Aprovechar la genialidad cotidiana

La pérdida de «buenos empleos» en la economía estadounidense y en otros lugares ha inspirado una serie de propuestas, incluida la representación laboral obligatoria en los consejos de administración de las empresas, las prestaciones para los trabajadores de la economía colaborativa, las exenciones fiscales para las inversiones en capital humano y un ingreso mínimo garantizado. Si bien algunas de estas ideas tienen mérito, no abordan lo que creemos que es la raíz del problema: la suposición generalizada de que los puestos con salarios bajos los ocupan personas con capacidades mínimas, un prejuicio que ha negado a millones de empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades y ejercitar sus mentes.

La visión de los empleados como máquinas semiprogramables se remonta a las primeras décadas de la Revolución Industrial, cuando la mayoría de los trabajadores tenían un bajo nivel de educación. Frederick Taylor lo reforzó en 1911, cuando publicó Los principios de la gestión científica, en la que describió al obrero típico como «tan estúpido que el término ‘porcentaje’ no tiene ningún significado para él». La solución, dijo Taylor, era despojar el juicio de los trabajos de primera línea: «Solo a través hecho cumplir estandarización de los métodos, hecho cumplir adopción de los mejores implementos y condiciones de trabajo, y hecho cumplir cooperación que… se puede garantizar un trabajo más rápido». ¿Y quién iba a hacer cumplir la ley? Directores con formación profesional, por supuesto.

El modelo de burocracia industrial de Taylor estableció un sistema de castas de pensadores y hacedores que persiste hasta el día de hoy. Aunque la gestión de la calidad total y kaizen ambos movimientos hicieron hincapié en el empoderamiento de los empleados, el enfoque burocrático básico sigue dominando. Una encuesta de Gallup de 2019 reveló que solo uno de cada cinco empleados estadounidenses estaba totalmente de acuerdo con la afirmación «mis opiniones parecen contar en el trabajo» y menos de uno de cada 10 con la afirmación «Asumo riesgos en mi trabajo que podrían desembocar en nuevos productos o soluciones». En la encuesta estadounidense sobre las condiciones de trabajo de 2015, solo el 11% de los empleados estadounidenses de primera línea dijeron que podían influir de manera constante en las decisiones importantes para su trabajo. Mientras tanto, nuestro análisis de los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales muestra que el 70% de los empleados estadounidenses tienen trabajos que se considera que requieren poca o ninguna originalidad.

Si bien los empleados actuales están mucho mejor educados que sus antepasados de principios del siglo XX, la distinción entre gerentes y empleados —los inteligentes y los que obedecen— sigue muy arraigada. Como resultado, queda sin explotar una enorme reserva de ingenio humano. Eso deprime el desempeño de las empresas individuales y de la economía en general.

Sin embargo, un grupo creciente de organizaciones en todo el mundo han liberado a sus empleados del yugo del control burocrático. Estas empresas superan con creces a sus pares. Entre ellas se encuentran Nucor (la principal siderúrgica de los Estados Unidos), Buurtzorg (el proveedor holandés de atención médica domiciliaria) y Svenska Handelsbanken (el banco sueco). Estos defensores del empoderamiento pagan salarios mejores que la media, no porque sean excepcionalmente generosos, sino porque sus empleados crean un valor excepcional. Comparten la profunda creencia de que los empleados «comunes», cuando se les da la oportunidad de aprender, crecer y contribuir, son capaces de lograr logros extraordinarios. Esa convicción, si se actúa de manera coherente, produce una fuerza laboral con un profundo conocimiento, una creatividad incansable y que se centra ardientemente en el cliente.

El empoderamiento en la práctica: Nucor

En la principal siderúrgica de los Estados Unidos, los equipos de operación asumen la responsabilidad

…

La pregunta es, ¿por qué no han seguido su ejemplo más organizaciones? Incluso los directores ejecutivos mejor intencionados se han encontrado viendo con impotencia cómo las estructuras de dirección más importantes de sus empresas exprimen el entusiasmo y la originalidad de los empleados. Por ejemplo, cerca del final de su mandato como codirector ejecutivo de SAP, Jim Hagemann Snabe descubrió que el gigante alemán del software había acumulado más de 50 000 KPI (indicadores clave de rendimiento) que cubrían todos los puestos de la empresa. Estaba horrorizado. «Intentábamos dirigir la empresa por control remoto», recuerda. «Teníamos un talento increíble, pero les habíamos pedido que se congelaran los sesos».

