Hardball: cinco estrategias asesinas para derrotar a la competencia

Los ganadores en los negocios juegan duro y no se disculpan por ello.

Toyota ha atacado de manera constante a los Tres Grandes, donde su voluntad de defensa era más débil, pasando de los coches compactos a los vehículos medianos y grandes y luego a los últimos centros de beneficios que quedaban en Detroit, camionetas ligeras y SUV. Mientras tanto, Toyota ha desafiado a sus rivales a duplicar un sistema de producción que proporciona a la empresa una productividad y una calidad inigualables.

Dell es igual de implacable y despiadado a la hora de tratar con la competencia. El verano pasado, un día después de que Hewlett-Packard anunciara unos resultados débiles debido a la competencia de precios en los ordenadores, Dell anunció un nuevo recorte generalizado, lo que supuso una rápida patada a un duro rival cuando estaba en caída.

Wal-Mart es conocida por su postura intransigente con los proveedores. En 1996, Rubbermaid, una empresa de 2000 millones de dólares que unos años antes había sido Fortuna la empresa más admirada, se aventuró a impugnar la presión de Wal-Mart sobre los proveedores para que bajaran sus precios, y Wal-Mart simplemente excluyó a Rubbermaid. (Newell adquirió una Rubbermaid en apuros en 1999.) Wal-Mart tampoco hace puñetazos con la competencia. En los últimos años, cuando Kmart se hundió en un proceso de quiebra, Wal-Mart lanzó una imitación de la línea de productos Martha Stewart de Kmart, lo que ejerció presión sobre una de las pocas áreas de éxito del tambaleante minorista.

Casi nadie discutiría que Toyota, Dell y Wal-Mart han personificado el éxito empresarial en la última década. Pero las cejas levantadas que provocan, recientes Semana laboral los artículos de portada incluyen «¿Puede algo detener a Toyota?» «¿Wal-Mart es demasiado poderoso?» y «Lo que no sabe de Dell», sugieren que hay algo no del todo kosher en la forma en que logran ese éxito.

Esto se debe a que Toyota, Dell y Wal-Mart juegan duro. ¿Qué queremos decir con esto? Los jugadores empedernidos persiguen con un enfoque único la ventaja competitiva y las ventajas que ofrece: una cuota de mercado líder, grandes márgenes, un crecimiento rápido y todos los aspectos intangibles de estar al mando. Eligen sus tiros, buscan encuentros competitivos, marcan el ritmo de la innovación, ponen a prueba las ventajas de lo posible. Juegan para ganar. Y lo hacen.

Los jugadores de sóftbol, por el contrario, pueden tener buena pinta (pueden reportar ganancias decentes e incluso recibir tinta favorable en la prensa empresarial), pero no lo son intensamente en serio lo de ganar. No aceptan que a veces hay que hacer daño a sus rivales y correr el riesgo de que se haga daño a sí mismo para conseguir lo que quiere. En lugar de correr de manera inteligente y con fuerza, parece que casi están de pie mirando. Juegan por jugar. Y aunque puede que no acaben siendo perdedores absolutos, desde luego no ganan.

Esto puede reflejar el énfasis reciente de la ciencia de la gestión, que en sí misma se ha debilitado. De hecho, el discurso en torno a una constelación de temas difíciles (el liderazgo, la cultura corporativa, la atención al cliente, la gestión del conocimiento, la gestión del talento, el empoderamiento de los empleados y similares) ha fomentado la creación de jugadores de sóftbol.

Mire los títulos de algunos libros de negocios recientes.¿Quién se llevó mi queso? (Vamos, ¿qué es, un hombre o un ratón?) O ¡Pescado! Una forma extraordinaria de levantar la moral y mejorar los resultados. O Líder de servicio. O Abrace a sus clientes . Los libros de sóftbol representaron probablemente cuatro de los cinco títulos de la lista de los más vendidos de la industria en los últimos diez años, e incluso más en los últimos cinco años. Esta tendencia no es buena para las personas de su organización que leen estas cosas o a las que se les envía a escuchar a los autores hablar.

Bien, la palabra «duro» puede resultar difícil de tragar para algunas personas. En los negocios, huele a magnates corporativos y barones ladrones: Andrew Carnegie envía a los hombres y cañoneras armados de Pinkerton a las ciudades industriales para luchar contra los sindicatos. Parece el tipo de juego que jugaba el exCEO de Sunbeam, «Chainsaw» Al Dunlap, cuyas memorias se titulaban Mal negocio y a quien finalmente la SEC le prohibió volver a ser director de una empresa pública.

Pero el hardball es no sobre jugar más allá de las líneas de la legalidad. Puede que Enron y WorldCom parecieran competidores duros, pero de hecho utilizaron una táctica clásica del sóftbol: manipular (legal o ilegalmente) los resultados para hacerse quedar mejor. Los jugadores de hardball no hacen trampa.

Pero pueden causar molestias. En los deportes, al fin y al cabo, jugar duro significa repeler a un bateador agresivo con un lanzamiento de 100 millas por hora. Significa boxeo con los nudillos desnudos, al estilo de John L. Sullivan. Significa fingir la cabeza de alguien en un partido de baloncesto en una cancha municipal llena de cristales rotos y dejarlo sentado en su retaguardia.

