Caso práctico de HBR: ¿Preservar el lujo o ampliar la marca?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS» Marketing de Chateau Margaux» (número de caso 507-033), de John Deighton, Vincent Dessain, Leyland Pitt, Daniela Beyersdorfer y Anders Sjoman. Está disponible en hbr.org.

Gaspard de Sauveterre se estremeció al salir por una entrada lateral de su castillo. Mientras los días de finales de septiembre aún eran cálidos, podía sentir que se acercaba el otoño. El propietario del Château de Vallois, una famosa finca vinícola en la región francesa de Burdeos, sintió una emoción familiar. Esta era la estación por la que él y su equipo habían trabajado durante todo el año; en cualquier momento la campana de la cosecha, la famosa venganzas, sonaría. Aceleró el paso por el largo y bien cuidado callejón que cruzaba las puertas de hierro forjado para iniciar su ritual paseo matutino por los viñedos.

Le encantaban esas horas en las que el sol naciente bañaba el brumoso paisaje en tonos de amarillo y gris. El aire tranquilo y fresco recorrió las ideas que le rondaban en la cabeza desde que su nieta irrumpió ayer en su estudio con una propuesta audaz.

Claire de Valhubert había crecido en la finca, pero se había mudado a París tras la repentina muerte de su madre, la hija de Gaspard, hace siete años. Tras graduarse en la élite francesa grandes escuelas había trabajado para una importante consultora antes de obtener un MBA en Insead. Gaspard esperaba que viniera a recoger la cosecha, por supuesto (nunca se la perdió), pero se sorprendió al enterarse de sus planes de unirse a la empresa familiar y cambiar radicalmente la empresa centenaria.

Claire había explicado su idea de la forma más sencilla posible. En su opinión, a los jóvenes entusiastas del vino se les estaban quitando precios a los vinos franceses de alta gama. Y aunque sabía que de Vallois había sido rentable de forma constante desde la década de 1980, le preocupaba lo que pudiera pasar si la finca permitiera a los enólogos menos caros y de menor calidad, especialmente los que no pertenecen a las regiones vinícolas tradicionales de Europa, captar y retener a la próxima generación de clientes. Quería que de Vallois entrara en el mercado del «lujo asequible» y vendiera directamente a los clientes, como lo habían hecho algunas de las principales propiedades tradicionales de Burdeos.

Cuando Gaspard mencionó el encuentro a François de Sauveterre —su hijo, el tío de Claire y el director ejecutivo del castillo— más tarde esa misma noche, la primera reacción de François fue levantar una ceja escéptica. Pero accedió a dar una audiencia a su sobrina; al fin y al cabo, ella había heredado el 25% de la herencia de su madre, la misma participación que él tenía. Gaspard tenía el 50% restante y, aunque François se había hecho cargo de las operaciones diarias hace cinco años, el viejo de Sauveterre sin duda intervendría en cualquier cambio de estrategia, especialmente en uno tan dramático como el de Claire.

Una cosecha poco común

Al ir al campo, Gaspard vio a Jean-Paul Oudineaux, el administrador de su finca, agachado sobre una vid y examinando cuidadosamente sus uvas. Había contratado a Jean-Paul, entonces un joven ingeniero agrícola, hace 30 años, tras comprar el Château de Vallois.

La finca había caído en un lento declive con su último propietario, pero juntos, Gaspard y Jean-Paul la devolvieron a su antiguo esplendor. El ingrediente esencial siempre había estado ahí: un terruño con el suelo y el microclima ideales, que, según los franceses, determinan el carácter del vino. En un ranking de fincas vinícolas de Burdeos que reconoce su larga trayectoria en calidad y reputación, de Vallois fue clasificada en 1855 como Premier Grand Cru Classé (First Growth), lo que permitió a la finca alcanzar los mejores precios por sus vinos.

