Caso práctico de HBR: Un inversor ángel con una agenda

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «La franquicia Vitalia»(número de caso 311035) , de Regina E. Herzlinger y Beatriz Muñoz-Seca. Está disponible en hbr.org .

Gloria Londoño escaneó las mesas del restaurante Opera. Victor Serna estaba sentado a la una de la esquina, tocando el tambor con los dedos sobre el mantel blanco. Ella le llamó la atención y saludó con un pequeño saludo. Victor asintió pero no sonrió.

Era su tercera reunión en un mes. La primera había sido en un pequeño cóctel organizado por amigos en común. Había mencionado su negocio, Calidad de Vida, un grupo de guarderías para personas mayores, y él la había hecho preguntas explicándole que le interesaba no solo como médico (era el mejor cirujano cardiotorácico del mejor hospital de Madrid) sino también como posible inversor (había vendido sus acciones justo antes de que el mercado se desplomara).

Gloria no buscaba necesariamente nueva financiación, pero se alegró de haber hecho el contacto. Cuando Victor llamó a su oficina unos días después para pedirle una visita a su centro insignia en Madrid, se quedó intrigada. Lo llevó a recorrer las instalaciones de 7.500 pies cuadrados a la semana siguiente y le habló aún más sobre el negocio. Después de dos horas, la invitó a quedar con él para comer dentro de quince días. Ella estuvo de acuerdo y procedió a sondear sus contactos comunes para obtener más información sobre él.

Victor provenía de una familia adinerada, pero también era rico de forma independiente, tanto por su próspero consultorio médico como por sus inversiones. Además de las acciones, incursionó en una marca activista de inversiones ángeles, ocupando grandes participaciones y puestos en el consejo de administración de varias empresas emergentes de atención médica, todas con sede en España. Tenía dos exesposas, una novia de 25 años y ningún hijo. Sus trajes eran Gucci, su reloj Patek Philipe.

Estaba mirando el reloj mientras Gloria se sentaba. «Rápido, es una buena señal», dijo. «Llegué unos minutos antes, así que ya he pedido jamón serrano y de Rioja. Hoy me operaron dos veces, pero ahora puedo relajarme. ¿Ha comido aquí antes?»

«Sí, una vez», dijo Gloria. «Es precioso».

«Vengo quizás dos veces por semana. Hacen un buen trabajo». Hizo un gesto a un camarero, que se apresuró a servirles vasos de agua con gas y luego se retiró en silencio. «Así que, antes de que llegue la comida, dejemos el negocio de en medio. Como seguro que habrá adivinado, a la espera de revisar sus estados financieros, estoy dispuesto a invertir en Calidad de Vida. Tres millones de euros».

El corazón de Gloria dio un salto, pero su expresión permaneció tranquila y segura.

«Esa cantidad de dinero debería permitirle abrir 10 nuevos centros el año que viene, no mediante franquicias, como había previsto, sino bajo su propiedad y control directos. A cambio, querría una participación del 25%, un puesto en el consejo de administración, una votación sobre todas las decisiones estratégicas y la posibilidad de liquidar mi puesto en cinco años, si así lo decido, mediante una oferta pública o una venta».

Gloria empezó a responder, pero él la interrumpió. «Mis abogados han redactado un contrato». Sacó un documento de su maletín y se lo entregó. «Lléveselo a casa. Léelo. Hágamelo saber antes de que acabe la semana». Hizo señas a dos camareros más que estaban cerca con una bandeja de jamón en lonchas y una botella de vino. «Ahora comamos y hablemos de otra cosa».

Bajar del cielo, volver a la Tierra

Gloria caminó rápidamente desde la Ópera hasta los cercanos Jardines de Sabatini. Victor y ella habían charlado casualmente sobre todo menos sobre negocios durante la comida. Si él no quería hablar de la oferta, desde luego no iba a revelar lo emocionada que estaba al insistir en el tema. Pero estaba ansiosa por revisar el contrato.