El hardball no solo es intenso, sino eficiente. Limpia el mercado. Hace que las empresas sean fuertes y vibrantes. Se traduce en productos y servicios más asequibles, así como en más clientes satisfechos. Hace sudar a los competidores. Los rivales flácidos a veces se dan cuenta de que los jugadores de béisbol duro están jugando también duro, que sus ventajas son «injustas» o «anticompetitivas». Los jugadores de sóftbol pueden exigir restricciones comerciales o llevar sus quejas a la prensa o a los tribunales. Harán una postura y harán pucheros. Mientras tanto, dejarán que miles de millones de dólares de la riqueza de los accionistas caigan, goteen en el olvido.

Los jugadores de béisbol duro son inmunes a este tipo de cosas. De hecho, tienen un nombre para ello. Lo llaman lloriquear.

Los rivales flácidos se posicionarán y harán pucheros. Los jugadores de hardball tienen un nombre para esto. Lo llaman lloriquear.

El manifiesto de Hardball

Creemos que ha llegado el momento de reequilibrar lo duro y lo blando. Los jugadores de sóftbol que han sobrevivido hasta ahora —piense en la mayoría de las compañías aéreas, la industria automotriz estadounidense, la industria discográfica, por citar algunos ejemplos— tienen graves problemas. Los jugadores de hardball están ocupando sus lugares a un ritmo sin precedentes. Las empresas se unen y salen volando del Fortuna Lista 100 más rápido que nunca. En este mundo empresarial más rápido y duro, jugar duro no es una opción; es un requisito para ganar.

¿Preparado para volver a aprender los fundamentos de ganar y perder? Empiece con el Manifiesto de Hardball. Expone las claves para convertirse en un jugador duro eficaz.

Pelota dura

El Manifiesto Vuelva a aprender los comportamientos fundamentales de ganar: Céntrese sin descanso en la ventaja competitiva. Esfuércese por conseguir una ventaja competitiva

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Céntrese sin descanso en la ventaja competitiva.

La historia de los negocios está plagada de lo que queda de empresas cuyas ventajas competitivas, que alguna vez fueron sólidas, simplemente desaparecieron. Los jugadores de hardball, por el contrario, se esfuerzan por ampliar la brecha de rendimiento entre ellos y los competidores. No están satisfechos con la ventaja competitiva de hoy, quieren la de mañana.

Aunque muchas empresas hablan de ventajas competitivas, pocas son capaces de precisar exactamente cuál es la suya y aún menos pueden cuantificarla. Los jugadores de hardball saben —empíricamente— lo que es lo suyo y lo explotan sin piedad.

Las empresas que buscan sin descanso una ventaja competitiva son maravillas de contemplar. Wal-Mart es ante todo una empresa de logística, y estableció su ventaja competitiva en la venta minorista de descuentos en la década de 1970 con una red de almacenes «cross-docking». Los productos de los proveedores solo se aceptaban en cantidades completas de camiones. Luego los trasladaron al otro lado del muelle y los cargaron en otros camiones que más tarde partieron completamente cargados con una variedad de productos que se dirigían a las tiendas.

Pero Wal-Mart no se detuvo con esta drástica reducción de sus costes de transporte. Se pasó a «precios bajos todos los días» para estabilizar la demanda y, por lo tanto, reducir aún más los costes. Se instalaron superordenadores para rastrear y analizar las compras de los consumidores, los precios de la competencia y otra información. Los satélites transmitían los datos de las tiendas a los proveedores y a los almacenes, lo que ayudaba a mantener llenos los camiones de entrada y salida y las estanterías repletas. A los proveedores se les dijo exactamente cuándo entregar los envíos a los almacenes; si no pasaban el plazo, sus envíos podían devolverse hasta que se abriera la siguiente ventana o ser rechazados por completo. Wal-Mart también utilizó los datos de ventas e inventario para indicar a empresas como Rubbermaid qué productos venderían, sin importar lo que las empresas pensaran que era la comercialización adecuada de sus líneas.

Wal-Mart sigue apretando los tornillos de este sistema, hasta ahora sin ningún signo de cizallamiento. En el intenso e incansable esfuerzo de Wal-Mart por aumentar aún más la eficiencia, se espera que los costes de los proveedores y los precios al consumidor disminuyan para siempre.

Esfuércese por conseguir una ventaja competitiva «extrema».

Para los jugadores empedernidos, hay algo mucho más importante que la ventaja competitiva. Es, en efecto, una ventaja competitiva extrema, que es el final final del juego. A diferencia de la vieja ventaja competitiva, que puede resultar fugaz, esto es algo que lo pone fuera del alcance de sus competidores. Es probable que griten que esa ventaja es injusta, no porque sea injusta, sino porque por mucho que se esfuercen, no pueden igualarla. A menudo, el competidor más duro tiene un sistema económico que es inexpugnable. O una relación con un cliente o un proveedor que no esté disponible para sus competidores. O capacidades como el desarrollo rápido de productos o un conocimiento superior de los clientes que otros no pueden replicar.