Gaspard y Jean-Paul habían reparado los viñedos, mejorado el drenaje y ajustado sutilmente la mezcla. Con el tiempo, el castillo produjo quizás el mejor de los cinco grands crus classés de Burdeos. Ahora vende unas 150 000 botellas cada año de su Grand Vin du Chateau de Vallois, una combinación de uvas cabernet sauvignon, merlot, petit verdot y cabernet franc cuidadosamente seleccionadas. La finca utilizó las mejores uvas restantes para producir un segundo vino, el Pine, con una media de 200 000 botellas al año. El resto se vendió a otras fincas con la condición de que no se revelara su origen. Era un buen negocio y había mantenido a sus hijos cómodos, pero a veces le preocupaba que eso pudiera sustentar a las futuras generaciones de De Sauveterres.

«Creo que ya casi estamos ahí», gritó Jean-Paul cuando Gaspard se acercó. «¡Basta con mirar estas uvas! Este año podría ser incluso mejor que el 2005».

A Gaspard no le sorprendió; el clima había sido cálido y bastante seco durante todo el verano. «Podríamos empezar a recoger el viernes», continuó Jean-Paul, «pero prefiero esperar hasta después del fin de semana. La previsión meteorológica es de algunos chubascos y un descenso de la temperatura, y creo que eso añadiría un poco de frescura». Arrancando unas cuantas uvas él mismo, coincidió Gaspard.

Mientras sentía que su dulzura tánica se burlaba de su paladar, Gaspard le preguntó a Jean-Paul si había visto a Claire. Jean-Paul sonrió: «No, pero seguro que sí. No ha estado aquí en todo el verano, así que inspeccionará todos los rincones del lugar para compensarlo».

«Bueno, será mejor que se prepare», respondió Gaspard. «Quiere hacer un vino de marca y venderlo directamente».

«Las viñas son como los niños: hay que cuidarlas con mucho cuidado».

Jean-Paul suspiró. «Ya sabe lo que voy a decir. Las viñas son como los niños: hay que cuidarlas con mucho cuidado. Lo mismo ocurre con la selección y la mezcla. Sin una dedicación al 100% a la excelencia, no puede hacer un vino excepcional. Ya tenemos dos vinos. ¿No es suficiente?»

Confiar en la tradición

Más tarde esa misma mañana, Gaspard cogió un juego de llaves antiguas y fue a los sótanos. Entró en la sección abovedada del primer año, en la que lo mejor de la cosecha del año pasado fue envejecer en barricas de roble perfectamente alineadas y estampadas con el emblema del castillo. Alrededor del 70% de este vino que aún estaba madurando ya se había vendido a comerciantes especializados llamados negociantes en virtud de un acuerdo centenario diseñado para permitir que los nobles se mantuvieran alejados del comercio. Los negociantes compraron el vino un año antes del embotellado y luego lo vendieron a distribuidores e importadores. Los visitantes siempre se sorprendían cuando les decían que no podían comprar una botella de vino directamente en el castillo.

Los precios de los vinos finos fluctuaron ampliamente, según la calidad de la cosecha, la reputación de los productores y negociantes y la demanda prevista, y se vieron cada vez más influenciados por las opiniones de los críticos expertos. Château de Vallois recaudó entre 100 y 450€ por adelantado por una botella de Grand Vin, por la que un cliente estadounidense, por ejemplo, podría pagar 999 dólares ahora por la entrega un año después. Algunos de los propietarios de Grand Cru Classé de Gaspard se quejaron de los márgenes de los negociantes, pero Gaspard los aceptó. Sabía que podía confiar en los negociantes para comprar la producción total de Château de Vallois, incluso en los años malos, con el fin de mantener la relación. Es más, dado que a los productores se les pagaba por adelantado, los ingresos de la venta facilitaron mucho la financiación de la producción.

Gaspard abrió la puerta del sótano privado, que albergaba casi todas las cosechas que había producido la finca. Mientras paseaba por las estanterías que llegaban hasta el techo, vio las dos últimas botellas de 1848, ambas cubiertas de polvo.

