Caso práctico de HBR: ¿Jugar a lo seguro o tomar una posición?

Shirley Rickert suspiró al darse cuenta de que no tenía ninguna esperanza de tomar el expreso de las 7:10 de esta noche. Volvió a los informes que estaba revisando a petición de su CEO, Carl Switzer.

Como directora financiera de HGS, una gran empresa de plásticos y materiales de embalaje, Shirley estaba acostumbrada a que algún simulacro de incendio de vez en cuando pudiera generar disrupción en su rutina. Esta vez se trataba de un debate interno cada vez más acalorado que Carl quería que ayudara a moderar.

La buena noticia es que el departamento de investigación y desarrollo de HGS había descubierto un nuevo polímero plástico que era resistente a las manchas, a las arrugas y prácticamente indestructible, y que, sin embargo, tenía el aspecto, el fieltro y el drapeado igual que el algodón, un material perfecto para hacer camisas de vestir para hombre. La mala noticia es que los altos ejecutivos de la empresa estaban muy divididos sobre si utilizar la fibra (ahora conocida internamente como «ropa de plástico») y cómo utilizarla como medio para entrar en la industria de la confección.

Shirley se permitió un momento para estirarse. Mientras giraba el cuello, haciendo una mueca, oyó voces en el pasillo frente a su oficina.

«Le dirá que tiene un hándicap de 11. Puede apostar por eso. Hola, nos vemos más tarde, Carl. Solo tengo que coger a Shirley un minuto».

Miró hacia arriba y vio a Scott Beckett, el vicepresidente de la división más rentable de HGS, productos de petróleo y gas, llenando su puerta. «Espero no haber sido demasiado abrasivo hoy», abrió. «Sería una pena hacer que la gente se enfureciera justo cuando necesitamos una revisión equilibrada y racional de los hechos».

«Oh, Scott, esperamos que un viejo tío del petróleo y el gas hable sin rodeos. Creo que ha dejado bastante clara su posición con respecto a la ropa de plástico, una vez más». Shirley le hizo señas para que se sentara.

«Lo seguiré diciendo, pero no tengo la sensación de que todo el mundo esté escuchando».

«Bueno, a algunas personas de aquí les gusta la idea de invertir en una tecnología patentada que pueda abrirnos nuevos e interesantes negocios. Pero entiendo su renuencia a adentrarse en lo desconocido».

«No es lo desconocido. ¡Es un mercado muy competitivo!» Scott se burló. «Mire las fuerzas que actúan en las camisas de hombre. Los proveedores son un oligopolio, los compradores son grandes y despiadados con respecto a los precios, y no hay forma de fidelizar a los clientes en un campo de juego tan concurrido. Incluso si nos asociáramos con un fabricante de camisas existente, nuestra patente de la fibra sería ridículamente cara de defender, así que en poco tiempo estaríamos en una guerra de precios con imitadores por todas partes».

«Bueno, desde luego eso suena como un libro de texto prohibido. Estoy seguro de que las firmas de capital riesgo que rechazaron Starbucks hicieron un análisis similar del sector de las cafeterías». Shirley lo dijo con una sonrisa, pero Scott aun así hizo una mueca. «Mire, entiendo su punto de vista. Nos costaría competir por nuestra cuenta en el comercio minorista y sería difícil gestionar socios externos en un negocio que no conocemos. No hay duda de que sería una batalla cuesta arriba. Pero algunas personas piensan que es una batalla que debemos librar. Y no solo dentro de estas paredes. Sabe que MG Management ha estado comprando nuestras acciones y mucha gente piensa que es con una adquisición en mente. Se reunirán con Carl la semana que viene para hablar sobre ocupar dos puestos en la junta y abordar nuestra «falta de aprovechamiento de las nuevas tecnologías», dijo entre comillas al aire al citar la carta que la firma de capital privado le había enviado a Carl. «¿No cree que de alguna manera han aprendido lo suficiente sobre ropa de plástico como para oler dinero?»