Encontró un banco y sacó el documento de su bolso. Resumió, en lenguaje legal, lo que Victor le había contado. Su dinero le permitiría seguir una nueva estrategia de crecimiento, quizás más cómoda, gestionando directamente 10 nuevos centros en lugar de franquiciarlos, como ha hecho con 11 de las 12 sedes actuales de Calidad de Vida. Pero el precio de hacerse con ese control sería cederle una parte (su participación caería del 64 al 51%) y él tendría más participación en el negocio que cualquiera de los amigos y familiares que han invertido con ella hasta ahora.

Tendrá que hablar de la oferta con sus colegas y con su junta directiva muy pronto. Pero primero, decidió seguir con su plan de visitar el centro cercano después de comer. El director no la esperaba, pero a Gloria le gustaba entrar en las franquicias sin previo aviso para tener una visión sin adornos.

Se quedó un momento fuera del edificio, mirando por los grandes ventanales a seis clientes mayores sentados alrededor de una mesa en las exclusivas sillas verdes de Calidad de Vida. Escuchaban con atención mientras un instructor los guiaba a través de un ejercicio de memoria.

«No quiero entregar el control al señor Serna, pero ya se lo voy a dar a los franquiciados».

Esta escena era la que había imaginado cinco años antes, cuando dejó su trabajo como terapeuta ocupacional para inscribirse en un curso de gestión de la salud y, más tarde, en la escuela de negocios. Su objetivo era crear una alternativa al hogar de ancianos tradicional, un lugar donde personas mayores con diversas discapacidades pudieran venir por un día y rehabilitarse mediante actividades personalizadas. En diferentes salas, los grupos pueden estar haciendo fisioterapia o musicoterapia. La proporción entre personal y pacientes era de 1 a 6. El horario era flexible. Las familias participaron activamente en el desarrollo de los programas de tratamiento. Y el enfoque era coherente en todas las franquicias: la empresa utilizaba una metodología propia, un software de gestión del tratamiento, el historial electrónico de los pacientes y protocolos de rendimiento estrictos para garantizar la uniformidad, aunque Gloria sabía que algunos centros tenían mejores resultados que otros.

«¡Gloria! ¡Me alegro de verlo!» Paola Silva, la siempre alegre directora del centro, la saludó al entrar por la puerta. «Acabo de hablar por teléfono con Jorge diciéndole que lo llame», dijo, refiriéndose al propietario de la franquicia, Jorge Patriño. «Esta semana se han registrado cuatro nuevos clientes, todos a tiempo completo. ¿Puede creer que solo hayamos tardado nueve meses en llegar a 35 clientes?» Ese era el objetivo de equilibrio para una nueva franquicia de Calidad de Vida y, por lo general, tardaba un año.

«Eso es fantástico», dijo Gloria. «Voy a dar una vuelta, si no le importa. ¿Hay alguna visita familiar que pueda observar?»

«Sí, el Dr. Chávez acaba de sentarse con un cliente y su nieta. Podemos entrar tranquilamente y quedarnos en la parte de atrás».

«Así que, señor Pico, voy a decir cinco palabras. Por favor, repítemelo: pelota, árbol, manzana, avión, pez».

«Pelota, árbol, manzana, avión, pez».

La nieta, un poco molesta, interrumpió: «Pero, como he dicho, no es realmente el tipo de recuerdo del que habla mi madre, Dr. Chávez. Son cosas como olvidarse de apagar la televisión o lo que comió en la cena».

«¿Cuándo ocurre esto normalmente?»

«Pienso en todo momento del día, pero no estoy seguro. Mi madre lo sabe, pero está de viaje hasta mañana y me dijeron que no podrían quedar más adelante esta semana».

«Bueno, su madre siempre puede llamarme, pero sinceramente no veo ningún deterioro desde que llegó su abuelo. Señor Pico, está en muy buena forma».

