Los gurús en el garaje

En 1995, Scott Rozic se graduó de la universidad con un título en negocios, una tarjeta de crédito y una idea para una empresa de software. Apiló todas sus pertenencias en su Pathfinder y se dirigió a Silicon Valley. Su modesto objetivo: encontrar un jugador poderoso y establecido que pudiera enseñarle las complejidades de la estrategia y las finanzas, alguien que realmente entendiera cómo construir un negocio desde cero, preferiblemente alguien que hubiera ayudado a dirigir un negocio multimillonario antes. Afortunadamente, el padre de un compañero de clase presentó a Rozic a Stan Meresman, un ejecutivo que acaba de dejar Silicon Graphics. Meresman accedió a quedar con Rozic durante 20 minutos para tomar una taza de café. A Meresman le pareció fascinante el recién graduado. El joven no tenía experiencia, conocimientos ni perspectivas de financiación inmediata, pero Meresman buscaba algo especial de todos modos. «Tenía confianza en que algún día sería el CEO de una gran y exitosa empresa de software», recuerda. Como pensaba que Rozic tenía mucho potencial y porque le gustaba ver triunfar a los jóvenes, Meresman contrató a Rozic como su protegido.

Scott Rozic es ahora el CEO de una puntocom llamada XMarksTheSpot. Pero, ¿realmente necesitaba a Stan Meresman para llegar allí? No si cree en la prensa popular, que sugiere que lo único que se necesita para hacer una fortuna es una buena idea, alguna tecnología guay, un garaje o un dormitorio y muchos burritos. Pero muchos de los veinteañeros que se hicieron fabulosamente ricos con las costosas OPI no tenían ni la idea correcta ni la tecnología adecuada cuando empezaron. Lo que sí tenían era acceso a un recurso escaso que casi nunca se reconoce públicamente: la profunda inteligencia de uno o más «arquitectos de negocios». Estas personas ayudan a los emprendedores a crear y perfeccionar un modelo de negocio, a encontrar a los mejores talentos, a crear procesos empresariales, a poner a prueba sus ideas en el mercado y a atraer financiación. Son una pieza clave de la ecología creadora de valor en Silicon Valley. Y a medida que la fiebre neta disminuya y la palabra «rentabilidad» vuelva a entrar en el vocabulario de la gente, estos arquitectos empresariales desempeñarán un papel más importante en la creación de nuevos negocios vitales. (Para obtener más información sobre los sistemas de creación de valor en Silicon Valley, consulte el recuadro «El triunfo de los comunes»).

Muchos de los veinteañeros que se hicieron fabulosamente ricos con las costosas OPI no tenían ni la idea correcta ni la tecnología adecuada cuando empezaron. Lo que sí tenían era acceso a la profunda inteligencia de uno o más «arquitectos de negocios».

Un triunfo de los Comunes

¿Por qué tantos aspirantes a emprendedores como Scott Rozic, fundador y CEO de XMarksTheSpot, van a Silicon Valley? La razón puede parecer tan obvia como por qué Willie Sutton

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Para entender cómo los emprendedores sin experiencia adquieren la experiencia que necesitan, pasamos cuatro meses en Silicon Valley entrevistando a más de 30 entrenadores con experiencia, tanto a capitalistas de riesgo como a aquellos que, como Stan Meresman, podrían caracterizarse como mentora de capitalistas. También entrevistamos a más de una docena de equipos empresariales que están siendo o han sido mentores. Por último, hemos estado siguiendo el progreso de dos empresas emergentes en fase inicial y hemos asistido a reuniones formales e informales entre entrenadores y equipos. Nuestro análisis posterior del papel de los mentores de los capitalistas contiene lecciones importantes para cualquiera que cree un negocio, y no solo en Silicon Valley.

¿Por qué ser mentor de los capitalistas? ¿Por qué ahora?