En este artículo ofrecemos una forma de salir de la trampa burocrática, basándonos en el ejemplo del fabricante de neumáticos Michelin. La empresa ha estado impugnando muchas de las normas tácitas que caracterizan a los gigantes corporativos franceses, notoriamente jerárquicos, cuyos talleres son más conocidos por las protestas de los militantes que por su compromiso constructivo con la dirección. Desde 2012, bajo la bandera de responsabilidad («empoderamiento» en francés), Michelin ha aumentado drásticamente la autoridad y la responsabilidad de sus trabajadores de primera línea, lo que ha invertido la centralización que ha caracterizado al sector del automóvil durante cinco décadas. A principios de 2020, el responsabilidad el programa estaba en camino de ofrecer mejoras en la fabricación por valor de 500 millones de dólares, lo que llevó a Jean-Dominique Senard, CEO de Michelin de 2012 a 2019, a proclamarlo uno de sus «logros más orgullosos».

Cómo empezó el viaje

La idea de responsabilidad nació de la frustración. A mediados de la década de 2000, el fabricante de neumáticos lanzó Michelin Manufacturing Way (MMW), un programa empresarial para mejorar la productividad mediante procesos, herramientas, paneles de control y auditorías de rendimiento estandarizados. No estaba solo: las compañías de automóviles y sus proveedores de todo el mundo, cada vez más obsesionados con el control, también estaban estandarizando los procesos.

Pero a medida que se lanzó el MMW, los líderes de la fábrica expresaron su preocupación por el hecho de que estuviera desplazando la iniciativa y la creatividad locales. También parecía estar en desacuerdo con un valor empresarial establecido por el cofundador Édouard Michelin: «Uno de nuestros principios es dar la responsabilidad a la persona que lleva a cabo una tarea determinada, porque sabe mucho al respecto». Jean-Michel Guillon, entonces director del departamento de personal de Michelin, reflexionó con un colega: «¿Corremos el riesgo de perder el alma?»

Ricky Linn

Para 2010, los esfuerzos de estandarización estaban produciendo retornos decrecientes. Al mismo tiempo, los ciclos de productos más cortos, los nuevos competidores y el crecimiento de los servicios presionaban a Michelin para que fuera más creativa y flexible. En busca de una forma de avanzar, Guillon organizó un taller a principios de 2012. Aunque los 20 participantes no elaboraron un nuevo plan, estuvieron de acuerdo en que los equipos de primera línea necesitaban más autonomía para perseguir sus propios objetivos y mejorar las operaciones locales.

Uno de los participantes más destacados del taller fue Bertrand Ballarin, director de la planta de Michelin en Shanghái. En una empresa conocida por su larga trayectoria, Ballarin era una excepción: había pasado tres décadas como oficial en el ejército francés antes de unirse a Michelin, en 2003. Sin embargo, pronto se ganó la reputación de rescatar fábricas con bajo rendimiento. En cada una de ellas, Ballarin había desarrollado un sentido de propósito compartido, había mejorado las habilidades de los trabajadores y había dado más libertad a los equipos de producción. Muchos de sus compañeros más acérrimos vieron su enfoque con escepticismo. Como bromearía Ballarin más tarde, la consideraron «tan útil como la poesía».

Unas semanas después, Guillon invitó a Ballarin a unirse al departamento de personal como director de relaciones laborales. Deseoso de ampliar su impacto, Ballarin aceptó rápidamente. Pensaba que Michelin, al igual que otras empresas, «había estado organizando el trabajo con una visión extremadamente limitada de los seres humanos. Habíamos supuesto que las personas solo se esforzarían si eran supervisadas de cerca o motivadas por la paga. Como resultado, la gente de nuestras fábricas utilizaba solo una fracción de sus capacidades». Creía que la solución era responsabilidad, y para el verano de 2012, Ballarin había esbozado una iniciativa de abajo hacia arriba para promocionarla, a la que denominó MAPP, acrónimo en francés de «gestión autónoma del rendimiento y el progreso».

El primer paso sería contratar voluntarios, supervisores y equipos operativos dispuestos a poner a prueba el nuevo enfoque.

