de HBR: ¿Debería la alta dirección tener un puesto «verde»?

Jennifer Brown, directora ejecutiva de Narinex, un fabricante de componentes electrónicos con sede en Michigan, volvió a leer la alerta de noticias en su pantalla. La empresa había perdido otro contrato importante con Glistrom, un competidor con sede en el Reino Unido al que había superado con regularidad. Llamó a su secretaria. «Sally, necesito a Herb Tyler y Laura Dyson ahora mismo».

Pérdidas como estas no eran solo las idas y venidas normales de la negociación, y Brown quería la opinión de su director de operaciones, Tyler, y de su director financiero, Dyson. Estaba decidida a mantener a Narinex en la cima.

Con 3.200 millones de dólares en ingresos y operaciones en Norteamérica, Europa y Asia, Narinex tuvo un buen desempeño de manera constante con Brown al frente. Uno de los favoritos de los analistas de Wall Street, había mantenido los costes bajos incluso cuando se expandía a nuevas líneas y mercados, y ahora Brown era considerado a la vez innovador y duro. Siguiendo sus instrucciones, Narinex había subcontratado parte de su I+D para lanzar nuevas ofertas al mercado con mayor rapidez, y había negociado contratos basados en el rendimiento que mantenían la cadena de suministro ágil y mala. También había vendido el jet corporativo y se había negado a comprar un coche de empresa, para demostrar su compromiso de limitar los gastos generales.

En 20 minutos, Dyson y Tyler estaban esperando a Brown. Los altos directivos estaban acostumbrados a su citación urgente y a la posterior interrogación. Tyler también había visto el anuncio de Glistrom y sabía que Brown estaría ansioso. Era un acuerdo de varios años con un valor potencial de 50 millones de dólares.

«Ya le he pedido a Ian que obtenga inteligencia competitiva de su equipo», dijo Tyler, refiriéndose a Ian Jones, el vicepresidente de ventas. «Mencionó que Glistrom está generando expectación en el campo».

«‘Buzz’ no me dice mucho. ¿Qué tan rápido pueden convertir lo que tiene en algo en lo que podamos actuar?» Exigió Brown.

Tyler y Dyson intercambiaron una mirada. «¿Nos pueden dar 24 horas?» Preguntó Dyson.

Con un asentimiento, Brown los envió a resolver el rompecabezas de Glistrom.

De la boca de los bebés

A las 9:00 de la noche siguiente, Brown estaba sentada en la encimera de la cocina con un plato de sopa de tomate y una nota de dos páginas de Tyler y Dyson. Su análisis de las RFP anteriores frente a las actuales puso de relieve un área clara de preocupación: la sostenibilidad.

«Nuestros estudios iniciales muestran que cumplimos con los precios y las condiciones. Los datos anecdóticos sugieren que la competencia ofrece el desarrollo conjunto de componentes personalizados, pero estamos seguros de que podemos igualarlo. Las iniciativas anteriores para subcontratar parte de la I+D han conectado a Narinex con una gran red de diseñadores mundiales. El mayor cambio en el mercado es hacer mayor hincapié en la sostenibilidad: algunos clientes van más allá de las cuestiones de cumplimiento y se centran en la forma en que gestionamos los residuos, si nuestros proveedores pagan salarios justos e incluso si hemos eliminado la documentación impresa y lo hemos trasladado todo a Internet. El gobierno federal de los EE. UU. y Wal-Mart han incorporado la información sobre sostenibilidad en sus solicitudes de compra y creemos que su prevalencia seguirá aumentando. Glistrom contrató recientemente a su primer director de sostenibilidad (CSO), posiblemente en respuesta a estas presiones del mercado».

«Y qué son nosotros ¿haciendo al respecto?» Se preguntó Brown en voz alta. Examinó el resumen de las iniciativas de sostenibilidad que la empresa ya había llevado a cabo: instalar una cubierta verde en su planta alemana para reducir los costes de energía, reducir los envases en un tercio, trasladar la mayor parte de sus envíos internacionales a un proveedor con la flota aérea más eficiente en cuanto al consumo de combustible y, sí, trasladar toda la documentación a Internet. Señaló que algunos esfuerzos habían dado lugar a amortizaciones extraordinariamente rápidas y sólidas; otros tardarían años en confirmar un ROI determinado. «Cumplimos con nuestra fabricación, pero ese objetivo cambia según el país de fabricación y recepción», decía la nota. «Cuando las normas son más flexibles y las especificaciones del cliente lo permiten, producimos productos con sustancias de menor coste que no serían aceptables en todas las regiones».