Gloria miró al Dr. Chávez con la mirada fulminante. ¿Por qué diablos no pudo programar la visita para más adelante en la semana? ¿Y por qué no se ofreció a hacer un seguimiento directo con la hija? Una de las reglas de oro de Calidad de Vida era tratar también a los miembros de la familia como clientes. Gloria supuso que el Dr. Chávez necesitaba otra ronda de entrenamiento. Su estilo estaba reñido con la metodología de Calidad de Vida. Llamaría a Jorge más tarde ese mismo día para hablar de este asunto. No dudaba de su compromiso con una atención holística y de alta calidad; Jorge había sido un alumno estrella en el último curso de formación en la sede. Pero está claro que necesitaba más entrenamiento.

Tentaciones angelicales

De vuelta en las oficinas corporativas de Calidad de Vida esa tarde, Gloria pidió a Daniel Hernández, su director financiero, y a Diana Correa, su subdirectora, que se unieran a ella en la única sala de conferencias de la empresa, un espacio sin ventanas que se alegraba con las fotos de personas mayores sonrientes en las paredes y las mismas sillas de color verde brillante que se encuentran en los centros.

«Así que ya sabe que me reuní con Victor Serna a la hora de comer y que quiere invertir».

«Son buenas noticias», dijo Daniel.

«Bueno, sí, pero hay condiciones». Gloria explicó la oferta de Serna.

«Son condiciones estrictas, pero si queremos seguir la agresiva estrategia de crecimiento de la que hemos hablado, nos vendría bien ese dinero», dijo Daniel. «Sé que hasta ahora nos ha sido fácil reclutar franquiciados, pero nunca se sabe lo que va a pasar. En este clima económico, puede que tengamos 10 nuevos o puede que no».

«Eso no me preocuparía», respondió Diana. «Ahora mismo tenemos seis candidatos que parecen prometedores y, la última vez que conté, 35 solicitudes de información. Todos conocemos la demografía: se estima que habrá 9 millones de personas mayores de 65 años en España en 2020. ¿Y qué hay de las posibles franquicias principales en Portugal y México? Diez no será problema».

«Claro, pero fácilmente podríamos tener problemas de liquidez a lo largo del camino», respondió Daniel. «Todas las franquicias están alcanzando sus objetivos de rendimiento, pero nosotros solo nos beneficiamos de las cuotas de inscripción que nos pagan y de lo que les cobramos por la ayuda con la contratación y la formación. Pasará tiempo antes de que esos porcentajes de regalías por ventas comiencen a acumularse. Aun así, el 5% no es mucho, en relación con lo que podríamos hacer con centros de propiedad absoluta. Estamos hablando de unos 3 millones de euros».

«Hablemos del control», dijo Gloria. «No quiero dárselo al señor Serna, pero ya se lo voy a dar a los franquiciados. Hoy estuve en uno de nuestros centros y un médico de allí ni siquiera estuvo cerca de seguir nuestros métodos. Este negocio solo funciona si la marca Calidad de Vida es sinónimo de una atención innovadora y de alta calidad en todos los ámbitos. ¿Cómo podemos seguir haciéndolo, en tantos centros como queramos en última instancia, sin supervisión directa? Hemos hablado de la consolidación, de darnos tiempo para crear y mejorar el negocio. ¿No nos permitiría hacer ambas cosas al mismo tiempo?»

«Quizás», reconoció Diana, «pero tardaríamos mucho más en poner en marcha nuestros propios centros, especialmente si el señor Serna se entromete tanto como todos dicen que hace. Eso cambiaría todo el espíritu de la organización. ¿Y realmente estaría preparado en cinco años para vender la empresa o hacerla pública?»

«Puede que Serna tenga fama de entrometerse, pero sin duda es un buen hombre de negocios», dijo Daniel. «¿Por qué sería tan mala una OPI? No me importaría cobrar mis acciones en algún momento. Y la inversión de Serna generaría publicidad para nuestro enfoque holístico de la atención a los pacientes».