«Es posible que esos tipos se imaginen ganando miles de millones con camisas o alguna otra línea de productos basada en Plastiwear. Y tal vez puedan llevarnos y lograrlo. ¿Pero a qué precio? Todo el mundo ya está trabajando a toda máquina para que GreenPlastics despegue, y debo añadir que le va increíblemente bien. Los pedidos anticipados ya ascienden a decenas de millones y ganamos aún más si hacemos entregas anticipadas. Y no olvide la expansión de la planta de Cleveland. ¿De verdad queremos desviar a nuestra gente, nuestro tiempo y nuestro dinero de estos proyectos? Y, a largo plazo, si perseguimos esta quimera de Plastiwear, cuántas otras oportunidades en nuestras actuales —lo diré de nuevo— exitoso Empresas B2B, inversiones con menos riesgo y más recompensas, ¿nos las perderemos?»

«Si perseguimos esta quimera, ¿cuántas inversiones con menos riesgo y más recompensas nos perderemos?»

Scott se levantó y se dirigió a la puerta. «No quiero quedarme con usted, Shirley. Solo quiero asegurarme de que algunos de nosotros tenemos la cabeza bien puesta y no desperdiciaremos el dinero de nuestros accionistas en una empresa condenada al fracaso. Buenas noches».

Shirley lo dejó ir, sin confirmar ni negar que se opondría al proyecto Plastiwear. De hecho, podría argumentar fácilmente de cualquier manera y había pedido a su equipo que modelara un escenario de equilibrio. Pero Carl no le estaba pidiendo que tomara partido. Como siempre, confiaba en que ella le hiciera un análisis sensato y riguroso, examinara la diligencia debida y articulara con claridad los diferentes puntos de vista.

Se destacaba en este tipo de facilitación y, en todas las reseñas que había recibido desde que se unió a HGS, Carl y otros colegas le dijeron que era lo que más valoraban de ella. Era justa y equilibrada, sin ningún objetivo excepto la salud financiera de la empresa.

A veces, por supuesto, la respuesta a una pregunta era tan obvia que presentar los hechos equivalía a hacer una recomendación. Pero la decisión sobre Plastiwear no fue clara y apoyar a Scott o a su oponente en el tema, Walter Albright, vicepresidente de investigación y desarrollo, tendría graves consecuencias políticas. Ambos tuvieron una gran influencia en HGS, y una vez oyó a Carl decirle a un miembro del consejo que algún día podría ver a cualquiera de los dos en el puesto de CEO.

Shirley sacudió la cabeza mientras metía su portátil, BlackBerry y sus archivos en su bolso sobredimensionado. Si se diera prisa, simplemente cogería el tren de las 7:45.

Una oportunidad milagrosa

Al día siguiente, en el comedor, Walter Albright y Jerry Tucker, uno de los principales científicos de I+D, estaban sentados y conversando profundamente cuando Shirley puso su bandeja sobre la mesa y dio la vuelta en círculos para comprar aderezo para ensaladas y servilletas adicionales. Cuando regresó, estaban ansiosos por atraerla. «Me alegro de que haya sugerido que nos reunamos para hablar sobre Plastiwear», comenzó Walter. «Los modelos por los que preguntaba son bastante conservadores, como se habrá dado cuenta».

Mientras Walter hacía una pausa para tomar un sorbo de café, Jerry asintió e intervino. «Los ingresos podrían fácilmente duplicar nuestras proyecciones y el crecimiento se acelera rápidamente a medida que aumenta el marketing. Incluso con una tasa límite mucho más alta y una inversión inicial más alta, la recompensa es estupenda».

Shirley sonrió. Hace unos años habría puesto los ojos en blanco ante el entusiasmo de los fanáticos de los laboratorios. Pero estos tipos sabían de lo que hablaban. La última vez que cuestionó una de sus propuestas de nuevos productos y, de hecho, le mostró a Carl lo que pensaba que se habían equivocado en sus estimaciones, se aseguraron la aprobación de un piloto de todos modos y superaron incluso sus propias expectativas. Walter no era del tipo «se lo dije», pero Shirley estaba preocupada por ofenderlo desde entonces.

«Me he dado cuenta de que ha incorporado la dinámica a la hoja de cálculo», dijo. «Buen trabajo. Pero mis preguntas no tienen que ver con la mecánica del modelo. Me gustaría obtener más información sobre el proceso de comercialización. Ahora que ha inventado esta fibra milagrosa» —asintió con la cabeza a Jerry, a quien se reconocía comúnmente como el genio detrás de Plastiwear— «¿prevé alguna dificultad para aumentar la producción?»