Los Scott Rozics de este mundo han inundado Silicon Valley durante la última década. Aportan conocimientos útiles, tal vez un MBA, un título en Ciencias de la Computación o un sentido muy desarrollado de la Web. Pero a menudo carecen de la experiencia necesaria para encontrar el punto óptimo en su mercado objetivo o para diseñar una organización, y les faltan los poderes de persuasión y la credibilidad necesarios para contratar y retener el talento. En resumen, sus empresas incipientes carecen de los ingredientes básicos necesarios para crecer.

Antes de los días de Internet, los capitalistas de riesgo proporcionaban un entrenamiento personal e intensivo a los talentos prometedores. Ahora, por la enorme cantidad de nuevas empresas, están demasiado ocupadas. El entrenamiento individual y lento se ha convertido en un lujo que muchos no pueden permitirse. Debido a la avalancha de dinero, a la competencia y al poco tiempo de obtención de liquidez, la interacción con los emprendedores es «más transactiva que antes», señala Russ Siegelman, capitalista de riesgo de Kleiner Perkins. El exdirector ejecutivo de 3Com, Bill Krause, observa: «Hace veinte años, los capitalistas de riesgo eran en gran medida un catalizador de la transferencia de conocimientos. Hoy son gestores de carteras, negociadores, ingenieros financieros». Las mayores firmas de capital riesgo aún contratan unas cuantas empresas emergentes de fase cero, cuidadosamente seleccionadas y muy prometedoras. Pero no van a dedicar tiempo a negocios que no van a crecer a lo grande muy rápido.

El entrenamiento individual y lento se ha convertido en un lujo que muchos no pueden permitirse.

Por lo tanto, la oferta de experiencia empresarial para negocios más pequeños se ha reducido. Los negocios, como la naturaleza, aborrecen el vacío y han encontrado formas de satisfacer la demanda. Una forma popular es la incubadora, un término que abarca multitud de modelos, desde la ayuda mayoritariamente infraestructural (espacio, apoyo administrativo y ordenadores) hasta servicios estructurados y altamente desarrollados, como los que ofrecen Garage.com, que «los encuentra, los arregla y los financia». Garage.com sus clientes reciben ayuda con las presentaciones, la estructuración financiera y la contratación de un grupo de expertos. A cambio, Garage.com recibe capital y comisiones por recaudar dinero.

La otra alternativa para los emprendedores, especialmente los que no tienen trayectoria, es el capitalista mentor. En comparación con la mayoría de los capitalistas de riesgo o incubadoras, los capitalistas mentores suelen pasar más tiempo con los emprendedores, se preocupan más por la visión, se arriesgan más de sí mismos y se dedican personalmente a garantizar que la startup reciba financiación.

¿Quiénes son?

Detrás del empresario de Intuit Scott Cook estaba Bill Campbell, mentor capitalista y presidente de Intuit. Garage.com El CEO Guy Kawasaki tiene que dar las gracias al fundador de Venture Law Group, Craig Johnson, por el cambio radical y anticipado en su concepto de negocio. Y tanto Audrey MacLean, cofundadora de Network Equipment Technologies, como Stan Meresman desempeñaron un papel decisivo en la creación de la idea original de Ash Munshi, que más tarde se convirtió en SpecialtyMD, que ahora forma parte de Chemdex. Estos mentores capitalistas son entrenadores expertos, en parte porque pasaron años como jugadores estrella, fundando sus propias empresas y trabajando como directores ejecutivos o directores de operaciones. En sus carreras empresariales, normalmente han tenido al menos un éxito notable, pero no son ajenos al fracaso. Como entrenadores, su misión es contratar a emprendedores primerizos prometedores, pero sin experiencia, y ayudarlos a convertirse en un prototipo de negocio viable y a encontrar los recursos para crecer. (El recuadro lateral «Estilos de tutoría» describe los diversos enfoques que los capitalistas mentores utilizan para enseñar a sus protegidos.)