El sistema de producción de Toyota, por ejemplo, es mucho mejor que el de cualquier otro fabricante de automóviles que la empresa prácticamente hace alarde de él. El sistema permite a Toyota producir, en volúmenes altos y bajos, una gran variedad de vehículos de alta calidad a un coste muy bajo. Toyota está tan segura de que su sistema no se puede replicar que ha dado la bienvenida a la competencia a sus fábricas. «Estudie todo lo que quiera», dice la empresa. A pesar de décadas de intentos, ningún rival ha igualado el sistema de Toyota. Toyota sigue ampliando los límites de su ventaja con un nuevo tipo de línea de montaje flexible, denominada Global Body Line, cuya instalación cuesta un 50% menos y se puede cambiar para adaptarse a un nuevo modelo por un 70% menos que el sistema de producción anterior de Toyota.

Las recompensas para Toyota han sido espectaculares. Su cuota de mercado mundial ha aumentado de manera constante, del 5% en 1980 a más del 10% en la actualidad, y cada punto de cuota de mercado representa unos 10 000 millones de dólares en ingresos. Toyota, que recientemente superó a Ford como el segundo mayor fabricante de automóviles del mundo (en términos de volumen), afirma que su objetivo de cuota de mercado mundial es del 15% para 2010. ¿Alguien quiere apostar en su contra?

Evite atacar directamente.

Quizás paradójicamente, los jugadores duros evitan la confrontación directa. Eso es porque son inteligentes. La historia demuestra que para que una fuerza militar tenga la seguridad razonable de su éxito en un ataque directo, su fuerza debe ser varias veces mayor que la de su oponente. Esa no es una perspectiva que guste a los jugadores de béisbol duro. Incluso si tienen la fuerza, prefieren las economías de fuerza inherentes al ataque indirecto.

La inusual pero exitosa estrategia de rutas de Southwest Airlines es un clásico ataque indirecto. Las compañías aéreas tradicionales han creado enormes puntos fuertes competitivos en sus centros de operaciones; por ejemplo, United tiene casi 1000 vuelos de entrada y salida del aeropuerto O’Hare de Chicago todos los días. Southwest decidió no atacar a las principales compañías aéreas en su territorio bien defendido. En cambio, abrió operaciones en aeropuertos pequeños y apartados. Por ejemplo, sin pasar por Boston, ofrecía servicio desde Manchester (New Hampshire) y Providence (Rhode Island). En lugar de intentar conseguir franjas horarias en O’Hare o en el aeropuerto LaGuardia de Nueva York, estableció operaciones en el aeropuerto Midway de Chicago y en Islip, en Long Island. No es sorprendente que no se hayan librado sangrientas batallas con las principales compañías aéreas por el control de estas ubicaciones.

Cuando Southwest se estableció en los aeropuertos más pequeños, las principales compañías aéreas se enfrentaron a un dilema. ¿Cómo podrían responder al éxito de los pequeños aeropuertos de Southwest sin salir de las trincheras bien protegidas de los principales aeropuertos? ¿Deberían competir directamente con Southwest en los aeropuertos más pequeños en los que Southwest había creado una ventaja competitiva? ¿O deberían crear sus propias compañías aéreas sin base en centros para competir con Southwest? Con cualquiera de las dos respuestas, las principales compañías aéreas estarían jugando con Southwest. Y, de hecho, ninguna de las principales compañías aéreas ha resuelto aún este dilema. Numerosos intentos de enfrentarse directamente a Southwest (por ejemplo, Continental Lite) han fracasado. Mientras tanto, Southwest sigue entrando en ciudades pequeñas. Su éxito está bien documentado, ya que otras compañías aéreas se tambalearon tras el 11 de septiembre de 2001, la tragedia no hace más que confirmar lo inteligente que era Southwest.

Aproveche la voluntad de la gente para ganar.

El hardball requiere agallas e inteligencia. La victoria suele ser de quienes más la desean. El fundador de Southwest, Herb Kelleher, a pesar de su impresionante personalidad, es un jugador duro y Southwest es un equipo duro. No se deje engañar por su imagen conmovedora en los medios de comunicación ni por su símbolo bursátil, LUV. Claro, en un vídeo de formación almibarado, un personaje animado dice a los empleados: «El espíritu es hacer que nuestras mentes, corazones y almas hagan lo correcto. El espíritu del sudoeste es usted». Pero en un anuncio para que todo el mundo lo viera, incluidos los empleados, Southwest cantó una vez: «Llegamos. Lo vimos. Dimos una paliza a la cola».

Este es un gran mantra para los jugadores de hardball. Para lograr una ventaja competitiva e impulsar hacia una ventaja competitiva extrema, los jugadores duros deben estar orientados a la acción y estar constantemente impacientes con el status quo. Afortunadamente, se puede fomentar esta voluntad de ganar y convertir a los jugadores de sóftbol en jugadores de béisbol duro.

Una forma de hacerlo es adoptando estrategias duras como las que describimos a continuación. Por sí solos pueden ayudar a liberar el deseo natural de la gente de ganar. Pero para convertir realmente a los jugadores de sóftbol en jugadores de béisbol duro, hay que crear y mantener en las personas una actitud dura. Esto se hace más difícil a medida que su ventaja sobre la competencia aumenta y la gente se deja llevar por la autocomplacencia. Como dijo Kelleher en una carta a todos los empleados a principios de la década de 1990: «La principal amenaza somos nosotros». Y añadió: «No debemos permitir que el éxito genere autocomplacencia, arrogancia, codicia, pereza, indiferencia, preocupación por lo no esencial, burocracia, jerarquía, pendencialismo o olvido ante las amenazas que representa el mundo exterior».

