Tener información privilegiada lleva a peores decisiones

Los avisos en los negocios son sorprendentemente comunes (y, excepto el uso de información privilegiada en el mercado de valores, legales) y, a menudo, hacen que la persona que recibe se sienta especial; ahora sabe algo que los demás no saben y tiene la oportunidad de ser de los primeros en actuar en función de esta nueva información. Por ejemplo, su jefe podría revelar información privilegiada sobre un próximo cambio organizativo y hacerle saber cómo podrían afectarle esos cambios. O un cliente podría mencionar una decisión reciente que aún no ha sido pública y que tenga consecuencias para la relación de su empresa con su empresa. Si bien esta información secreta puede parecernos beneficiosa cuando formamos parte de la minoría privilegiada que la recibe, investigaciones recientes sobre imágenes cerebrales sugieren lo contrario.

En un artículo reciente, Rafael Huber y sus colegas del departamento de psicología de la Universidad de Basilea descubrieron que cuando las personas reciben información «privada», sus cerebros responden sobreponderando esta información a la hora de tomar decisiones. Incluso cuando sea óptimo seguir otros consejos, la información privada hará que el cerebro la ignore. De hecho, cuanto más sobreponderamos la información privada, más se activan ciertas regiones del cerebro y otras se desactivan, lo que cambia nuestra forma de pensar, de formas de las que ni siquiera somos conscientes. A su vez, esto desencadena una cascada de información completamente nueva en el cerebro, en la que hacemos una serie de nuevas suposiciones basadas en la información privada, sin que necesariamente nos demos cuenta de que el cerebro nos lleva a una misión imposible. La información privada «activa» las regiones del cerebro implicadas en la aversión al riesgo y la intolerancia a la incertidumbre. También interfiere con las regiones del cerebro que normalmente actualizarían las creencias y, en cambio, mantiene el «ojo mental» y los recursos cerebrales en riesgo. Como resultado, perdemos la oportunidad de integrar nueva información porque el cerebro está tan «cautivado» por el hecho de que es privado.

Por ejemplo, alguien que se entera confidencialmente de los cambios inminentes en la empresa puede empezar a buscar un nuevo trabajo prematuramente, sin darse cuenta se preocupa menos por su trabajo y empezar a comportarse como si ya se hubiera «ido». Este comportamiento puede provocar que lo despidan, incluso si la intención original de la empresa era quedarse con ellos. Al sobreponderar la información inicial sobre los cambios organizativos y desencadenar procesos de pensamiento inconscientes, las acciones prematuras posteriores pueden tener consecuencias negativas sin darse cuenta.

Otro artículo de Jennifer Louise Cook y sus colegas del Instituto Donders de Cerebro, Cognición y Comportamiento de los Países Bajos descubrieron que las personas que tienen estilos de personalidad dominantes podrían correr un mayor riesgo de distorsionar la toma de decisiones. Sin embargo, había una diferencia entre los líderes que eran socialmente dominantes (más arriba en el orden jerárquico y sus compañeros tenían una calificación alta en el liderazgo de tareas) y los que eran agresivamente dominantes (tenían una mala calificación en las relaciones sociales y una calificación baja en el liderazgo socioemocional). Las personas socialmente dominantes absorben otra información social a la hora de tomar decisiones, mientras que las personas que dominan agresivamente no. Esto sugiere que nos pueden engañar aún más si somos propensos a ser agresivos (por ejemplo, cuando la información secreta nos enfada), ya que podemos omitir datos importantes a la hora de tomar decisiones.

He visto cómo se desarrollaba este escenario con un cliente ejecutivo sénior. Hace poco se enfureció cuando un colega le confesó que había socavado sin darse cuenta a mi cliente al justificar las recientes redistribuciones del presupuesto de su propio departamento ante el CEO. Aunque no pretendía poner en tela de juicio el juicio de mi cliente con el CEO, su explicación implicaba que los presupuestos de mi cliente probablemente eran demasiado altos. Continuó diciéndole a mi cliente que solo había estado intentando justificar sus propias acciones y que pensaba que los presupuestos de mi cliente estaban bien.