Estilos de mentoría

Los mentores de los capitalistas que entrevistamos comparten un hábito: se niegan a tomar decisiones por los emprendedores. De lo contrario, sus métodos de enseñanza varían

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Ese tipo de entrenamiento puede llevar una cantidad enorme de tiempo. «Cuando me comprometo a ser entrenador, es un compromiso enorme», afirma Fern Mandelbaum, cofundador del fabricante de juguetes Skyline. «Haré todo lo que esté en mi poder para que la empresa tenga éxito. El equipo tendrá una gran participación mental». Los empresarios aprecian la devoción. Jim Sachs, director ejecutivo de Soft-book Press antes de que Gemstar la adquiriera, afirma que su mentora Heidi Roizen, cofundadora de la empresa de software T/Maker, «estaba totalmente comprometida. Trabajaba conmigo y hablamos durante la semana. Venía a tomar un café y hablaba de lo que estaba pasando. Y estaba muy, muy cerca de lo que estaba sucediendo».

Pero, ¿por qué querría un empresario de mediana edad, exitoso y con dinero formar parte de un equipo de personas sin experiencia que no tienen trayectoria ni dinero? Los capitalistas mentores no están motivados únicamente por los signos del dólar. La mayoría de los entrenadores que estudiamos ya tenían mucho dinero. Ya no les interesa crear sus propias empresas, pero aún les encanta la emoción del juego. Como dice Fred Gibbons, fundador y exdirector ejecutivo de Software Publishing: «Me encanta el proceso creativo y formar parte de una gran experiencia de equipo. Pero no quiero vivir el estilo de vida de un CEO las 24 horas del día, los 7 días de la semana La emoción y la agonía son indirectas, los riesgos se eliminan una vez, pero el proceso es muy familiar. Los capitalistas mentores están motivados por su deseo de compartir la experiencia ganada con tanto esfuerzo, de ver a sus protegidos triunfar y de experimentar la diversión del jugador al ganar dinero. (La mayoría de ellos obtienen acciones y muchos invierten pequeñas cantidades de su propio dinero en una fase muy temprana.) Bill Krause, de 3Com, un hombre apasionado por los procesos, explica lo que lo llevó a convertirse en mentor capitalista: «Tenía 20 años cuando me gradué de ingeniero eléctrico en la universidad. Me imaginé que si trabajaba hasta los 65 años, podría dividir mi carrera en tres fases de 15 años. La primera sería una fase de aprendizaje, que me prepararía para la segunda, una fase de ingresos y creación de negocios, que me permitiría pasar a la fase de servicio, en la que podría retribuir a la sociedad. Hewlett-Packard tenía que ver con aprender, liderar la 3Com tenía que ver con construir y ahora estoy pasando a la fase de servicio. Si le va bien [en la fase dos], puede hacerlo mucho más bien [en la fase tres]». El enfoque de Krause era más sistemático que el de la mayoría, pero el sentimiento lo escuchamos repetidamente.

Del mismo modo, la mayoría de los capitalistas mentores con los que hablamos no estaban interesados en «construir para invertir», sino en crear rápidamente una empresa que tuviera suficiente valor como para venderla y obtener ganancias a corto plazo. Mike Homer, exdirector general de Netcenter de Netscape, habla en nombre de muchos cuando dice: «Una buena empresa tiene que tener un valor duradero y debe dar algo a cambio a la comunidad. Ayudamos a los emprendedores a crear empresas duraderas».

¿Qué hacen?

Hemos descubierto que las empresas emergentes buscan asesorar a los capitalistas para obtener siete tipos de experiencia. La experiencia puede dirigirse internamente para dar forma a la estructura y las operaciones de la organización emergente, o puede dirigirse externamente para coordinar con los inversores, los clientes y los abogados e influir en ellos. Como la mayoría de las empresas son tan jóvenes y aún no están reconocidas públicamente, las funciones internas tienden a ser más importantes. Pero los mentores suelen ser importantes intermediarios con el mundo exterior. Dado el número de años necesarios para adquirir habilidades en cada puesto, la mayoría de los capitalistas mentores pueden esperar ser verdaderos expertos en como máximo tres o cuatro de los siete tipos. Reconociendo esto, los mentores suelen contratar a colegas para ocupar las demás funciones, ya sea de forma ad hoc o como parte de un equipo de mentores.

Escultor.