«La comercialización debería ser fácil», dijo Walter. «Sabe que tenemos una gran trayectoria en el traslado de nuevas ideas del laboratorio a la producción total. Para nosotros, esto no es muy diferente. Tenemos una fórmula ganadora y los prototipos son fantásticos».

«Pero obviamente este es un tipo de producto muy diferente para nosotros», respondió Shirley. «Entonces, mirando hacia atrás, ¿cuál es el precedente más cercano que hemos tenido?»

Los dos hombres no respondieron directamente, sino que dedicaron los siguientes 20 minutos a compartir historias sobre sus diversas experiencias al convertir los nuevos descubrimientos en líneas de negocio altamente rentables. «Y así», concluyó Walter, «lo que queremos decir con todos estos ejemplos es que, a pesar de que es un mercado totalmente nuevo para nosotros, dada nuestra historia, creemos que podemos hacer lo mismo con Plastiwear».

Jerry echó un vistazo a su reloj. «Lo siento, tengo que ir a una reunión, pero dígame si le puedo dar más información».

«Gracias. Me pondré en contacto». Shirley se volvió hacia Walter. «Parece que ustedes dos han sido muy minuciosos en sus proyecciones de flujo de caja. Admito que pensé que podrían ser demasiado optimistas, pero su lógica me parece sólida. Por supuesto, ya sabe que a Scott Beckett le preocupa que gestionemos un negocio de ropa. Proyecta pérdidas sustanciales si seguimos el camino que usted sugiere».

Walter le dio una sonrisa paciente. «Sí, me doy cuenta de que si se centra en el cumplimiento de la normativa medioambiental; grandes inversiones en propiedades, plantas y equipos; y las ventas que aumentan lentamente, el valor actual neto que obtenga indicará que se trata de una apuesta perdedora. Y sé que es difícil imaginarse a una empresa de plásticos y embalajes que haga bien la moda». Su sincera valoración sorprendió a Shirley. «Pero ya sabe que Scott tiene una agenda. Hay maneras de hacer que funcione y realmente no vemos cómo podría salir mal.

«Además, más allá de las cifras, debe darse cuenta de que es una gran oportunidad para revitalizar el HGS. Nos topamos con esta fibra y la verdad es que es casi perfecta, con muchas posibilidades para nosotros. Imagínese camisas antimanchas que queden tan bien como cualquier cosa que pueda encontrar en Thomas Pink. Imagínese tiendas de campaña de lona indestructibles. Imagínese…» Walter se cogió y miró a Shirley. «Voy a parar. Pero espero que Carl y usted entiendan lo importante que esto puede ser para nosotros».

«Entiendo lo que quiere decir», dijo Shirley, levantándose para coger su bandeja en autobús. «Gracias por tomarse el tiempo de charlar».

Subiendo las apuestas

Shirley apagó el temporizador de su BlackBerry con más brusquedad de lo que pretendía y respiró hondo. «¿Podemos resumir lo de hoy? Creo que hemos progresado a buen ritmo».

Brian Hanrahan, analista financiero sénior y el analizador de números favorito de Shirley, se ofreció como voluntario. «En resumen, MG Management quiere adquirir una participación sustancial y no tenemos una forma directa de bloquearla. Sin embargo, si anunciamos públicamente una política de dividendos revisada, una adquisición en una de nuestras áreas principales o una decisión de inversión importante a corto plazo, podrían dar un paso atrás. También podríamos vender rápidamente los derechos de Plastiwear o crear una empresa conjunta».

La reunión regular de Shirley con su personal había sido cooptada para hablar sobre las recientes compras de acciones de la firma de capital privado y la posibilidad de un intento de adquisición. «Mantenga este debate en secreto», recordó al grupo, «y tenga cuidado de no dejar estos documentos en lugares donde los pueda ver alguien, dentro o fuera de este edificio».

La última en salir de la habitación, caminando despacio y pensando en Plastiwear. Decidir qué hacer ya era bastante complicado, ya que algunas de las personas más poderosas de HGS presentaron casos sólidos, aunque egoístas, en ambos lados de la discusión. La participación de MG no hizo más que aumentar las apuestas, y no tenía duda de que Carl querría que tuviera su análisis de la situación en su escritorio a primera hora de la mañana.