«Pensaba que estaría aquí, papá», dijo François al entrar. «Quería hablar en privado. La idea de Claire no va a funcionar. En un buen año, no tenemos suficientes uvas para un tercio de vino de Vallois, así que tendremos que comprar más y hacer un vino de marca. Si se corriera la voz al respecto, la gente podría empezar a preocuparse de que mezclemos esas uvas en todos nuestros vinos. Además, comercializar nuestro vino nosotros mismos conlleva riesgos. Podemos cobrarle un precio elevado porque es exclusivo y los clientes solo lo pueden conseguir a través de unos pocos proveedores de lujo. Si la gente piensa que tenemos que esforzarnos, puede que no esté dispuesta a pagar tanto».

«Claire también ha pensado en eso», dijo Gaspard. «Está pensando en mantener el vino nuevo separado».

François sacudió la cabeza. «Bueno, esa no es la respuesta. Sabe que a algunos de los negociantes no les guste ver a los productores de grands crus classés añadir vinos de marca. Así que no solo tendríamos que invertir en un canal de distribución para el que no tenemos ni la experiencia ni los medios, sino que también nos arriesgaríamos a la buena voluntad de las personas que venden el vino que elaboramos actualmente».

Gaspard sabía que su hijo era tradicionalista. Aunque él mismo todavía se sentía un extraño en Burdeos después de tres décadas, François se había hecho muy conocido a través de su matrimonio con la hija de una importante familia de negociantes.

«Sabe, la familia de Cécile lleva en el negocio desde 1739», señaló François. «Tienen tanta experiencia en la distribución de vino como nosotros en su elaboración. Se encargan de todo el marketing, los seguros y el transporte que tendríamos que gestionar de otro modo, y ellos saben exactamente dónde trazar la línea entre la exclusividad y la escasez. Saben a quién debemos vender y a quién evitar. ¿Cómo determinaríamos el precio que fijar cada año? Por supuesto, puede que consigamos mayores márgenes vendiendo directamente en un buen año, pero ¿qué vamos a hacer en un mal año?»

Argumentos a favor del cambio

Esa noche, Gaspard subió la escalera principal y entró en el salón amarillo. El rico esmalte de los muebles brillaba a la suave luz de las velas y el fuego crepitante estaba repleto de ramas de parra que perfumaban el aire. Se sentó junto a la chimenea y estaba tendiendo la mano a un plato de almendras en una mesa auxiliar cuando entró su nieta.

«¿Se encuentra bien,¿abuelo?» Preguntó Claire, mirándolo de cerca. «¿Soy el primero por una vez?»

Gaspard sonrió: «Es un placer tenerla de vuelta aquí, hija mía. Siéntese y dígame qué ha estado haciendo hoy». Estaba a punto de responder cuando François, su esposa y Jean-Paul llegaron juntos.

«Acabamos de enterarnos de las últimas previsiones y hemos acordado empezar la cosecha el lunes», anunció François. Los tres se sentaron y Gaspard repartió las almendras. «He pedido cenar en la cocina esta noche», dijo. «Será más íntimo y, al fin y al cabo, estamos en familia.”

La cocina del castillo, conservada de forma auténtica, con sus estufas esmaltadas y su chimenea abierta, era sin duda más íntima que el comedor, pero la mesa de esta noche estaba vestida con flores, ropa de cama almidonada y porcelana fina. Cada lugar estaba decorado con cuatro copas de plata y cristal para los diferentes vinos que acompañarían cada plato.

Gaspard se dio cuenta de que Claire estaba deseosa de hablar de negocios desde el momento en que se sentó, pero se las arregló para contenerse hasta el plato principal. Tomó un sorbo del Grand Vin del 2001 que acompañaba al suave bolso de Pauillac en su plato y se dirigió a Gaspard. «Abuelo», comenzó, «sé lo que pensaba ayer: ‘Ahí viene, con la cabeza llena de tonterías de la escuela de negocios’. Pero realmente creo que no nos estamos dando cuenta ni de la mitad de lo que vale esta propiedad».