Al dejar el memorándum, Brown pasó a un informe sobre las prácticas ambientales de Narinex. Lo había preparado nada menos que su nieta de 17 años como tarea escolar. Zoe se la había enviado por correo electrónico unos días antes con una breve nota:

Gracias por su ayuda para obtener información para esto, abuela. Debería leerlo. No era la peor empresa de la que hablamos, ¡pero tampoco era la mejor! XOXO.

El análisis del adolescente fue refrescantemente directo, libre de políticas corporativas y ambiciones personales. La principal recomendación de Zoe: contratar a un CSO.

«No era la peor empresa de la que hablamos, pero tampoco era la mejor».

«De la boca de los bebés», reflexionó Brown. Sabía que varias otras empresas habían nombrado directores de sociedad civil. En general, se había resistido a contratar a un director, fuera cual fuera el oficial, para abordar el último desafío competitivo. Pero, ¿podría la sostenibilidad ser diferente? Tuvo que admitir que no era una experta. Les envió un mensaje a Tyler y Dyson para pedirles su opinión.

De las bocas de la experiencia

Brown cruzó la pasarela que cruzaba el atrio de la sede de Narinex y echó un vistazo a las nubes que se acumulaban. Empezaron a caer gotas de lluvia en las ventanas de cristal de tres pisos. En unos minutos, se reuniría con su equipo ejecutivo para hablar sobre la situación de Glistrom. En la parte superior del memorando de Dyson/Tyler escondido bajo su brazo había un extracto del informe de Zoe: «La mejor práctica emergente es hacer de la sostenibilidad una responsabilidad de la alta dirección».

Fuera de la sala de conferencias de Delphi, respiró hondo y abrió las puertas de golpe. De un lado de la mesa estaban Dyson; Stanley Samson, el director de comunicación; y Hans Stevenson, el director global de I+D, que recientemente había ocupado ese puesto tras una exitosa temporada en la sede europea de Narinex en Hamburgo. Del otro lado estaban Ian Jones y Herb Tyler. Brown acudió primero a su jefe de ventas. «Muy bien, Ian, hagámoslo. ¿Qué diablos pasa ahí fuera?»

Ian Jones sonrió con tristeza. Llevaba 20 años en ventas en Narinex, y fue aumentando gradualmente durante el mandato de tres directores ejecutivos antes de Jennifer Brown. Le gustaban su actitud sensata y su voluntad de interactuar con los clientes. «Glistrom está en racha», dijo. «No nos están superando en precio y su servicio siempre ha sido bueno. Laura me ha explicado este ángulo verde y creo que ha dado en el clavo. Su director de sostenibilidad ha estado en todas partes recientemente: en conferencias, programas de noticias por cable e incluso blogueando. Los clientes están cada vez más preocupados por estas cosas, y Glistrom tiene una historia mejor que contar que nosotros. A mis padres en el campo les preguntan mucho al respecto».

Stanley Samson habló. «Se llama Maria Capelli. He estado rastreando sus vídeos». Brown recuerda haber oído hablar del nombramiento de Capelli. «Estuvo callada unos seis meses, probablemente aprendiendo las cuerdas. Pero este otoño, ha tomado algo todos los días. No sé si Glistrom realmente hace más que nosotros en temas ecológicos, pero no cabe duda de que están aumentando su perfil. Me encantaría poder hacer que eso sucediera para nosotros».

«Bueno, ¿no deberíamos comprar nuestros propios vídeos?» preguntó Dyson. «Tenemos nuestra propia historia y Jennifer puede contarla. ¿No es aún más poderoso que este mensaje venga de lo más alto? De hecho, la única crítica que he oído sobre Glistrom es que hablar a través de una madre sustituta debilita su mensaje». Herb Tyler asintió con la cabeza.

«Somos bastante buenos en algunas áreas, pero sobre todo en aquellas en las que ‘optamos por la ecologidad’ porque eso reducía los costes», respondió Samson. «No quiero que nos acusen de lavado de verde. Podría deshacer todo nuestro buen trabajo». Miró a Tyler al otro lado. «A decir verdad, nuestro progreso ha sido prácticamente inadvertido. ¿Verdad, Herb?»