Todas las innovaciones evolucionan y los nuevos negocios no son la excepción. El concepto empresarial original de un emprendedor a menudo se parece poco a la propuesta de valor final lanzada al mercado. Así como un escultor construye una armadura de alambre como base y, a continuación, coloca capas de arcilla por encima, trabajando gradualmente hasta obtener la forma final, los capitalistas mentores trabajan con la idea básica de los empresarios de fijar una dirección general y dar forma gradualmente a un prototipo para mostrárselo a los capitalistas de riesgo. La escultura es un proceso iterativo de apertura y exploración de múltiples alternativas, y luego centrarse en una o dos que parecen crear una ventaja sostenible. En las primeras etapas de una empresa emergente, los mentores trabajan con un alto nivel de abstracción estratégica para identificar la mejor propuesta de valor y los mercados potenciales. Y tienden a confiar en los comentarios del mercado para refinar el producto real.

Cuando Fred Gibbons, el capitalista mentor, empezó a trabajar con ActivePhoto, la idea empresarial del equipo era crear hardware y software para la entrega instantánea e inalámbrica de fotografías a los consumidores a través de la Web. Gibbons no impugnó directamente la idea del equipo, pero con la ayuda de otro empresario veterano, Jack Melchor, guió a los miembros del equipo a través de un autoexamen que los llevó a un lugar muy diferente. ActivePhoto abandonó la idea de diseñar su propio hardware y pasó a centrarse de empresa a empresa. El CEO Shane Dyer dice: «A Fred siempre se le dieron muy bien los temas de destilación. Intentaba averiguar qué era lo más importante: ¿que éramos inalámbricos? ¿Que éramos software? ¿Cuál era el rumbo de la empresa?» El cambio fue difícil para la cofundadora Valerie Smith, a quien le encantó la idea de ayudar a los consumidores a intercambiar fotos de forma inmediata y sin cables. Para ella, era difícil que la llevaran «indirectamente a la conclusión de que ir de empresa a consumidor no tendría sentido». Además, Gibbons y Melchor advertían constantemente al equipo que se concentrara. Smith recuerda: «Sentí que eran implacables y que Jack Melchor casi nos regañaba para conseguir una dirección. «No se pueden abrir diez mercados a la vez», decía.»

Una vez que los emprendedores establecen una estrategia básica (de empresa a empresa o de empresa a consumidor, por ejemplo) e identifican los posibles clientes o mercados, los capitalistas mentores suelen instarlos a poner a prueba el concepto en el mercado como medio de esculpirlo aún más. Gibbons y Bill Krause animaron a ActivePhoto a probar su prototipo en un par de mercados diferentes para evaluar el apetito de varios grupos de consumidores y guiar los futuros refinamientos del diseño. Cuando el equipo probó su producto en un mercado de seguridad pública, el flash de la cámara resultó ser inadecuado y los miembros del equipo se preocuparon por denunciar a sus mentores e inversores que «habían metido la pata». El cofundador Sebastian Turullols recuerda haber hablado a Gibbons sobre la prueba; su inesperada respuesta fue que esas experiencias son «geniales, ya que demuestran que es necesario lanzar el producto pronto, recibir comentarios y aprender del mercado».

Psicólogo.

Crear una empresa es estresante para todos los involucrados, incluidas las familias de los emprendedores. Muchos mentores capitalistas recuerdan las noches de insomnio, la concentración obsesiva que impide las relaciones normales, las oscilaciones entre la euforia y el pánico. Como han vivido la experiencia, muchos tienen un conocimiento profundo del comportamiento humano y han perfeccionado las habilidades de comunicación que los convierten en buenos terapeutas aficionados para los equipos a los que entrenan.