De vuelta en su oficina, se sentó frente a su ordenador y empezó a escribir una página de resumen ejecutivo neutral. Después de un minuto, se detuvo.

¿Su enfoque imparcial habitual era realmente adecuado en estas circunstancias? ¿No sería mejor no solo evaluar las opciones y ofrecer una perspectiva, sino también hacer una recomendación sobre el curso de acción? ¿No sería mejor mostrarles a Carl y a los demás altos ejecutivos que ella también puede tomar decisiones difíciles?

El problema era que las modelos no le daban una respuesta. Todos los resultados (beneficios, pérdidas, punto de equilibrio) eran factibles. Fue una decisión estratégica difícil, plagada de riesgos políticos. Apoyar a cualquiera de las facciones significaría alejar a la otra, lo que quizás dañaría irreparablemente las relaciones y, como resultado, limitaría sus opciones profesionales en HGS.

Además, aunque le ofreciera un consejo a Carl, no había garantía de que lo aceptara. Era famoso por «dejarse llevar por sus instintos».

¿La respetaría más por ir con la suya? ¿O por presentar ambas versiones del argumento para que pudiera tomar su propia decisión?

Con una inquietud latente, miró a la pantalla y borró el texto que había redactado. ¿Debería confiar en sus puntos fuertes tradicionales o demostrar nuevas habilidades?

¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de hbr.org

Carl depende de Shirley para encontrar y organizar los datos importantes independientemente de las presiones de las facciones opuestas. No debería infravalorar la importancia de

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¿Debería Shirley simplemente moderar el debate o recomendar un curso de acción?

Blythe McGarvie es el CEO del Grupo LIF y forma parte de los consejos de administración de Accenture, Travelers Companies, Viacom y Wawa. Anteriormente fue directora financiera de la Société Bic y de Hannaford Brothers, y es autora de Sacudiendo el mundo: toma de decisiones valientes en un mundo cambiante (John Wiley e hijos, 2009).

Este caso me recuerda a una situación a la que me enfrenté una vez. Cuando trabajaba en Sara Lee, el presidente y el CEO querían hacer una adquisición en Finlandia para asegurarse una participación importante en el mercado escandinavo de ropa interior y calcetería. Tras terminar con la diligencia debida en el trato, me di cuenta de que sería mejor que la empresa renunciara a él. Hice lo que mi jefe me pidió que hiciera, el análisis financiero, pero también escribí una nota de 10 puntos en la que explicaba claramente por qué pensaba que la adquisición perjudicaría nuestro valor a largo plazo.

Shirley también debería hacer lo que le pidió Carl, su jefe: analizar y explicar las implicaciones financieras y de mercado de los posibles escenarios: (1) no hacer nada con Plastiwear, (2) encontrar un socio con quien entrar en el negocio, (3) entrar en él sin un socio. Ya tiene a su equipo creando un modelo de lo que se necesitaría para alcanzar el punto de equilibrio, pero debería explicar con mucha claridad qué tres o cinco suposiciones clave impulsan el modelo (como los precios, el coste de las materias primas, que en el caso de los plásticos depende de la volatilidad de los precios del petróleo, y los costes de distribución y marketing). Lo más importante es que, como parte de su análisis, indique lo que la empresa podría aprender si entrara en un mercado de prueba. Si HGS hace una pequeña inversión ahora para saber cómo responden los consumidores a Plastiwear, se evitará una gran amortización más adelante o obtendrá información valiosa para lanzar un producto con éxito. La competencia podría enterarse del producto, pero no podrían duplicar la tecnología si está protegida por una patente.

Carl espera que Shirley desempeñe un papel determinado y, si cumple sus órdenes, generará confianza entre ellos. Pero en el nivel directivo de Shirley, su trabajo consiste en sacar conclusiones informadas. No es una funcionaria sino una pensadora, una directora financiera que se espera que ofrezca recomendaciones inteligentes al equipo directivo. Como tal, necesita tener un punto de vista. Si no está de acuerdo con sus colegas poderosos o incluso con su jefe, pero lo hace con cortesía y delicadeza, no perderá su trabajo. Pero tiene que presentar su caso de manera persuasiva, incluyendo las suposiciones, los análisis, la situación competitiva de la empresa y su visión de crecimiento futuro en sus argumentos.

En el nivel directivo de Shirley, su trabajo consiste en sacar conclusiones informadas. Necesita tener un punto de vista.