Paso 1: Lanzar el movimiento

Ballarin recorrió las fábricas e hizo su presentación ante los directivos y equipos locales. Entre los primeros en unirse estuvo el equipo de montaje de la planta de neumáticos para tractores de Le Puy. «Cuando empecé en la empresa, me di cuenta de que se desperdiciaba mucha experiencia en el taller», explica Olivier Duplain, jefe de equipo de la empresa. «Vi el proyecto como una oportunidad muy interesante y, cuando se la sugerí al equipo, todos estuvieron de acuerdo». En octubre de 2012, Ballarin había reclutado 38 equipos, compuestos por 1500 personas (aproximadamente el 1% de la plantilla de la empresa), de 17 plantas.

Los meses siguientes fueron frenéticos. En cada una de las 17 fábricas, Ballarin celebró reuniones iniciales, en las que recordó a los líderes de la planta que el objetivo del ejercicio era que los equipos descubrieran la solución. «La única ayuda que necesitan de usted», advirtió, «es animarlos a ser más audaces y creativos».

El camino hacia el empoderamiento

Redistribuir la autoridad no es fácil, pero se puede hacer. El viaje de Michelin trazó una hoja de ruta

…

Ballarin también explicó a cada equipo la misión de responsabilidad. La atención se centró en el qué, no en el cómo. Se alentó a los líderes del equipo a dejarse llevar y a cambiar su función de «decidir» a «habilitar». Para empezar, podrían hacer dos preguntas a sus equipos: «¿Qué decisiones podría tomar sin mi ayuda?» y «¿Qué problemas podría resolver sin la participación del personal de apoyo, como el de mantenimiento, calidad o ingeniería industrial?»

Se alentó a los trabajadores a centrarse inicialmente en ampliar su autonomía solo en una o dos áreas clave. A los equipos se les dieron 11 áreas entre las que elegir y se les pidió que documentaran su progreso mediante notas y vídeos.

Las cosas avanzaron despacio al principio, pero en marzo de 2013 los experimentos se estaban intensificando. El punto de inflexión, dice Ballarin, llegó cuando los equipos se dieron cuenta de que nadie los iba a detener. La experiencia de dos equipos, en Le Puy y Homburg, fue típica.

Le Puy.

De pie frente a su equipo de 40 personas, Duplain presentó responsabilidad con una pregunta: «¿Qué hago hoy que se imagina que se hará cargo mañana?» La respuesta lo sorprendió: los trabajadores no tenían ni idea de lo que hacía cuando pasaba por aquí cada mañana para comprobar y revisar el equipo. (Algunos incluso sugirieron que simplemente pasara el rato en la cafetería.) Se dio cuenta de que tampoco estaba familiarizado con los detalles de sus trabajos. Así que llegaron a un acuerdo: trabajaba unos cuantos turnos lado a lado con el equipo y, luego, tres de sus subordinados, uno de cada turno, lo seguían durante una semana para identificar dónde los trabajadores podían ampliar sus responsabilidades.

El empoderamiento en la práctica: Buurtzorg

El principal proveedor holandés de servicios de salud a domicilio está organizado en más de 900 equipos

…

La programación de turnos fue la primera tarea que asumieron los trabajadores. Duplain les impuso algunas restricciones básicas, como garantizar que cada turno incluyera operadores con la combinación de habilidades necesaria y, luego, se retiró del proceso. Una de las primeras decisiones del equipo fue reasignar a sus colegas de larga trayectoria de los turnos de noche a los de día. Otra era dar a los colegas más flexibilidad a la hora de cambiar de turno. Tras probar la autonomía, el equipo se propuso hacerse cargo de la planificación de la producción. En unas semanas, fue totalmente eficaz en esta tarea, para sorpresa de los ingenieros de planificación de Le Puy.

Homburg.

El equipo piloto de Homburg produjo componentes como cables de acero y alambres. Al tener problemas con el flujo de trabajo, decidió centrarse primero en mejorar la coordinación interna. Históricamente, los objetivos de producción diarios del equipo los fijaba el grupo de ingeniería de la planta. Sin embargo, recientemente, la introducción de una nueva y meticulosa máquina de ensamblaje ha complicado los esfuerzos por satisfacer las necesidades de los clientes internos. A veces el equipo producía demasiado material y, a veces, muy poco. Los ingenieros de planificación llevaban meses trabajando para arreglar las cosas, con poco éxito.

Tras estudiar el problema durante varias semanas, el equipo estableció un canal de comunicación directo con el equipo de ensamblaje intermedio. Al principio y al final de cada turno, los representantes de los dos equipos se reunían durante 15 minutos para analizar los problemas del equipo y coordinar los plazos de producción. Esta sencilla solución redujo el tiempo de inactividad de dos horas al día a cero.

