Despedir a alguien: lo que no le enseñan en la escuela secundaria

Cuando tenía 24 años, dejé un trabajo de ingeniería, rechacé las ofertas para ir a Harvard y Berkeley para cursar un posgrado y acepté un trabajo de carpintero en Nantucket. La casa en la que trabajaba la estaban construyendo para el CEO de una importante corporación multinacional. Sin saberlo, había entrado en el mundo de la construcción personalizada de alta gama y, en dos años, estaba supervisando la construcción de una mansión de 29 000 pies cuadrados en una finca de 180 acres en el condado de Fairfield, Connecticut. En total, pasé casi cinco años dirigiendo una empresa de construcción y, en esos cinco años, aprendí a gestionar.

Esta es la primera de una serie de publicaciones sobre esa educación. Relataré las experiencias más destacadas de la construcción con las lecciones que enseñe y las lecciones que se desarrollen en el mundo real del liderazgo, todos los días.

Lección #1: Cómo despedir a alguien.

En la escuela secundaria, enseñamos los conceptos de selección y socialización. El objetivo, decimos, es crear la combinación adecuada de personas para que trabajen juntas en una cultura común en pos de un objetivo común. Enseñamos cómo crear un programa de contratación y retención para asegurarnos de que se acumula la combinación y el equilibrio correctos de talentos. Y que conseguir el equilibrio adecuado a veces requiere dejar ir a la gente.

Cuando enseño MBA, hablamos de despedir a gente con los clichés fríos y académicos de «reducir el tamaño», «ajustar el tamaño», «dejar ir a alguien». ¿Pero ha despedido a alguien alguna vez? Como superintendente de construcción, esta era una parte importante de mi trabajo. Estos términos son incruentos y no captan la verdadera intensidad y la angustia que conlleva mirar a alguien a los ojos y decirle que está sin trabajo.

No fue hasta que despidió a quince personas en 12 meses que empecé a ver las cosas de otra manera. Un carpintero cometió un error costoso en el porche del dormitorio principal; fue uno de los muchos errores costosos. Atrapé a un segundo carpintero terminando su último trago de whisky. El tercero llegó tarde y su esfuerzo en el trabajo fue débil. Algunos de los carpinteros se quejaron cuando hicieron equipo con él.

En 15 minutos, los tres recibieron sus últimos cheques de pago y se les dijo que se marcharan. Sin embargo, a pesar de mi clara justificación al hacer las jugadas, seguía lleno de dudas. Invité a uno de mis carpinteros de confianza, Benjamin, a tomar una cerveza después del trabajo.

Con una taza llena delante de mí, expresé mis sentimientos. «Benjamin, no sé cuántas veces más puedo hacer esto. Ni siquiera sé si hice lo correcto».

«Andy, tenía que hacerlo. Esos tipos no estaban soportando su peso».

«Pero ahora están sin trabajo. No puedo dejar de pensar en eso».

Benjamin estuvo de acuerdo: «Sí, es cierto. Algunas personas están sin trabajo hoy. No van a recibir un cheque de pago. Pero esto también está sucediendo en otros sitios de trabajo del estado. No es su culpa».

«¿Quiere decir que no tengo otra opción en este asunto? ¿No decir nada? ¿Simplemente estoy llevando a cabo lo que hay que llevar a cabo?»

«Bueno, más o menos».

«Eso no me hace sentir mejor. Tomé la decisión de despedir a estas personas. Si decidiera no hacerlo, seguirían trabajando. ¿Los demás viven con miedo de que los despida?»

«Un momento, Andy», advirtió Benjamin. «Hace que parezca que sus decisiones fueron arbitrarias. ¿Lo eran?»

«No».

«Cierto, tomó estas decisiones por una razón. ¿No cree que los tipos a los que despidieron lo saben? Y», hizo una pausa, «¿No cree que los que siguen en el trabajo también lo saben?»

«Sí, supongo que sí. Pero me pregunto qué es lo que ven».

«Ven a alguien que trata de mantener un alto nivel de trabajo. Deje de pensar en los tipos a los que despidió y empiece a pensar en los que aún emplea. Son los que se merecen su atención».

La conferencia de Benjamin fue un punto de inflexión, un hito en mi forma de pensar sobre lo que estaba haciendo y por qué. El dolor de decirle a alguien que lo han despedido siempre era difícil, pero el dolor perduraba menos si me centraba no en quién se fue sino en quién se quedó. Mis nociones de crear una tripulación adquirieron un nuevo significado. Se disipó la idea de una tripulación estable y permanente y se sustituyó por la idea de una tripulación en constante evolución.

Eso no quiere decir que deje de ser doloroso dejar ir a alguien. Y, de hecho, ese dolor no debería desaparecer nunca. Está rompiendo una relación y creando dificultades para alguien. Pero tiene que ver por qué lo hace, cómo lo hace y qué crea en el proceso.

En algunos casos, aprendí que todos sabían que una persona tenía que ir y estaban esperando a que lo hiciera. Y al dejar ir a la persona, las personas que dejé atrás se sintieron mejor trabajando para mí. Vieron que tenía estándares altos y los cumplían. Trabajaron más duro, con más orgullo, siempre y cuando mantuviera a toda la tripulación con el mismo estándar alto e hiciera mi trabajo eliminando a los que no lo cumplían.

La clave aquí es construir una cultura de calidad y orgullo. Y yo, como líder, fui responsable de establecer esa cultura, tanto al decidir su membresía como al determinar las reglas de mantenimiento de esa membresía. Esto va mucho más allá de los procesos formales de contratación y formación. Esto pone el rostro humano en un proceso humano.

Andrew J. Hoffman, Escuela de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan, autor de Aprendiz de constructor, Huron Press, 2010