Tyler está de acuerdo. «En términos de fabricación y operaciones, se ha debido principalmente a una cuestión de costes y cumplimiento. No estamos a la cabeza de la clase. Y lograrlo implica un seguimiento y una presentación de informes complejos y costosos no solo de nuestro impacto directo, sino también del de nuestros proveedores y sus proveedores. Francamente, preferiría no ver algunas partes de nuestra cadena de suministro en las noticias de la noche. ¿Recuerda cuando Global Green Action nos persiguió en Taiwán?»

Brown y los demás recordaban bien a los manifestantes que el año anterior habían arrojado barriles vacíos marcados con una calavera y tibias cruzadas a la fuente decorativa situada frente a las principales instalaciones asiáticas de Narinex. Afortunadamente, solo la sección local de la organización activista había participado y la cobertura de los medios de comunicación era escasa. Brown había enviado a Tyler para apaciguar al grupo con el compromiso de revisar las prácticas de la empresa. Cuando endurecieron algunas cosas que no tenían ningún impacto en los costes, el problema desapareció. Pero las imágenes de vídeo de la protesta seguían siendo fácilmente accesibles en Internet.

«Retrocedamos un momento», dijo Brown. Fomentó un debate animado entre su equipo ejecutivo, pero a veces eso llevó al caos. «Ya me ha convencido de que los problemas de sostenibilidad son reales. El desafío es qué hacer con ellos. No podemos darnos el lujo de perder negocios a manos de Glistrom ni de nadie más de forma regular. Por otro lado, ser, en palabras de Herb, «el mejor de la clase» suele significar «caro».

Laura Dyson se insertó. «Y en su mayoría son cosas que nunca habíamos hecho antes; calcular la rentabilidad es arriesgado. Gran parte del ahorro de costes se basa en proyecciones cuyas suposiciones subyacentes pueden no ser ciertas con el tiempo. En algunos casos, puede que tengamos que absorber los aumentos de costes a corto plazo para obtener beneficios a largo plazo».

«Lo que me preocupa», dijo Brown, «es que veo y oigo tácticas pero no estrategias. ¿Podría un CSO reunirlo todo? Hans, acaba de regresar de Europa. ¿Qué opina?»

«Creo que hemos hecho las preguntas equivocadas», respondió Stevenson. «No importa si vamos cara a cara con Glistrom en la contratación de ejecutivos. El brillo de Maria Capelli se apagará pronto. Con el debido respeto, ni siquiera se trata de las RFP. Se trata de si ser más ecológicos que Glistrom y el resto de nuestros competidores nos ayuda a aprovechar una ventaja competitiva. Si el simple hecho de cumplir con las normas nos da todos los beneficios posibles, dejemos ahí. Pero creo que tenemos una oportunidad estratégica mayor y un CSO puede ser un catalizador». A Brown siempre le había gustado Stevenson y supuse que querría ser CSO. Se preocupaba por los temas y conocía el frío del negocio. Sería un cambio profesional difícil para él.

Stevenson continuó explicando cómo el mayor ahorro de costes de su división en los últimos tres años (un cambio en el abastecimiento que hizo que la línea de componentes Emerald fuera un 20% más barata de producir) se debió a la normativa RoHS de la Unión Europea que regula las sustancias peligrosas. «Si un CSO, un defensor interno, puede abordar una cuestión de cumplimiento y utilizarla para catalizar una verdadera innovación en toda la empresa, dejaremos Glistrom en el polvo. Y entonces tendremos una gran historia que contar», concluyó.

«Hans, no cabe duda de que me impresionó lo que su equipo hizo con Emerald, pero no olvidemos que obtuvo excelentes resultados con los recursos existentes», dijo Dyson. «No necesitábamos un nuevo puesto de nivel C ni los gastos generales que ello habría conllevado. Y se tarda hasta un año en ejecutar una nueva función». Echó un vistazo a Brown. «Hans, usted, Herb y el resto del equipo pueden abordar estos problemas».

Ian Jones devolvió la discusión a Brown. «Jennifer, ¿qué opina?»