Según Ballarin, la experiencia de Homburg le dio una lección poderosa sobre los límites de la planificación central: «El equipo de ingeniería no puede anticipar todos los problemas. Si permite que las personas se autorregulen y desarrollen las competencias necesarias para hacerlo con éxito, resolverá los problemas de manera mucho más eficiente».

Al igual que sus colegas de Le Puy, los miembros del equipo de Homburg buscaron otras áreas en las que pudieran autodirigirse. Poco a poco, se hicieron cargo de la gestión de la asistencia y crearon un grupo de WhatsApp para facilitar las decisiones de personal en tiempo real.

Paso 2: Converger en una vista compartida

Durante el primer semestre de 2013, el responsabilidad los equipos trabajaban de forma independiente, pero en verano, Ballarin comenzó a conectarlos con la ayuda de Olivier Marsal, un emprendedor director de la función de fabricación de Michelin. Ambos empezaron a organizar conferencias telefónicas mensuales y crearon un espacio en línea, MAPPEDIA, donde los equipos podían compartir sus hallazgos y abordar problemas comunes. Ballarin también impartió una serie de talleres de tres días, en los que los equipos compartieron vídeos sobre sus experimentos y, a continuación, trabajaron para definir las prácticas distintivas de un equipo autónomo. Para empezar, cada equipo rellenó una tarjeta en la que respondía a cuatro preguntas sobre su experiencia con responsabilidad:

• ¿Qué ha cambiado específicamente?
• ¿Cómo se compara esto con los consultorios existentes?
• ¿Por qué era importante este cambio?
• ¿Cuáles fueron los factores fundamentales (por ejemplo, nuevas habilidades o información)?

Las ideas de los talleres se agruparon en seis categorías: desarrollar una misión y objetivos compartidos, organizar el trabajo, desarrollar las competencias, impulsar la innovación, coordinar con los demás y gestionar el rendimiento, que se convirtieron en la base de un marco para que los nuevos equipos se unieran al responsabilidad viaje. Lo que es más importante, no se trataba de una construcción teórica elaborada por el personal o los consultores de recursos humanos, sino de un menú detallado de lo que realmente funcionaba sobre el terreno.

Al final del año, los efectos en la productividad y el compromiso eran notables. El equipo de Homburg, por ejemplo, había visto cómo los defectos en algunos neumáticos populares disminuían del 7% de las unidades producidas al 1,5%, mientras que la productividad aumentó un 10% y el absentismo cayó del 5% a prácticamente cero. Los equipos de otras plantas informaron de ganancias similares.

Paso 3: Ampliar

Con los equipos piloto obteniendo resultados alentadores, Ballarin y Marsal apuntaron más alto y se abrieron paso en el orden del día de una reunión de altos directivos en diciembre de 2013. Tras reproducir una selección de los vídeos de los equipos, Ballarin resumió las mejoras de rendimiento y observó el aumento de las puntuaciones de participación. Luego llegó la gran pregunta: quería hacer la prueba responsabilidad a nivel de toda la planta, lo que desafiaría a los líderes de la planta y a las funciones de apoyo a redefinir sus funciones. Lo que es aún más polémico es que los grupos de personal corporativo tendrían que ceder algunos derechos de decisión a las plantas implicadas.

Ricky Linn

Los ejecutivos estaban entusiasmados y deseosos de obtener más información sobre los pilotos. Florent Menegaux, que sucedería a Senard como CEO en 2019, exclamó: «Tenemos la oportunidad de ser la empresa que siempre hemos aspirado a ser». Esperando permiso para hacer la prueba responsabilidad en dos fábricas, Ballarin dejó la reunión con el visto bueno para ampliarla en seis. Guillon y Terry Gettys, director de I+D de Michelin, se ofrecieron como voluntarios para ser asesores en la siguiente etapa de la experimentación.

Una vez más, Ballarin partió en busca de reclutas. Dieciocho líderes de planta levantaron la mano y se eligieron seis fábricas para maximizar la diversidad geográfica y empresarial: en Irlanda, Canadá, Estados Unidos, Alemania, Polonia y Francia.