Para evitar esa autocomplacencia, tiene que fomentar el sentido de urgencia. Una vez, en respuesta al lanzamiento por parte de United de un servicio competidor en varias ciudades de California con servicio de Southwest, Kelleher envió una carta a los empleados con el título «Comienzo de las hostilidades». Tras señalar que United tenía más de 100 aviones que podían ser «lanzados en nuestra contra» en las rutas en disputa, advirtió que «la cotización de nuestras acciones, nuestros salarios, nuestras prestaciones, nuestra seguridad laboral, nuestras oportunidades de expansión… están en juego». En varias ciudades donde la competencia era más feroz, los empleados de Southwest acudían a trabajar con atuendos de camuflaje y cascos de combate.

Conozca la zona de precaución.

El hardball implica jugar al límite, explorar esa estrecha franja de territorio —tan rica en posibilidades— entre los lugares donde la sociedad dice claramente que se puede jugar al juego de los negocios y aquellos en los que la sociedad claramente dice que no puede. El jugador duro se aventura más cerca de la frontera, ya sea que la establezca la ley o las convenciones sociales, de lo que la competencia se atrevería.

El jugador duro se aventura más cerca de la frontera, ya sea que lo establezca la ley o las convenciones sociales, de lo que los competidores se atreverían.

Pero para jugar con los bordes, tiene que saber dónde están los bordes. Este es quizás el aspecto más complejo y abrumador del hardball. Así que los jugadores de béisbol hacen sus deberes. Conocen bien sus industrias. Cuentan con el asesoramiento legal y contable que les ayuda a determinar lo que pueden y lo que no pueden hacer. Pero las respuestas a menudo están lejos de estar claras.

Algunas directrices pueden ayudarle a navegar por la zona de precaución a la hora de considerar una acción:

• ¿Infringe alguna ley vigente? No hace falta decir que el hardball no se trata de jugar sucio: se cepilla a un bateador hacia atrás pero no se apunta a su cabeza; se lanza con fuerza pero no se manipula la pelota con saliva. Sin embargo, tenga en cuenta que una norma legal no suele ser tan clara como el cristal. Al superar agresivamente los límites de la normativa existente, un jugador duro a veces puede conseguir enormes ventajas competitivas.

• ¿La acción es buena para el cliente? Si es así, los tribunales o los legisladores pueden considerar aceptable una medida que de otro modo sería impugnada. Si no lo es, puede que esté creando un ejército de descontentos deseosos de ayudarlo en su caída.

• ¿Perjudicará directamente a los competidores? Poner a los competidores en situaciones en las que se hacen daño a sí mismos es aceptable; por ejemplo, atraer a un rival a invertir en un área en la que no tiene esperanzas de ganar. Perjudicar abiertamente a un competidor, por ejemplo, comprando un proveedor clave y luego aislando a su rival puede hacerle ganar la ira de otras personas con las que hace negocios, incluso si la medida es legal.

• ¿La acción tocará un nervio en los grupos de intereses especiales? Las organizaciones de personas que no quieren ser clientes sino que quieren imponer su punto de vista a quienes podrían ser clientes (piense, por ejemplo, en los ecoterroristas que han incendiado Hummers y otros vehículos utilitarios deportivos) pueden provocar costosos desastres de relaciones públicas para las empresas.

Microsoft juega normalmente en la zona de precaución, en beneficio y en detrimento. El aparente desprecio de la empresa por el daño que puede causar a la competencia al negarse a compartir la propiedad del ordenador de sobremesa la ha visto sumida en demandas. Al mismo tiempo, su afirmación de que los clientes se benefician de su enfoque —una opinión compartida por muchos— sin duda ha reducido el impacto de los numerosos ataques legales por parte de la competencia y los reguladores.

A riesgo de que se repita, recalquemos una vez más que la bola dura no consiste en infringir, ni siquiera infringir, la ley. No se trata de una contabilidad deshonesta, de incumplir contratos, de robar secretos comerciales o de precios abusivos. No se trata de ser malo.

Bueno, no muy mala. La parte más bonita de jugar duro es ver a sus competidores retorcerse.

La parte más bonita de jugar duro es viendo a sus competidores retorcerse.

5 estrategias duras

¿Cómo se convierte en un jugador duro? Si bien hay innumerables formas de jugar duro, un puñado de estrategias clásicas tienen una eficacia atemporal a la hora de generar una ventaja competitiva. Estos métodos se emplean mejor en ráfagas de una intensidad despiadada. El objetivo: un cambio drástico en su posición competitiva, seguido de la consolidación de las ganancias y la preparación para el siguiente ataque.

Devaste los santuarios de ganancias de sus rivales.

Los santuarios de beneficios son las partes de un negocio en las que una empresa gana más dinero, donde puede acumular riqueza silenciosamente, como un oso que acumula grasa para el invierno. Si un rival empieza a entrar en uno de sus territorios, usted responde atacando su regordeta parte inferior. Debería recibir el mensaje, rápido.

Hay muchas maneras de devastar el santuario de beneficios de la competencia (por ejemplo, inundar el mercado con publicidad o hacer recortes generalizados de precios), pero las huelgas más eficaces son quirúrgicas. Algunas de ellas pueden llevarlo a adentrarse en la zona de precaución y hay que tener en cuenta la legalidad de cada una de ellas. Dada la sensibilidad competitiva de esta estrategia, las empresas que la han empleado con éxito rara vez están dispuestas a describirla en detalle. El siguiente ejemplo disfrazado es uno de esos casos.