La reacción inmediata de mi cliente fue enfado y, luego, ansiedad. Estas sensaciones se intensificaron hasta el punto en que lo único en lo que podía pensar era en su posición con el CEO. ¿Debería hablar directamente con el CEO? ¿Debería «dejar fuera» a este colega que socava? Debido a su obsesión por este tema (de la que nunca se habría enterado si su colega no hubiera «confesado»), perdió de vista su necesidad de socializar sus ideas sobre hacia dónde quería llevar su departamento en el futuro. También perdió de vista la necesidad de pedir la opinión de otras personas sobre sus decisiones y, como resultado, se encerró en un rincón sesgado. Cuando hablamos de esto, mi cliente se dio cuenta de que la información privada de su colega ocultaba su curso de acción. Solo retrasando una decisión apresurada e incorporando las opiniones de los demás, mi cliente pudo reajustarse, recentrarse y tomar decisiones que tenían más sentido para la empresa.

Esta investigación y los ejemplos anteriores indican que, aunque nos sintamos «los elegidos» cuando recibimos información privilegiada, ser una persona privilegiada puede ponernos en la difícil posición de sesgar inconscientemente la calidad de la información, ya que nuestro cerebro es incapaz de distinguir entre lo que es importante y lo que es simplemente dramático. El drama de la información secreta puede codificarse erróneamente como información «importante», lo que desencadena las respuestas inconscientes descritas anteriormente. Yo lo llamo «el efecto shhh» y es uno de los principales sesgos inconscientes en la toma de decisiones. Entonces, ¿qué debe hacer con la información privada legal?

En primer lugar, antes de actuar en función de la información, eche un vistazo a los datos que la respaldan para evitar el desastre inconsciente de sobreponderar la información. Pregúntese o hable con sus colegas de forma consciente sobre si esta información es relevante y precisa y, de ser así, cómo encaja en el contexto de otros datos. Si, por ejemplo, se entera de que hay «grandes cambios por delante» en la empresa, en lugar de sacar conclusiones precipitadamente, recuerde el impacto sesgado del «efecto shhh» en su cerebro. Luego, escriba o hable abiertamente sobre otra información que conozca, haciéndola consciente y utilizándola abiertamente para actualizar sus creencias.

El punto es que no hay necesidad de rechazar esta nueva información secreta, pero hay una razón para cuestionarla, examinarla, darle la vuelta y discutirla. Recuerde que si se inclina a ser agresivo o si la información lo enfada (por ejemplo, si se supone que se acerca una segunda ronda de recortes inminentes), puede que se incline aún menos a hablar de ello, lo que corre aún más peligro de sobreponderar la información que recibe. En mi trabajo con los líderes, he visto que este efecto tenía importantes ramificaciones cuando la gente estaba pensando en cambiar de trabajo. La información secreta a menudo los impulsa a tomar decisiones prematuras que habrían sido mucho más eficaces si hubieran sopesado la información de forma consciente.

Si deja su cerebro a su suerte, cambiará de dirección y llevará a una cascada de otras decisiones que podrían distraerlo de hacer las cosas o llevar a su mente en una dirección improductiva. De hecho, esto es lo que suele ocurrir cuando los «chismes» se afianzan en una organización. Así que el segundo consejo es que aprenda a diferenciar la información privilegiada de los simples chismes. Las organizaciones están llenas de chismes, que distraen y deprimen, y si no los consigue, se queda paralizado. UN estudio reciente demostró que, de hecho, estamos dotados de la capacidad cerebral para no dejarnos llevar por los chismes si ajustamos deliberadamente nuestras respuestas a ellos. En pocas palabras, la próxima vez que escuche chismes ofensivos, no lo piense dos veces. Entrene su cerebro para que lo deje ir de inmediato.

En tercer lugar, fomentar la transparencia. Modele. Los líderes deben ser transparentes para fomentar una cultura de comunicación abierta y confianza. Por lo tanto, la transparencia en las comunidades empresariales tiene un efecto positivo, no solo en la cultura empresarial, sino también en el cerebro, ya que reduce el riesgo de sobreponderar la información privada.

La información privilegiada destinada a ayudarnos puede perjudicarnos. Si nos hacemos más conscientes de las exageradas respuestas del cerebro a la información que se entrega en secreto, podemos evitar convertirnos en víctimas de nuestro propio cerebro hiperresponsivo.