En la primavera de 2014, los representantes de cada fábrica, incluidos los directores de planta y los directores de funciones, acudieron a la sede para una sesión de orientación de tres días. Se les informó sobre el trabajo de los equipos piloto y revisaron las prácticas catalogadas en MAPPEDIA. Se les dijo a las plantas que adoptaran cualquier solución que funcionara en su contexto y, a diferencia de otras iniciativas corporativas, no habría directrices de arriba hacia abajo ni revisiones mensuales. Sin embargo, las plantas podrían contar con el apoyo de un nuevo equipo compuesto por exlíderes y especialistas de la planta que hubieran codificado lo aprendido de los pilotos.

Durante el verano y el otoño de 2014, las plantas de prueba desarrollaron sus planes. Le Puy invitó a los empleados a una sesión de intercambio de ideas de un día de duración sobre cómo convertir la fábrica en un modelo de empoderamiento. El evento generó más de 900 ideas, que posteriormente se agruparon en 13 áreas prioritarias, como la coordinación entre equipos, la multihabilidad, la toma de decisiones colegiada y tomar la iniciativa en materia de calidad y seguridad. Para cada prioridad, se asignó un pequeño equipo de operadores, gerentes y personal de apoyo de primera línea para convertir las ideas más prometedoras en experimentos prácticos.

La planta polaca, en Olsztyn, celebró un acto de inauguración con 200 miembros del equipo. Durante dos días, el grupo redactó una serie de responsabilidad objetivos, como delegar la planificación diaria de la producción, implicar a los trabajadores en la contratación y cambiar los criterios de compensación. Al igual que en Le Puy, se formaron equipos multifuncionales en torno a cada uno para desarrollar y poner a prueba ideas específicas. En un giro importante, el equipo de lanzamiento identificó «confianza» como la palabra clave para sus experimentos. Como explicó el director de la planta, Jaroslaw Michalak: «Antes trabajábamos con la suposición implícita de que los operadores no eran de fiar y que la confianza hay que ganársela. Ahora empezamos por confiar plenamente en todos, y es la persona la que debe perder la confianza en función de sus acciones. Parece un cambio de perspectiva trivial, pero ha tenido un gran impacto».

Paso 4: Redefinir los límites y las funciones

En las plantas de pruebas, los empleados de primera línea empezaron a desempeñar funciones más importantes en áreas como la seguridad, la calidad y la programación, e incluso a participar en reuniones de planificación de alto nivel. Por primera vez, intervinieron en las decisiones sobre el diseño de la planta, los programas de capital, los niveles de personal y los objetivos anuales.

A medida que aumentaban sus responsabilidades, los trabajadores de la fábrica pidieron más información. «No podemos esperar que los operadores tomen las decisiones correctas, que tengan un buen juicio empresarial sin la información adecuada», señaló Michalak. «Antes, los trabajadores de primera línea no tenían ni idea de hacia dónde iban los neumáticos que producían ni cuánto costaba sacarlos por la puerta. Ahora tienen tanta información como nosotros».

Las plantas también invirtieron en desarrollar las habilidades de los trabajadores. En Homburg, las funciones de mantenimiento, calidad e ingeniería crearon programas de formación para los operadores. El mantenimiento, por ejemplo, estableció una sala con equipos y piezas de repuesto donde los operadores pudieran practicar la reparación de las máquinas. Otras plantas, como Olsztyn y Greenville (Carolina del Sur), pusieron en marcha cursos para mejorar la perspicacia empresarial de los operadores.

A medida que los equipos de producción empezaron a ejercer una mayor autonomía, los directores de las plantas de prueba se esforzaron por redefinir sus funciones. Cada fábrica desarrolló programas de formación sobre temas como la inteligencia emocional y «liderar desde atrás». En Greenville y Le Puy, los directores se reunían cada pocas semanas para compartir lo aprendido. ¿Qué habían intentado? ¿Qué funcionó y qué no? Ese apoyo entre pares les ayudó a pasar de jefe a mentor.

El empoderamiento en la práctica: Svenska Handelsbanken

Este banco europeo trata cada una de sus más de 750 sucursales como una empresa independiente. Los

…

Algunos ejecutivos de la planta también cedieron algunas de sus responsabilidades. En Olsztyn, la decisión de autorizar el envío de los productos pasó del director del departamento a ser el jefe de equipo. En Le Puy, el director de la planta, Laurent Carpentier, dejó de lado la presupuestación, la planificación de la producción, la selección de equipos y la gestión de las relaciones con los clientes. «Tengo la responsabilidad práctica de la seguridad y de los principales problemas de personal, pero para todo lo demás, son los equipos los que deben proponer e impulsar soluciones», explicó. «Todos», dijo el líder del equipo Duplain, «subieron de nivel».