Hace unos años, el fabricante de aspiradoras VacuCorp tenía un problema con un rival. SweepCo estaba irrumpiendo en el mayor santuario de beneficios de VacuCorp (su gama de productos se vendía a cuentas minoristas nacionales) al reducir sus productos a los mismos compradores.

VacuCorp hizo una deconstrucción competitiva del negocio de SweepCo. Los directores de la empresa lo analizaron todo (productos, precios, diseño, distribución) y, finalmente, encontraron lo que buscaban en una planta de SweepCo en Iowa. Aquí, SweepCo fabricó una aspiradora tipo bombona, de las que descansan horizontalmente sobre ruedas y tienen una manguera larga y un cable que siempre parece enredado. La mayoría de los fabricantes habían dejado de fabricar bombonas. Como resultado, fueron un rico santuario de beneficios para SweepCo. VacuCorp estimó que las bombonas, que representaban solo el 25% de los ingresos de SweepCo, generaban el 80% de los beneficios de la empresa.

Eso es todo lo que VacuCorp necesitaba saber. VacuCorp diseñó una bombona con menos piezas y componentes menos costosos que la de SweepCo. VacuCorp fijó entonces el precio de la nueva bombona por debajo del de Sweepco y esperó. Cada vez que SweepCo intentaba restar dinero a una de las cuentas nacionales de VacuCorp, VacuCorp perseguía una de las principales cuentas de SweepCo con su propia lata de bajo precio. Tras varias de estas escaramuzas, SweepCo descubrió lo que estaba pasando. SweepCo dejó de rebajar los precios de los clientes de VacuCorp. La paz se estableció en la industria de las aspiradoras.

El conocimiento es la clave para devastar el santuario de beneficios de la competencia. Necesita saber, entre otras cosas, sus costes y su rentabilidad y los de la competencia, por categoría, ubicación geográfica y cuenta. Esto le permitirá perfeccionar su estrategia de ataque y ajustar los precios para que cause el mayor daño.

También debe estar atento a los límites legales de las estrategias de precios. Hay una línea muy fina pero real entre los precios agresivos y los abusivos. Por encima de todo, reconozca que un ataque al santuario de beneficios de su competidor puede provocar una respuesta fuerte. Por lo tanto, esté muy atento a las primeras señales de advertencia del fracaso o el éxito. Su competidor podría atacar sus santuarios de beneficios en respuesta. Puede que tenga más recursos financieros de los que pensaba o un «papi de azúcar» que lo proteja. Cuando decida destripar al oso, no sea imprudente.

Plagiar con orgullo.

A los competidores de sóftbol les gusta pensar que sus ideas brillantes son sagradas. Pero los jugadores de béisbol duro lo saben mejor. Están dispuestos a robar cualquier buena idea que vean —siempre y cuando no esté clavada en una patente sólida— y a utilizarla para sí mismos. Ray Kroc no inventó McDonald’s; tomó la idea de los hermanos Dick y Maurice McDonald cuando compró su pequeña cadena de hamburgueserías. Los fundadores de Home Depot, Arthur Blank y Bernie Marcus, no inventaron la primera cadena de ferreterías de almacenes y puntos de venta; obtuvieron el concepto de «caja grande» de su anterior empleador, Handy Dan Home Improvement.

Pero el plagio empedernido implica mucho más que apropiarse de una buena idea. Tiene que mejorarlo. Como ha admitido Harry Cunningham, el fundador de Kmart, Sam Walton «no solo copió nuestros conceptos, sino que los reforzó».

También es importante que haga suya la idea, la incorpore a su organización y haga que su gente la acepte. No basta con replicar los detalles. Pregúntele a las compañías aéreas que han intentado (y no han logrado) copiar a Southwest. Todo esto significa que el plagio no es tan fácil como parece.

A finales de la década de 1990, los concesionarios Ford perdían negocios en sus áreas de servicio. Ford, que disfrutaba de márgenes particularmente altos en las piezas de repuesto instaladas por los técnicos de servicio de los concesionarios, no podía entender por qué. Así que envió un equipo a analizar la competencia. El equipo descubrió que un fabricante de automóviles, Honda, había creado un negocio de servicios particularmente sólido. El secreto de Honda tenía dos partes: vincular la compra de un vehículo nuevo a su servicio postventa y resumir los cientos de necesidades de servicio del coche en un menú sencillo y fácil de usar para el cliente. Según sus preferencias y kilometraje, los clientes de Honda podían elegir un paquete combinado de tareas de mantenimiento con la misma facilidad que podían pedir un Happy Meal en McDonald’s. Ford decidió hacer lo mismo.

Sin embargo, el problema era que los concesionarios e ingenieros de Ford eran grupos arraigados. Algunos ingenieros poderosos pensaban que si una pieza necesitaba mantenimiento a 33.603 millas, era esa. ¡Sin agrupar los intervalos de servicio en un menú de programas de Happy Meal para ellos! Mientras tanto, los concesionarios, un lote igual de independiente, se centraban únicamente en vender coches nuevos y, por lo tanto, en general descuidaban su negocio de servicios. Al final, Ford copió el programa de Honda y lo mejoró, comercializándolo agresivamente entre los compradores de coches nuevos. Pero no fueron los detalles del programa los que lo hicieron exitoso. Fue el esfuerzo de Ford por ganarse a sus ingenieros y, lo que es más importante, a su enorme red de 5000 concesionarios.