Los capitalistas mentores que han sufrido los inicios y los problemas de crecimiento de numerosas empresas también reconocen los patrones del proceso de maduración. Pueden tranquilizar a los empresarios de que ciertas crisis pasarán y ayudarlos a distinguir lo que es normal, aunque difícil, de lo que es realmente amenazante. Varios de los protegidos de Meresman mencionaron su influencia tranquilizadora. El fundador de SpecialtyMD, Ash Munshi, dice que Meresman era «una caja de resonancia, un consejero y un hombro comprensivo». Relata una conversación particularmente importante en la que Meresman le dijo que crear una empresa iba a ser una montaña rusa emocional. «Me ayudó a entender que no debía dejar que eso afectara a mi vida familiar», recuerda Munshi. «Podría subir y bajar, pero tenía que tener cuidado con lo que se proyectaba, porque lo último que quería hacer era arrastrar a toda mi familia conmigo».

Los capitalistas mentores suelen prestar su energía y optimismo.

Además de ayudar a los emprendedores a mantener las cosas en perspectiva, ser mentores de los capitalistas puede ayudar a aumentar la confianza. Incluso los emprendedores apasionados y decididos de vez en cuando se desaniman. Y aunque a los posibles inversores les gustaría creer que toman sus decisiones sobre una base puramente analítica, la realidad es que se dejan llevar por el entusiasmo. Es esencial que los equipos de empresas emergentes muestren una cara valiente ante el mundo, y los capitalistas mentores suelen prestar su energía y optimismo. Michael Chiarello, fundador y CEO de NapaStyle, dice sobre el mentor Fern Mandelbaum: «Un día en que tenía previsto reunirme con los capitalistas de riesgo, llamó y dejó un mensaje: ‘Eres el mejor, ve a buscarlos… simplemente recuerda lo que crees y responde en 15 segundos o menos… y dime cómo te va. ‘» Douglas Kay, de MondoMedia, recuerda con cariño el optimismo del mentor capitalista Randy Komisar: «Él decía: ‘Recuerde el panorama general y la visión… Mucho de esto es solo suerte y momento, nada que ver con sus habilidades… Si este negocio no funciona, lo intentó; fue un buen esfuerzo y habrá otras oportunidades’».

Diplomático.

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los equipos de empresas emergentes es hacer frente a las diferentes personalidades y niveles de experiencia entre sus miembros, una variación tan difícil de gestionar como necesaria para la creatividad. Los capitalistas mentores con frecuencia actúan como diplomáticos, yendo y viniendo entre las personas, explicando las acciones, traduciendo diferentes idiomas profesionales, sacando la emoción de los desacuerdos. Un capitalista mentor se encontró llevando a cabo una «diplomacia itinerante» entre un CEO y su director de operaciones, que tenían personalidades y enfoques muy diferentes pero complementarios. En un momento dado, tras escuchar una discusión entre los dos, la mentora dibujó una caricatura en la que aparecía la directora ejecutiva mordiendo la cabeza al director de operaciones y presentó su obra de arte al CEO. Hay que reconocer que el CEO guardó el cuadro en su pared como útil recordatorio de que debe actuar con moderación.

Como diplomáticos, los capitalistas mentores también median o negocian con importantes partes interesadas ajenas a la empresa, o dirigen las negociaciones entre bastidores. Un empresario le dijo una vez a Stan Meresman que alguien le había ofrecido$ 80 millones para comprar su pequeña empresa. Meresman preguntó si el empresario realmente quería vender la empresa. Dijo que sí, si pudiera conseguir$ 100 millones, pero el posible adquirente le había dicho que$ 80 millones era la «mejor y última oferta». Meresman le dijo al empresario que no existe la mejor oferta final. ¿Estaban otros interesados en adquirir la empresa? preguntó. El empresario nombró a dos empresas. «Le dije que su trabajo consistía en llamarlos y decirles: ‘Estoy en juego, tengo una oferta y, como valoro su relación y cómo podríamos encajar bien, solo quería que lo supiera. Y terminó con una oferta firme por escrito [de] una. El final de la historia es que vendió la empresa por$ 130 millones para el partido original, quién había dicho$ 80 millones fue su mejor y última oferta», afirma Meresman.

Hacedor de reyes.