En un entorno en el que todos ganan, el empoderamiento de primera línea permitió a los directivos centrarse en un trabajo más gratificante, como desarrollar las habilidades de equipo y la planificación de los recursos. Un líder de equipo resumió cómo había cambiado su función: «Pasé de que yo resolviera sus problemas, y probablemente no los resolviera de la mejor manera, a que los expertos resolvieran los problemas allí mismo».

Paso 5: Renegociar las relaciones con la sede

Las plantas de Michelin dependían tradicionalmente de funciones centrales para establecer estándares, definir los procesos y repartir las cuotas de producción. Ballarin tenía claro que, a menos que las fábricas pudieran empezar a gestionar esas tareas por sí mismas, responsabilidad se estancaría. Arrebatar la autoridad de las funciones centrales era un desafío, pero varias plantas progresaron, ninguna más que Olsztyn. Los gerentes locales se dieron cuenta de que la clave era obtener el permiso para un experimento específico y, luego, utilizar los resultados para lograr una mayor autonomía.

El primer experimento en la planta polaca se refería a los objetivos de producción mensuales. Olsztyn invitó a los representantes de la función de planificación central a un taller de un día de duración, en el que los miembros del equipo local dijeron que estaban mejor posicionados para fijar los objetivos porque mantenían relaciones más estrechas con los clientes y sabrían primero los cambios en la demanda.

El personal central accedió a hacerse una prueba de un mes. Fue un éxito rotundo y, con el tiempo, la sede delegó la fijación de objetivos en todas las plantas. Mediante experimentos similares, la planta de Olsztyn se fue haciendo cargo gradualmente de las auditorías de calidad y de las decisiones sobre las principales compras de capital, como moldes para neumáticos. Por primera vez en décadas, el control central se redujo en lugar de crecer.

Un movimiento irreversible

A finales de 2016, Ballarin, junto con el jefe de fabricación y miembros del equipo de MAPP, visitaron cada una de las plantas de pruebas para evaluar los avances. Si bien los resultados fueron desiguales, responsabilidad no solo había aumentado la productividad de Homburg en un 10%, sino que había permitido a la planta ampliar su plantilla en un tercio sin contratar más gerentes o personal profesional. Le Puy y Olsztyn informaron de mejoras similares y, pronto, más plantas presionaron para unirse a las pioneras.

Las repercusiones de la MAPP ahora se han extendido más allá de la fabricación. Una importante reorganización en 2018, desarrollada por 70 equipos multidisciplinarios con poca participación de los ejecutivos, descentralizó aún más la toma de decisiones. En una señal de que responsabilidad llegó para quedarse, Menegaux ha declarado que el empoderamiento es un nuevo sello distintivo de la empresa. «Somos demasiado grandes y demasiado globales», afirma, «como para no confiar en las habilidades de todos los miembros de la empresa».

A diferencia de la mayoría de las iniciativas de arriba hacia abajo, la responsabilidad el programa mantuvo los objetivos iniciales amplios y los medios vagos a propósito. El objetivo era fomentar el compromiso en lugar de forzar la adopción de protocolos específicos. Ballarin y su equipo entendieron que el verdadero cambio se produce mediante la persuasión y la persistencia, no con mandatos ni métricas. Se dieron cuenta de que no tenían la experiencia sobre el terreno necesaria para imaginarse todas las cosas que tendrían que cambiar en el trabajo de primera línea. En cambio, se basaron en los equipos de pilotos para descubrir y cartografiar las numerosas dimensiones del responsabilidad viaje.

Argumentos a favor del empoderamiento radical

Una gran parte de lo que hace que los trabajos sean poco atractivos es la percepción de falta de oportunidades de crecimiento personal y contribución individual. Empresas como Michelin muestran lo que se puede lograr cuando una organización tiene fe en el potencial de sus personas y está dispuesta a invertir en sus habilidades y recompensar sus contribuciones. Esta alquimia laboral —convertir los trabajos sin salida en trabajos que puedan salir adelante— no requiere una nueva legislación ni miles de millones de dólares en gastos públicos. Solo se necesita el compromiso de crear organizaciones que enciendan la chispa de la genialidad cotidiana en cada ser humano.