Algunas personas pueden dar marcha atrás cuando la competencia o los medios de comunicación los llaman imitadores. A los jugadores de hardball no les importa un bledo. Saben que si Steve Jobs hubiera ignorado la interfaz gráfica de usuario que vio en Xerox PARC, Apple Computer nunca habría nacido. Si Kiichiro Toyoda no hubiera aprendido las técnicas del justo a tiempo con Ford, Toyota no habría superado a su rival Nissan en la década de 1950 y, más tarde, se habría convertido en un formidable retador para los fabricantes de automóviles estadounidenses.

Y no necesita imitar solo a sus competidores. Puede tomar ideas de un mercado geográfico y trasplantarlas a otro, como ha hecho Ryanair con el modelo de Southwest en Europa. También puede realizar trasplantes entre industrias, como lo ha hecho el fabricante de ataúdes Hillenbrand: aplicó los métodos del Sistema de Producción de Toyota a la fabricación de ataúdes y transformó su industria.

Engañe a la competencia.

¿Tiene una buena estrategia, pero le preocupa no tener tiempo para ponerla en marcha antes de que los competidores puedan debilitarla o resistirse de otro modo? Los jugadores de hardball engañarán a sus rivales para ganar tiempo o para obtener cualquier otro tipo de ventaja competitiva.

Piense en la «falsificación», que es una táctica fundamental y legal en muchos deportes: la falsificación de cabeza en el baloncesto, la falsa entrega en el fútbol, el falso lanzamiento de un lanzador en el béisbol. El objetivo de todas estas fintas es el mismo: hacer que su rival se prepare o se mueva de una manera que lo desequilibre y reduzca su habilidad para responder a su ataque.

Se producen movimientos similares en los negocios, aunque nadie dice mucho sobre ellos. La industria de la alta tecnología ha empleado falsificaciones durante años; por ejemplo, para atraer posibles clientes y distraer a la competencia, una empresa de software anunciará «vaporware» que no está preparado para el horario de máxima audiencia. En la industria del automóvil, a veces se manipulan los prototipos para alejar a la competencia.

Llevar esta táctica demasiado lejos (más allá de la zona de cautela) podría traer problemas, especialmente si engaña tanto a los inversores como a la competencia. Pero ciertos tipos de falsificaciones, especialmente las que distorsionan la comprensión de los rivales sobre lo que está haciendo, representan una estrategia clave y dura.

Wausau Papers era un fabricante de papel sin estucar con bajo rendimiento, con máquinas anticuadas y costes de producción altos. Cuando un nuevo presidente de la empresa se enteró de que Wausau tenía una participación inusualmente grande en Chicago, empezó a hacer preguntas. Resultó que la participación de Wausau era alta allí porque, con una fábrica cerca, podía dar servicio a su distribuidor a diario. Esto se convirtió en la base de una nueva estrategia: Wausau ofrecía servicio al día siguiente a sus distribuidores en las principales ciudades del Medio Oeste y los alentaba a pedir pequeñas cantidades, algunas con especificaciones personalizadas.

Los clientes de Wausau respondieron con entusiasmo a esta oferta de un mejor servicio y más opciones. La frustración por los plazos de entrega largos y poco fiables, el mal servicio y las limitadas opciones de los proveedores tradicionales era tan alta que los distribuidores se cambiaron ansiosamente a Wausau, aunque tuvieran que pagar un precio superior. De hecho, algunos pidieron los productos básicos tradicionales de Wausau junto con sus nuevos productos personalizados debido a su rapidez.

Wausau tuvo que actuar con rapidez para encerrar a sus clientes antes de que la competencia se diera cuenta y copiara la estrategia. Para ganar tiempo, la empresa decidió probar un pequeño juego de manos. A Wausau le ayudó la mentalidad tradicional de la industria. Sus competidores, acostumbrados a mantener sus precios bajos produciendo productos estándar en grandes cantidades en máquinas muy rápidas, se sintieron confundidos al principio por la voluntad de los clientes de pagar una prima por un servicio y unas opciones significativamente mejores.

Wausau necesitaba prolongar esta confusión para que sus rivales no tomaran ninguna medida (o tomaran medidas equivocadas) mientras la empresa ejecutaba su nueva estrategia. Así que los ejecutivos de Wausau dijeron a la prensa especializada que la empresa había podido acelerar las entregas al mantener grandes inventarios de productos terminados y trabajar más horas, ambas cosas ciertas. Pero la empresa no indicó que también hubiera realizado un cambio importante en la estrategia y las operaciones. Como esperaba Wausau, la mayoría de los competidores optaron por ignorar las jugadas de Wausau.

Además de este engaño activo, la empresa empleó el engaño pasivo, lo que permitió a los competidores pensar que seguían ganando contra su rival históricamente débil. Aunque Wausau se hizo rápidamente con el negocio de los distribuidores sensibles al servicio que necesitaban productos especializados con altos márgenes, muchos de esos distribuidores siguieron comprando productos básicos a precios competitivos a proveedores menos orientados a los servicios. Los proveedores consideraron que esta nueva segmentación era totalmente aceptable. ¿Por qué querrían socavar su propio rendimiento con la introducción de pequeñas y costosas tiradas de producción?