Al ver a su hijo fruncir el ceño, Gaspard respondió rápidamente: «En absoluto. Puede que parezca un dinosaurio, pero siempre estoy abierto a nuevas ideas. Estoy seguro de que su tío está de acuerdo».

Al percibir el aliento, Claire siguió adelante. «Propongo que introduzcamos un vino de marca a un precio de entre 20 y 25€ la botella. Nuestro primer vino supera con creces lo que la mayoría de la gente puede pagar, especialmente las cosechas más antiguas; incluso una botella del 2000 se vende por unos 1000€. Y nuestro segundo vino, a 100€, sigue siendo demasiado caro para que la persona común, especialmente los jóvenes, lo compre con regularidad».

Miró a François: «Sé que esto solo funcionaría si produjéramos al menos un millón de botellas, así que tendríamos que comprar uvas. Si no se siente cómodo con eso, podríamos comprar más tierras en su lugar y hacerlas crecer. No podemos decir que sea originario de Château de Vallois en la etiqueta de este vino, pero con uvas o tierra de Burdeos, al menos podríamos decir «origen de Burdeos». Los buenos terrenos aquí son caros, pero también podríamos comprar en el extranjero, como algunos de nuestros competidores. ¿Por qué no hace un vino de marca con uvas de California y una etiqueta que diga que nuestro equipo de Vallois está a cargo del mismo? ¿Por qué no deberíamos sacar provecho de nuestra marca? Y si podemos hacer un vino tan bueno aquí, ¿por qué no hace un vino para los jóvenes en otro lugar?»

«Si podemos hacer un vino tan bueno aquí, ¿por qué no hace un vino para los jóvenes en otro lugar?»

Y continuó: «Por supuesto, para ello necesitaríamos nuestro propio canal de distribución. De hecho, conocemos a muchos de nuestros clientes, especialmente a los importadores especializados, por sus visitas a los castillos. Para otros, podríamos configurar nuestro sitio web para que puedan hacer pedidos directamente. Muchos ya lo están pidiendo».

Claire hizo una pausa para probar su vino y pareció reforzada por su sabor elegante y equilibrado.

«Por último, sé lo que todos pensamos incluso de los mejores vinos del Nuevo Mundo: no envejecen bien, son demasiado pesados, demasiado afrutados, diga lo que diga Robert Parker. Pero podemos aprender mucho de esos productores en términos de marketing. Llevan a cabo excelentes campañas de publicidad y realizan estudios de mercado, lo que significa que pueden adaptarse rápidamente a los cambios de gusto cambiando los sabores que ofrecen.

«No estoy sugiriendo que nos entrometamos en nuestro primer vino, pero con un vino de marca podríamos ser mucho más flexibles y eso nos daría la oportunidad de atraer a los consumidores más jóvenes, adelantarnos a las tendencias de consumo y asegurarnos de que cuando estén preparados para vinos más caros, acudan a nosotros».

François apartó su plato. «Querida, por favor, no se lo tome a mal», comenzó con cuidado. «Estoy pensando en cómo podemos llegar a los clientes jóvenes y aumentar nuestros ingresos, como lo hacen todos los directores ejecutivos. Pero creo que está completamente equivocado. Puede que no aprovechemos al máximo nuestra reputación, pero ¿no es en parte por eso que tenemos una tan buena? ¿Y por qué gastar dinero en toda una máquina de marketing y distribución para comprar un vino barato?»

Jean-Paul se movió incómodo. «¿Quién hará este vino de marca de todos modos?» gruñó. «No tengo ni la experiencia ni el interés de hacer vinos afrutados con uvas de otras personas».

Gaspard aprovechó el silencio que siguió para poner fin: «Creo que es suficiente por ahora. Continuemos con el debate en la sala de juntas mañana».

¿Hora de cosechar?

Gaspard encontró la sala de juntas vacía cuando regresó de su paseo a la mañana siguiente. Se había levantado temprano y repetía la conversación de anoche una y otra vez en su mente.