Shirley también debería hacer que su personal proporcionara lo que yo llamo «sujetalibros», otros dos escenarios, que analizan cuáles son los peores y los mejores casos si las suposiciones clave resultan ser incorrectas. Puede que su jefe no siga su consejo —es su derecho—, pero Shirley al menos sabrá que hizo todo lo que pudo al presentar un argumento lógico y exhaustivo en apoyo de su posición.

Parece que Walter y Scott tienen sus propias agendas. Sin embargo, la única agenda que importa es encontrar una manera de hacer crecer el negocio y lograr que otros acepten la estrategia o expliquen por qué no funciona. Si Plastiwear no es la respuesta, ¿cuáles son las alternativas? Si los altos ejecutivos de la empresa no pueden explicar cómo y con quién podrían prosperar, ¡la empresa se merece que se haga cargo!

Mia de Kuijper es el CEO de la firma de asesoría estratégica de Kuijper Global Partners, becario de la Universidad de Cambridge y codecano de la Escuela de Finanzas de Duisenberg en Ámsterdam. También es autora de La economía del poder de las ganancias: una nueva estrategia competitiva para crear riqueza sostenible (Oxford University Press, 2009).

Shirley Rickert debe dejar de vacilar. Como directora financiera, es moral (¡y legalmente!) obligado a salvaguardar el valor accionarial y la salud financiera de HGS. Su éxito se medirá por su capacidad de llevar a otros a tomar medidas que refuercen esos dos aspectos del desempeño de la empresa. No basta con moderar un debate entre miembros del equipo directivo interesados en sí mismos. Puede que Scott y Walter quieran hacerse berrinches en la sala de juntas (he visto muchos en mi época como ejecutiva corporativa y asesora), pero Shirley debe cambiar la conversación para centrarse en la creación de valor.

Hay dos temas que exigen su atención inmediata:

En primer lugar, es imperativo que tome una posición sobre la inversión en Plastiwear. El riesgo político a corto plazo de enfadar a sus colegas poderosos no va en contra de su responsabilidad ante los accionistas ni de su reputación como líder a largo plazo. Shirley tiene que evaluar el potencial beneficio del nuevo proyecto en comparación con el de otras oportunidades en trámite. Sin embargo, no hay manera de que pueda tomar una posición en este momento, porque hasta ahora no ha podido recopilar información de forma agresiva de fuera de la empresa. Los directores financieros (y los directores ejecutivos, de hecho) no pueden confiar únicamente en los «hechos» y las hojas de cálculo que ofrecen las facciones internas que promocionan sus propias agendas. Shirley y su equipo deben ponerse en contacto con expertos externos de la industria de la confección para que les den su opinión sobre los desafíos y las oportunidades que ofrece Plastiwear y para poner a prueba las suposiciones y proyecciones de Walter y su equipo.

Como ha señalado Scott, también debe tomar nota de las fuerzas competitivas que actúan en la industria de la confección. En particular, debería entender los «nodos de poder» de HGS, las fuentes de poder de beneficio que hacen que la empresa sea indispensable y le dan influencia sobre sus proveedores, socios o compradores. Los nodos de potencia pueden ser diversas cosas: habilidades únicas, ingredientes especiales, centros o dinámicas de redes, marcas, la capacidad de distribución. Permiten a las empresas conservar la mayor parte de los beneficios y gestionar sus riesgos, al tiempo que se aseguran de que el grupo más amplio de actores con los que interactúan también se beneficie. En el entorno empresarial transparente actual, en el que la información de la competencia fluye libremente e incluso las grandes empresas tienen la libertad de jugar con sus modelos de negocio, HGS necesita concentrar sus actividades en sus nodos de potencia.

El liderazgo de Shirley es necesario para las posibles respuestas a la inminente adquisición de HGS.

En segundo lugar, el liderazgo de Shirley es necesario no solo en la decisión de Plastiwear, sino también en las posibles respuestas a la inminente adquisición de HGS. Parece que los compradores de una participación minoritaria pueden estar recibiendo una influencia indebida. Con un conocimiento profundo del poder rentable de su empresa, Shirley puede desempeñar un papel protagonista con Carl Switzer y el consejo de administración de HGS para diseñar una postura que proteja los intereses de todos los accionistas.