Además, para satisfacer la demanda de los clientes que querían seguir comprando sus productos básicos, Wausau comenzó a comprar papeles básicos en rollos de la competencia, cortándolos y reempaquetándolos como parte de su oferta general, lo que hizo las delicias de la competencia. Así, Wausau redujo su producción de papeles básicos e impulsó la confianza de sus rivales en esos productos con márgenes bajos.

Libera una fuerza enorme y abrumadora.

Aunque los jugadores de béisbol duro prefieren el ataque indirecto, a veces ganan a sus competidores con el polo opuesto.

Una fuerza masiva y abrumadora debe ser el equivalente a un golpe de martillo: concentrado, directo y rápido. En consecuencia, una empresa debe estar muy segura de que está preparada para contratarla. Puede que exista una ventaja competitiva sustancial en el papel, pero ¿está disponible esa ventaja de forma fácil y rápida? La suma de las divisiones de la empresa puede ser mayor que la suma de las de la competencia, pero ¿pueden esas divisiones actuar como una sola en la batalla?

Por lo tanto, una empresa que elija una fuerza masiva debe estar preparada para reformar por completo su negocio. Como es posible que la empresa no se enfrente a la presión competitiva inmediata que normalmente obliga a este tipo de renovación masiva, el proceso puede tener la sensación de un cambio de rumbo para una empresa exitosa. Esta situación paradójica hace que la estrategia sea incómoda para los líderes arraigados que no tienen la visión ni el coraje necesarios para participar en una dura competencia.

A principios de la década de 1990, Anheuser-Busch atacó el liderazgo de Frito-Lay en los aperitivos salados: patatas, maíz y chips de tortilla. La gran cervecera se había dado cuenta de que Frito-Lay, una división de PepsiCo, se había distraído con su expansión a las galletas y galletas saladas. Así que, en un clásico ataque indirecto, Anheuser-Busch comenzó a meter sus nuevos aperitivos salados de la marca Eagle en las estanterías de sus cervecerías tradicionales (supermercados y licorerías), donde Frito-Lay era relativamente débil.

Por desgracia para Anheuser-Busch, Roger Enrico, endurecido por una temporada luchando contra la Coca-Cola como director de Pepsi-Cola en Norteamérica, acababa de tomar el mando de Frito-Lay. Se dio cuenta de que las sólidas marcas y el enorme tamaño de Frito-Lay le daban una clara ventaja económica sobre Anheuser-Busch en el negocio de los aperitivos salados. Pero para aprovechar al máximo esta ventaja competitiva, Enrico tuvo que poner en forma a Frito-Lay redirigiendo masivamente las inversiones en la empresa.

Redujo a la mitad el número de ofertas de la línea de productos de Frito-Lay (no más galletas, no más galletas) y concentró la energía de la empresa, sin mencionar a sus 10 000 conductores de rutas, en los pasillos de aperitivos salados de los Estados Unidos. Tomó el considerable presupuesto publicitario de Frito-Lay, que había sido balcanizado en feudos regionales, y lo volvió a convertir en una sola suma taquillera.

Invirtió mucho en la calidad de los productos, que había caído por debajo de la de Eagle. En una reunión crucial, ordenó a su personal de operaciones que enterrara en el suelo patatas de calidad inferior por valor de 30 millones de dólares en lugar de ponerlas en los productos Frito-Lay. Ordenó los primeros despidos de la historia de Frito-Lay, pero contrató a más vendedores. Y como había reducido los costes, pudo reducir los precios.

Con esta oferta superior (mejores patatas fritas, mejor servicio y precios más bajos), Enrico comenzó a presionar uno de los santuarios rentables de Eagle: las patatas fritas en los supermercados. Frito-Lay hizo que sus vendedores llegaran en masa; algunos incluso se quedaron en los supermercados más grandes a tiempo completo, reabasteciendo continuamente los productos de Frito-Lay.

Cuando las cosas se calmaron en 1996, Anheuser-Busch cerró su negocio de aperitivos Eagle. Al final, Frito-Lay incluso compró cuatro de las plantas de Eagle a precios muy atractivos.

Para utilizar este tipo de estrategia, una empresa suele dar rienda suelta a las fuerzas que están latentes en su organización, como hizo Enrico en Frito-Lay. Pero esas fuerzas deben representar una ventaja competitiva real, aunque no realizada. Por ejemplo, debe tener una clara ventaja de costes antes de atacar; de lo contrario, la competencia puede contraatacar con recortes de precios que frenen el ataque.

Por supuesto, rara vez quiere eliminar a sus competidores. Los competidores débiles son mejores que los que pueden salir de la quiebra en forma y preparados para luchar. Además, debe estar preparado para el escrutinio público; la FTC investigó y aprobó las prácticas de venta de Frito-Lay en los supermercados. Después de todo, sus competidores pueden gritar fuerte al caer.

Aumente los costes de la competencia.

Si tiene un mejor conocimiento de sus costes, puede utilizar los precios para hacer creer a sus competidores que están haciendo movimientos rentables, cuando en realidad sus costes están aumentando. Por inverosímil que parezca, aumentar con éxito los costes de un competidor sin que él lo sepa es una de las características de un verdadero competidor duro.