Brown hizo una pausa un momento. «No quiero que el equipo ejecutivo sea más grande de lo necesario, especialmente si no es para mostrarlo. Y he visto a sustitutos diluir un mensaje. Sin embargo, estos temas pueden poner en tela de juicio algunos aspectos muy preciados de nuestra cultura. Estamos deseando que esto acabe y el equipo de ventas necesita una historia que compartir ahora. A veces se necesita que alguien defienda un punto de vista nuevo».

«No quiero que el equipo ejecutivo sea más grande de lo necesario, especialmente si no es para mostrarlo. Y he visto a sustitutos diluir un mensaje».

«¿No son para eso los consultores?» preguntó Dyson. «Pueden aportar rápidamente conocimientos especializados y podemos acusarlos específicamente de centrarse en las vacas sagradas. Tenemos un historial de contratación de consultores que hacen su trabajo».

«Solo una persona con información privilegiada puede hacer que esto forme parte de nuestro ADN», respondió Stevenson. «No se invertirá en consultores a largo plazo».

«O si lo son, nos costará una fortuna», bromeó Dyson. «Con o sin información, solo quiero asegurarme de que las prioridades de algunos clientes no nos distraigan de satisfacer las necesidades del resto. Todavía tenemos muchos clientes a los que les importa más el coste que los materiales biodegradables».

«No tantos como antes», reflexionó Brown. «No tantos como antes…»

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¿Debería Narinex contratar a un CSO?

Peter Graf es el director de sostenibilidad de SAP.

Narinex debería contratar a un CSO si su equipo directivo cree que una estrategia empresarial sostenible es fundamental para el éxito de la organización. Una transformación en toda la empresa requiere un líder de nivel C a tiempo completo que pueda superar las rivalidades departamentales y considerar la sostenibilidad como una parte integral de los principios empresariales de la organización. Dado que Brown es considerada una CEO innovadora que predica con el ejemplo, parece que está lista para dar este paso adelante.

Un cambio en toda la empresa requiere un líder de nivel C a tiempo completo.

Los ejecutivos de Narinex reconocen que la empresa debe ofrecer algo más que precios competitivos y condiciones comerciales favorables para obtener una ventaja competitiva en la actualidad. De hecho, apenas escapó al daño a la marca mundial causado por la protesta en Taiwán. Comunicar las iniciativas sostenibles existentes simplemente como una estrategia a corto plazo para contrarrestar las presiones del mercado no es una opción viable, ya que deja a Narinex expuesta a acusaciones de lavado de verde. Es preocupante que algunos miembros del equipo de Brown se preocupen más por el coste potencial de contratar a un CSO que por el elevado precio de la pérdida de marca.

Sin embargo, por suerte, Brown se da cuenta de que muchos aspectos de la empresa deben cambiar antes de poder adoptar la sostenibilidad como prioridad estratégica. Debería tener en cuenta tres puntos clave al decidir si contrata a un CSO.

En primer lugar, una transformación sustancial exige el compromiso de la alta dirección. Para ser eficaz, un CSO debe trabajar en estrecha colaboración con el CEO a fin de desarrollar una misión de sostenibilidad para la empresa y toda su cadena de suministro. Para ganarse la confianza y la credibilidad, Narinex necesita gestionar de forma integral los riesgos y oportunidades económicos, ambientales y sociales. Un enfoque tan amplio requiere equilibrar la rentabilidad a corto y largo plazo mediante prácticas empresariales más sostenibles.

En segundo lugar, la empresa tiene que aceptar que tanto los clientes, los socios, los empleados, los inversores y los gobiernos la someterán a nuevos niveles de responsabilidad. Sus prácticas empresariales sostenibles, incluido el desarrollo de productos, deben respaldar estas demandas cambiantes.

En tercer lugar, Narinex debería reducir los costes siendo más eficiente en el uso de la energía y los recursos. Un CSO podría ayudar a Brown no solo a reducir la huella de carbono de la empresa y a lograr otros objetivos de sostenibilidad, sino también a tener un impacto positivo en los resultados. El director de I+D, Hans Stevenson, habló sobre cómo una de las divisiones de Narinex, impulsada por la normativa RoHS en Europa, había reducido significativamente los costes mediante un cambio de abastecimiento para una línea de productos. Un CSO iniciaría aún más innovaciones en toda la organización.