Una empresa no puede sobrevivir mucho tiempo sin un equipo directivo fuerte, pero la demanda de directivos con experiencia supera a la oferta en la mayor parte del mundo. Muchos de los mentores capitalistas que entrevistamos dijeron que tenían que «convertirse en directores ejecutivos» dando clases particulares a ejecutivos novatos. Dijeron que el esfuerzo merecía la pena; aunque el fundador no tuviera éxito como CEO esta vez, podría hacerlo la próxima vez. Las tutorías variaron en intensidad y alcance. Algunos mentores se concentraron en cambios relativamente cosméticos, como ayudar a los nuevos directores ejecutivos a aprender habilidades de presentación; otros abordaron temas difíciles de liderazgo. Algunos prácticamente impartían un máster en administración de empresas. Un protegido de K.C. Branscomb, mentor y exdirector ejecutivo de IntelliCorp, recuerda que lo instaron a abandonar un excesivo sentido de obligación con los primeros inversores. «Un buen mentor puede transformar a un fundador en CEO haciendo que vaya más allá de ese elevado sentido de obligación con su equipo inicial, con los primeros inversores o incluso con sus primeros clientes, todos los cuales pueden tener efectos secundarios muy tóxicos», afirma el protegido.

A veces, los capitalistas mentores también tienen que ser rompereyes. Muchos fundadores, especialmente los que son jóvenes e inexpertos, necesitan ser expulsados a medida que la empresa madura. La pasión y la energía necesarias para crear una pequeña empresa a menudo no se convierten en el liderazgo operativo que se requiere en una empresa que emplea a cientos o miles de personas. Pero es incómodo y difícil para los capitalistas mentores convencer a sus protegidos de que un equipo de alta dirección experimentado es fundamental para el éxito de la empresa. Algunos capitalistas de riesgo y mentores tienen la costumbre de educar a los emprendedores primerizos sobre esta posibilidad antes de que funden una nueva empresa. Branscomb no es el único que ha hecho hincapié en que es consciente de que «si él o ella [el empresario] debe seguir siendo CEO [es] una pregunta razonable que cualquier junta directiva puede hacerse en cualquier momento».

Imán de talentos.

En la competencia mundial por el talento, los capitalistas mentores pueden desempeñar un papel esencial en las empresas emergentes. Los directivos con experiencia siguen siendo relativamente escasos, a pesar de que los gerentes tradicionales están empezando a dejar atrás sus redes de seguridad para arriesgarse al juego de Internet de millones o nada. Mike Homer observa: «Conseguir gente… tiene que ser la máxima prioridad… Las personas que son mejores en poner en marcha estas empresas emergentes están obsesionadas con la contratación». Los capitalistas mentores ayudan con el talento de tres maneras: persuadiendo a un cazatalentos profesional para que se dedicara a la búsqueda (en el apogeo del frenesí de Internet, había que cortejar duramente a los propios reclutadores), sugiriendo candidatos reales de su red y entrevistando a los candidatos. Un mentor respetado y persuasivo puede añadir credibilidad cuando una startup contrata a un ejecutivo atractivo. Cuando el fundador de BenefitPoint, Kurt deGrosz, se dio cuenta de que la empresa necesitaba un gran CEO, mentor e IVP/Versant, el capitalista de riesgo Sam Colella acudió al rescate. Sabía que el exdirector ejecutivo de McKesson, Mark Pulido, estaba disponible y también que estaba sopesando más de 100 ofertas de trabajo. Colella se reunió con Pulido y lo convenció de que el puesto de BenefitPoint aprovecharía todas sus habilidades, y lo aceptó.

Ingeniero de procesos.