«¿Cree que Serna podría estar dispuesto a negociar, Gloria?» Preguntó Diana.

«Parece que son sus condiciones o nada. Mire, no podremos decidir esto hoy. Vamos todos a casa y pensemos en ello».

Unas horas más tarde, Gloria cerró la oficina y miró al final de la calle, donde pudo ver el logotipo verde iluminado de su centro insignia. Eran las 7:30, así que los últimos clientes salían por la noche. Sacó una tarjeta pequeña de su bolso, la misma que llevaban todos los empleados de Calidad de Vida. En él figuraban las normas operativas y cuatro valores fundamentales: honestidad (hable con claridad pero con respeto), entusiasmo (los que no creen no pertenecen), transparencia (la información está al alcance de todos) y búsqueda del bien común (ponerse en la piel del cliente). ¿Podría defender esos valores si se quedara con el dinero de Victor Serna?

¿Qué haría? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org.

Gloria tiene un negocio rentable y en crecimiento, y el mercado parece estar mejorando. Está en una buena posición, así que si Víctor no quiere negociar, debería rechazar su

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¿Debería Gloria aceptar la inversión de ángeles?

Dr. T. Forcht Dagi, Queen’s University de Belfast, la División de Ciencias y Tecnología de la Salud de Harvard-MIT y HLM Venture Partners

Gloria tiene buenas razones para aceptar la oferta de Victor. Prevé 10 centros adicionales de Calidad de Vida durante el próximo año en España y, eventualmente, en el extranjero. Su empresa, sin embargo, tiene restricciones de capital. Solo es propietaria de uno de los 12 centros existentes; los 11 centros franquiciados solo ofrecen un 5% en regalías. Encontrar franquiciados ha sido fácil hasta ahora, pero el modelo de franquicia puede volverse menos confiable en un clima económico difícil. Recaudar fondos puede ser igual de difícil.

Victor ha ofrecido 3 millones de euros por una participación del 25% y, por lo tanto, una valoración posterior a la inversión de 12 millones de euros. Sus términos describen las disposiciones de protección típicas para un inversor minoritario: un puesto en el consejo de administración, una votación sobre las decisiones estratégicas y una opción para obtener liquidez después de cinco años. Aunque la participación de Gloria caería del 64 al 51%, conservaría la propiedad mayoritaria y, al cerrar, el valor de sus participaciones aumentaría un 11%, de 5,5 millones de euros a 6,1 millones de euros. Incluso si los márgenes fueran solo un poco mejores que el porcentaje de regalías, la contribución a la empresa de cada centro aumentaría con una red de centros de su propiedad absoluta.

Las ambiciones empresariales de Gloria son interesantes. Sin embargo, establecer y hacer crecer 10 instalaciones de propiedad corporativa en un año no será fácil. Gloria no tiene experiencia escalando a este ritmo ni a este nivel. Cada centro normalmente necesita un año para alcanzar el punto de equilibrio. Necesita dotar de personal a sus centros con personas capacitadas que suscriban los valores de la empresa y el enfoque innovador del cuidado de personas mayores. Además, tendrá que intensificar sus esfuerzos de marketing para aumentar la contratación y la retención de clientes, especialmente durante los períodos de recesión.

Gloria está creando una marca sobre la base de estrictos estándares de rendimiento que exigen un compromiso intenso, una atención holística de alto nivel y un servicio personalizado. El uso de tecnología patentada puede ayudar a cumplir la promesa de la marca y a mejorar la eficiencia de escala, pero no puede superar los requisitos de un flujo de caja y una disciplina financiera adecuados. Además, no se puede descartar la necesidad de inversiones adicionales durante la desaceleración económica, y las reservas de capital importarán aún más siempre y cuando Gloria opte por construir a nivel internacional.