Para iniciar este proceso de transformación, le recomendaría a un CSO recién nombrado que siguiera estos cinco pasos:

1. Aprenda lo que realmente importa a las partes interesadas y lo que realmente le importa a la empresa.

2. Trabaje con el equipo directivo en una visión de cómo la empresa adoptará la sostenibilidad como prioridad estratégica.

3. Cree un plan quinquenal para proyectos de eficiencia energética y de recursos y determine cómo medir el ROI. Comprenda el ciclo de vida de los componentes fabricados e interactúe con la cadena de suministro para mejorar el impacto social y ambiental de los productos.

4. Identifique los patrones futuros de demanda de los clientes e involucre a los socios de diseño, operaciones, «ciclo de vida del producto» y la cadena de suministro para hacer que el producto final sea más competitivo. Tenga en cuenta qué nuevas ofertas querrán comprar los clientes.

5. Haga hincapié en la sostenibilidad con los empleados de Narinex. Informe públicamente los avances en la consecución de los objetivos definidos a corto y largo plazo.

Solo con un enfoque tan múltiple puede un nuevo CSO de Narinex tener éxito de verdad.

Muhtar Kent es el presidente y director ejecutivo de Coca-Cola.

¿Narinex simplemente tiene un problema de percepción o un problema empresarial fundamental? Creo que esa es la verdadera pregunta y, en este caso, me temo que el nombramiento de un CSO podría tener consecuencias no deseadas, como hacer que los miembros de la empresa vean la sostenibilidad como una cuestión de cumplimiento burocrático, no como una estrategia general. Ay es la empresa que trata la sostenibilidad como algo tangencial al negocio y no como una parte integral de su crecimiento.

Está claro que Narinex tiene algunos problemas estructurales, de transparencia, gobierno y responsabilidad. El incidente en Taiwán, que debería haber sido una llamada de atención, subraya al menos tres cuestiones: una grieta en la base de la calidad de los proveedores de Narinex; la omnipresencia mundial de la conciencia y el activismo ambientales; y la ingenuidad de los ejecutivos de Narinex al suponer que habían esquivado una bala con esta protesta local. Los recientes y destacados acontecimientos ilustran cómo la falta de supervisión de los proveedores y una mala comunicación pueden paralizar a las poderosas marcas mundiales.

Con la proliferación de YouTube, Facebook y otras redes sociales, sin mencionar la cobertura de noticias 24 horas al día, 7 días a la semana, nada es local Un pequeño incidente, incluso uno ocurrido un año antes, puede convertirse en un enorme problema de reputación si se producen situaciones similares en todo el mundo y dan al antiguo evento una nueva moneda.

En este caso, la CEO debe entender que su empresa tiene un problema empresarial fundamental. La sostenibilidad nunca debe percibirse simplemente como una cuestión ambiental, de cumplimiento o, lo que es más ingenuo, de relaciones públicas. Se refiere a muchos otros elementos que son fundamentales para dirigir una empresa exitosa y en crecimiento.

Añadir otro nivel de burocracia en la forma de una OSC no es la respuesta.

Añadir otro nivel de burocracia en la forma de una OSC no es la respuesta. Por eso en Coca-Cola el puesto de CSO forma parte de mi trabajo como CEO. Sugiero que cualquier CEO haga cuatro preguntas fundamentales al sopesar la decisión de crear un puesto de CSO:

1. ¿Quién tendría más influencia en la empresa para promover y lograr cambios positivos, un CEO o un CSO?

2. ¿Quién movilizaría mejor a los proveedores y tranquilizaría a los clientes?

3. ¿Quién es, en última instancia, más responsable ante el consejo de administración, los accionistas, los responsables políticos del gobierno y las ONG?

4. ¿Quién tendría una mejor visión de la relación entre la sostenibilidad y la estrategia y la visión corporativas?

Si la respuesta a alguna de estas preguntas es el CEO, entonces Brown tiene que asumir el cargo ella misma. Por supuesto, esa decisión conlleva enormes responsabilidades. Brown tendrá que enfrentarse a una enorme curva de aprendizaje, pero si acepta este puesto, busca asesoramiento constante y predica con el ejemplo, Narinex podría convertir esta importante decisión en una oportunidad para lograr un crecimiento significativo y obtener una ventaja competitiva.