Su hijo tenía razón al preocuparse. El aura de exclusividad en torno al primer vino podría destruirse fácilmente si la gente empezara a pensar que la finca lo está manipulando. Pero Claire también tenía razón: se habían quedado demasiado atrapados en su rutina de crear el grand cru classé perfecto. Bueno, si nada más, reflexionó, ella les estaba haciendo pensar y que sería una buena compañera de entrenamiento para François en los próximos años.

Los dos estaban en desacuerdo, pero Gaspard aún no se había retirado del todo. Sería él quien emitiría el voto decisivo.

¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

El castillo de Vallois tiene un clásico problema empresarial familiar. Cada miembro cree que tiene derecho a llevar el negocio en su dirección. En cambio, necesitan un consejo de

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¿Debería el Château de Vallois empezar a producir un vino más asequible?

Corinne Mentzelopoulos es el propietario y CEO de Château Margaux, una finca vinícola de primer crecimiento en la región francesa de Burdeos.

El dilema que se presenta en este caso subraya un problema constante para quienes trabajamos con vinos finos y raros, como el Château Margaux. Equilibrar las exigencias contrapuestas de crecimiento y calidad nunca es fácil. Sin embargo, yo recomendaría a Gaspard de Sauveterre que no añada un vino de marca en este momento, a pesar de que el mercado de vinos finos está creciendo muy rápido, impulsado principalmente por los mercados emergentes, como China (donde la demanda es particularmente notable) e India.

El castillo de Vallois se beneficia enormemente de su Gran Cruz Premier estado y de la reputación de su Grand Vin. Como las uvas deben provenir de los terrenos clasificados de la finca, de Vallois solo puede producir un número muy limitado de botellas al año. Al mismo tiempo, debe tratar de garantizar una amplia distribución a través del negociantes. François de Sauveterre tiene razón al señalar que esta disponibilidad restringida ayuda a preservar la imagen exclusiva de la finca y que cualquier intento de cambiar la forma tradicional, aunque exitosa, de hacer las cosas podría alterar fácilmente el valor percibido del vino a los ojos del sector y de los consumidores.

Cualquier intento de cambiar la forma tradicional de hacer las cosas podría alterar el valor percibido del vino tanto a los ojos del sector como de los consumidores.

Es más, Jean-Paul Oudineaux ya tiene las manos ocupadas manteniendo la calidad del intrincado y altamente complejo proceso de producción de la finca. La calidad de cada cosecha varía según el clima e, incluso en un año excelente, plantar, arar, ralear las cosechas, cosechar, mezclar, envejecer y embotellar requieren una gestión y una coordinación muy cuidadosas para producir un vino realmente de primera calidad. Cualquier cambio en las condiciones del suelo o el clima, por leve que sea, o cualquier variación en la calidad de las uvas, por ejemplo, requerirá ajustes oportunos a lo largo del año y modificaciones sutiles en la mezcla final.

Además, la dirección de la finca no tiene experiencia en el lanzamiento y la capitalización con éxito de una marca con un precio más bajo. No conocen el segmento masivo del negocio del vino ni sus canales de distribución, y no conocen a los clientes de este nuevo segmento porque siempre han hecho negocios a través de los negociantes.

Por último, si Jean-Paul asumiera la responsabilidad de producir un vino de marca, tendría que tener menos tiempo para cumplir con su responsabilidad principal y es probable que los vinos existentes se vean perjudicados como consecuencia. Para evitar ese resultado, la finca tendría, como mínimo, que contratar a un nuevo gerente para el vino de la marca, lo que podría llevar al mercado a creer que la experiencia comprobada de la finca podría desviarse del propio Château de Vallois. Además, lanzar una nueva marca de vino desde cero constituiría una inversión importante.