Victor aporta importantes intangibles, como la reputación y las conexiones, que son muy valoradas en las sociedades europeas conservadoras. Puede que Gloria dude en cambiar la composición del consejo de administración, pero la experiencia empresarial más amplia de Victor podría resultar muy útil. Además, un inversor bien posicionado puede facilitar tanto el acceso a capital adicional como las salidas exitosas.

La oferta de Victor Serna es una oportunidad celestial.

Victor dice que sus condiciones no son negociables, pero de hecho solo establecen las cuatro partes del contrato. Por motivos de coherencia con sus principios y su misión, y como parte de un proceso de diligencia debida en relación con una oferta de un inversor ángel, Gloria debería analizar con Victor hasta qué punto se superponen sus valores, intereses y métodos. Puede que encuentre menos que temer de lo que imagina y formas razonables de resolver las diferencias materiales.

Victor ofrece el capital necesario, ventajoso y prácticamente sencillo de una fuente única y cualificada. Esta inversión permitiría a Gloria centrarse en dirigir y expandir su negocio más que en la recaudación de fondos. La oferta es, sencillamente, una oportunidad celestial.

Merle D. Griff, CEO de guarderías y cuidados domiciliarios para adultos SarahCare

La oferta de 3 millones de euros de Victor es una buena noticia para Gloria. Pero como alguien que está buscando inversores para financiar la expansión de mi empresa, le recomendaría que procediera con cautela.

Gloria tendrá que examinar las implicaciones comerciales y legales de la oferta propuesta por Victor, especialmente con respecto a las relaciones actuales con los franquiciados. También debe evaluar si los miembros de su personal tienen recursos suficientes y una infraestructura adecuada a su disposición para apoyar la expansión y, al mismo tiempo, ejecutar las operaciones actuales de forma eficaz. Por último, Gloria tendrá que desarrollar una visión estratégica para la colaboración entre los centros de propiedad absoluta y las franquicias, con el objetivo de cumplir los objetivos financieros a largo plazo de la empresa.

Gloria debe asegurarse de que sus objetivos prácticos se alinean con los de Victor.

Nunca es recomendable entablar una relación comercial en la que las señales de alerta sean evidentes desde el principio. El comportamiento de Victor hacia Gloria en su reunión para comer revela que está acostumbrado a ser una fuerza dominante. Su personalidad agresiva no es, por sí sola, motivo para descartarlo, pero Gloria debe asegurarse de que sus objetivos prácticos y sus valores se alinean con los de Víctor antes de seguir adelante con él. Algunas consideraciones clave incluyen el calendario de apertura de los nuevos centros, los objetivos generales de rendimiento y las consecuencias si no se cumplen esos objetivos.

Gloria y su director financiero pueden suponer que el sistema de valores de Victor coincide con su filosofía empresarial, porque Victor es médico. Pero parece que ya está haciendo caso omiso de uno de los principios más importantes de Calidad de Vida, la transparencia, al negarse a negociar las condiciones de su oferta y al dictar una fecha límite sin una razón clara para ello.

No es descabellado sospechar, por ejemplo, que Víctor respondería de manera diferente a como lo hizo Gloria a la interacción entre el Dr. Chávez y la nieta del señor Pico en el centro de cuidados principal. ¿Aprobaría Víctor el instinto de Gloria de intervenir entre el médico y su paciente, o apoyaría a su colega médico por defecto?

Otros posibles inversores compartirán la visión de Gloria.

Esta propuesta, aparentemente simple y directa de un inversor ángel, de hecho, plantea cuestiones complejas sobre la dirección futura de la empresa de Gloria. Gloria debería consultar con sus abogados, los miembros del consejo de administración y, después, invitar a Victor a otro debate más exhaustivo en su territorio. La fuerza de su personalidad puede no ser tan fuerte en ese contexto.

Si Victor no quiere establecer un proceso y un calendario que se adapten a todas las partes interesadas de Calidad de Vida, Gloria debería simplemente rechazar la oferta. Otros posibles inversores serán más compatibles con ella personalmente y compartirán su visión. Sin ese tipo de vínculo, el éxito no será posible.