Hace algunos años, el fabricante de componentes para automóviles Federal-Mogul comenzó a ver caer sus beneficios. El entonces director ejecutivo Dennis Gormley decidió analizar detenidamente las estructuras de costes y precios de la empresa. Hasta ese momento, la alta dirección había supuesto que las ventas de bajo volumen de rodamientos de motores por parte de Federal-Mogul a Caterpillar, Cummins y John Deere eran mucho más rentables, debido a sus altos márgenes brutos, que las grandes ventas de rodamientos de la empresa a Ford, GM y otros fabricantes de automóviles.

Gormley se llevó un susto. Al contrario de lo que se informa sobre el sistema de costes estándar de la empresa, las piezas de bajo volumen generaban muchos más costes indirectos por unidad que las piezas de gran volumen, es decir, los costes de las piezas de bajo volumen estaban infravalorados y sus beneficios estaban exagerados. Esto significaba que la estrategia de Federal-Mogul de aumentar la rentabilidad mediante la venta de más piezas de bajo volumen estaba teniendo un efecto exactamente opuesto al previsto. De hecho, para algunas piezas de bajo volumen, Federal-Mogul «enviaba dinero en efectivo».

La empresa podría haber abordado el problema simplemente cediendo el negocio de bajo volumen a un competidor, JP Industries, que era más débil que Federal-Mogul en rodamientos de gran volumen y más fuerte en el segmento de bajo volumen, y al parecer también desconocía los pocos beneficios que se obtendrían con las ventas de bajo volumen. Pero hacerlo habría dado a la empresa rival un refugio de beneficios desde el que lanzar ataques contra la posición ahora más atractiva de Federal-Mogul en el negocio de grandes volúmenes.

Así que Gormley ideó un plan para ceder el segmento de bajo volumen de forma que JPI siguiera metido en ese negocio sin darse cuenta. La estrategia: sobrevalorar las ofertas de Federal-Mogul para el negocio de bajo volumen, situándolas lo suficientemente altas como para que Federal-Mogul perdiera la mayoría de las competiciones, pero lo suficientemente bajas como para mantener bajos los márgenes de beneficio de JPI. JPI ganó estos concursos de ofertas en repetidas ocasiones, en su detrimento. Sus victorias distrajeron a JPI de cualquier idea que pudiera haber tenido de atacar el gran volumen de negocio de Federal-Mogul y redujeron su capacidad financiera para lanzar un ataque si hubiera estado dispuesto a hacerlo.

Por supuesto, Federal-Mogul no quería que JPI cayera en un ciclo destructivo de costes más altos y márgenes más bajos. Eso podría haberla llevado, desesperada, a intentar aumentar sus grandes volúmenes de ventas para generar efectivo. Así que de vez en cuando, para evitar que JPI cayera solo o se diera cuenta del engaño, Federal-Mogul se llevaba una victoria en el negocio de bajo volumen y le daba a JPI una victoria en el negocio de los grandes volúmenes.

Aumentar los costes de la competencia funciona bien en determinadas situaciones, sobre todo cuando la complejidad de una empresa introduce costes que pueden asignarse mal. Por ejemplo, las grandes diferencias de volumen entre los productos o servicios más vendidos de una empresa, como ocurrió con Federal-Mogul y JPI, pueden provocar este tipo de errores de asignación.

Es una estrategia arriesgada de apostar a la empresa. Hay mucho margen de error. Más vale que su análisis de los costes reales y aparentes asociados a un producto, servicio o cliente, y de la estrategia que se deriva de ese análisis, sea correcto.

Un estado mental duro

Estas cinco estrategias no constituyen un manual de estrategia exhaustivo y duro; hay otras. De hecho, cualquier estrategia que le dé una ventaja competitiva extrema pero legal es una jugada dura. Pero es importante hacer hincapié en que el hardball no tiene que ver solo con las jugadas que haga. También tiene que ver con la actitud que les dé. Un manual de jugadas duro no le servirá de nada si tiene aprensión a la hora de usarlo.

Mire primero lo duro que es consigo mismo. ¿Exige que los clientes, los proveedores, los socios comerciales, los accionistas y los empleados digan la verdad? ¿Observa sin inmutarse los problemas que tienen más probabilidades de hacer caer a su empresa? ¿Está constantemente insatisfecho con el status quo, por muy bien que parezcan las cosas?

Si juega duro en casa, entonces está preparado para perseguir a los competidores. De nuevo, no estamos hablando de crueldad: el hardball es duro, no sádico. Sí, quiere que sus rivales se retuerzan, pero no de manera tan visible como para que lo vean como un acosador. De hecho, quiere que las personas de su mundo —las mismas a las que exige respuestas directas— lo animen. Y muchos de ellos lo harán, ya que comparten la riqueza que generan sus estrategias.

Puede que algunos de ellos incluso vengan a compartir su intensa pasión por ganar de formas que pueden parecer injustas para los competidores. Ese tipo de mentalidad no es algo que la mayoría de la gente tenga hoy en día, cuando pedir disculpas por la victoria es casi tan común como celebrarla. Entonces, ¿cómo se siente?

¿Tiene lo que se necesita para jugar duro?