Por supuesto, una finca productora de vino, como cualquier otra empresa, tiene que proteger su futuro financiero. Es aconsejable cuestionar periódicamente el modelo de negocio y examinar las oportunidades y las amenazas. Incluso las fincas que se basan en gran medida en una experiencia comprobada a lo largo del tiempo, como la nuestra, deben estar constantemente atentas a las nuevas ideas, métodos y equipos que les ayuden a mantenerse en la cima. Claire de Valhubert sería una valiosa incorporación al equipo directivo de De Vallois en ese sentido, y Gaspard no cabe duda de que debería animarla a unirse a la empresa. Pero como los de Sauveterres operan en un nicho de alto lujo, deberían negarse a transformar la finca en un negocio más industrial y resistirse a la tentación de añadir un vino de marca para el mercado masivo.

Philippe Sereys de Rothschild es el vicepresidente del barón Philippe de Rothschild, una empresa familiar que gestiona el Château Mouton Rothschild, de primer crecimiento, otras fincas y vinos de marca.

¿Deberían los de Sauveterres explorar nuevas oportunidades en el segmento de vinos de marca? Por supuesto. Pero deben proceder con mucho cuidado. Como los vinos de primera cosecha y los de marca se dirigen a dos mercados completamente diferentes, deben gestionarse de forma totalmente independiente. Sin embargo, muchas empresas de los mercados de alta gama o lujo han crecido con éxito mediante la expansión; la empresa de mi familia es un ejemplo. Lo hemos hecho separando claramente los vinos de nuestra finca (específicamente los de primera cosecha) de los vinos de nuestra marca. En el mercado mundial actual del vino, es primordial proteger la calidad y la imagen incuestionables de las primeras plantaciones.

Es natural que François se preocupe por erosionar la marca de Vallois, ya que su responsabilidad es elaborar el mejor vino posible de primera cosecha para la gama alta del mercado, altamente selectiva. Debería centrarse plenamente en esa producción y no liderar la nueva empresa, aunque podría supervisar el trabajo del equipo independiente de vinos de marca para asegurarse de que el nuevo producto es de muy buena calidad.

Además, los precios de las primeras cosechas se han disparado en los últimos años, en parte debido al creciente número de expertos en vino en todo el mundo y a los mercados vinícolas emergentes, como China e India. Si queremos que los bebedores de vino más jóvenes compren y consuman vinos de buena calidad a precios asequibles y atraer también a los futuros bebedores de vino de alta calidad, empresas como la nuestra, con una reputación superior, deben ofrecer vinos de marca de buena calidad a precios competitivos. Se pueden fabricar bajo el paraguas del grupo original, pero las cadenas de producción y distribución deben estar claramente separadas. Una opción es crear dos unidades de negocio independientes dentro del grupo.

Las empresas con una reputación superior deben ofrecer vinos de marca de buena calidad a precios competitivos.

Si la familia decide desarrollar el vino de marca, tendrá que poner en marcha una estrategia de marketing y distribución distinta. Dada la tradicional posición de la finca en primera expansión, los de Sauveterres deberán hacer hincapié en que la mudanza no comprometerá al Grand Vin. Podrían posicionar su campaña, por ejemplo, en el sentido de perseguir la misión de crear un vino con la mejor relación calidad/precio, de modo que los miembros de la generación más joven comiencen bebiendo buenos productos y, más adelante, pasen a vinos de lujo y más caros.

Comercializar directamente el nuevo vino de marca permitiría a los De Sauveterres entender mejor el mercado del vino en general y su evolución. También les ayudaría a aprender sobre la distribución, lo que podría ser útil si quieren seguir haciendo crecer su negocio en el futuro.

En aras de la armonía, le aconsejo a Gaspard que anime a Claire a unirse a la empresa; a cualquier familiar que quiera hacerlo se le debería permitir encontrar un puesto. Sin embargo, debe crear y crear su propia área de responsabilidad, que en este caso podría ser el vino de marca.

El vino es un producto interesante y las preferencias personales pueden variar considerablemente. A menudo pruebo y disfruto de vinos de todo el mundo. Y aunque, como los de Sauveterres, prefiero los vinos finos y viejos de Burdeos, con longitud y cuerpo completo, eso no significa que no valga la pena hacer los vinos del Nuevo Mundo, más inmediatamente seductores, o que no deba hacerlos.