La pasión empresarial rara vez va de la mano con el amor por la estructura; si los emprendedores desearan el orden, no se habrían lanzado a lo desconocido. Pero incluso las organizaciones más pequeñas se benefician de cierta previsibilidad y división del trabajo. Para los recién graduados universitarios que se embarcan en su primera aventura empresarial, fijar un calendario de reuniones y agendas puede resultar novedoso. Los empresarios con más experiencia tienen estructuras simples y obvias, pero puede que necesiten que los empujen para determinar las prioridades, establecer jerarquías y ordenar las funciones y responsabilidades. Los capitalistas mentores se basan en su experiencia de primera mano para diseñar sistemas y procesos que esperan que se amplíen a medida que la empresa crezca. Pero tienen que tener cuidado de no agobiar a una pequeña empresa con una superestructura pesada. Como dice Mike Homer: «Tiene que traer la cantidad justa de proceso y pedido en el momento adecuado. Intento hacer las cosas en trozos pequeños, [estableciendo] hitos para las cosas que trataremos de lograr. En [la startup] Tell Me, pusimos en marcha algo que llamamos «6 a 60»: seis objetivos en 60 días que se traducirían en nuestra primera gran ronda de financiación». El mentor Rich Zalisk reduce la «actividad improductiva, el caos, las tareas constantes, la repetición constante, la reevaluación constante» en la que participan los equipos sin experiencia, ayudándoles a establecer objetivos realistas y bien pensados (y a cumplir). «Los equipos suelen venir y decir: ‘Algo ha cambiado, y yo digo: ‘No, no lo ha hecho. Después de dos o tres veces, un conjunto de productos de bastante alta calidad que no tienen que rehacerse constantemente. La clave es centrar al equipo en los resultados, no en las actividades».

Hacedor de lluvia.

Los capitalistas mentores utilizan sus propias redes para obtener capital inicial y descubren cómo obtener el dinero real de los capitalistas de riesgo. En la mayoría de las empresas emergentes que estudiamos, los capitalistas mentores proporcionaron financiación inicial mediante unas cuantas llamadas telefónicas a amigos ángeles. Más tarde, presentaron a los emprendedores a los capitalistas de riesgo que confiaban en ellos para proyectar a los mejores clientes potenciales. Bob Maxfield, cofundador de ROLM Corp, cuenta cómo se fundó una empresa joven llamada SnapTrack: «Tenían una tecnología estupenda. Otras dos personas y yo invertimos capital inicial para asegurarnos de que la tecnología funcionaba, y el equipo demostró en unos meses que sí funcionaba. Uno de los otros chicos les presentó Benchmark. Llamé a mis amigos [de otra importante firma de riesgo]; tenían una reunión, estaban entusiasmados, pero antes de que pudieran tomar una decisión, Benchmark regresó y dijo: «Nos ocuparemos de todo. Y eso fue todo, ya estaba hecho. Finalmente, esa empresa fue vendida a Qualcomm por$ Mil millones».

Los capitalistas mentores comparten una profunda experiencia que se ha ganado con esfuerzo durante muchos años, y la reparten justo a tiempo, a medida que surgen las situaciones y en las dosis adecuadas a la situación.

En resumen, los capitalistas mentores dan a los emprendedores un asesoramiento intensivo y en tiempo real sobre cómo crear un negocio exitoso. Comparten una profunda experiencia que se ha ganado con esfuerzo durante muchos años, y la reparten justo a tiempo, a medida que surgen las situaciones y en las dosis adecuadas a la situación. Están muy involucrados en la reflexión semanal sobre refinar el modelo de negocio, atraer talento, encontrar dinero y crear una organización coherente y eficiente.

Un modelo de éxito

En Silicon Valley, los capitalistas mentores ejercen una influencia sutil pero poderosa en el círculo virtuoso de la innovación. Al educar a los emprendedores primerizos, siembran el Valle con experiencia y conocimientos, aumentando o incluso sustituyendo las clases de emprendimiento en las universidades locales. (De hecho, algunos mentores son profesores y profesores invitados en esas universidades.) Los capitalistas mentores, que han formado una especie de gremio informal, son leales a las personas de su red y a su industria (sea la que sea), pero solo a las empresas que siguen por el camino del éxito. Pueden unirse para compartir su experiencia en el próximo proyecto guay que pueda cambiar el mundo y luego disolverse sin molestias. No esperan permanencia. Más bien, tienen una visión darwiniana de la ecología empresarial y creen profundamente en la necesaria y deseable transitoriedad del éxito. Lo que hace calor hoy puede que no lo sea mañana. Esto es motivo de celebración, no de desesperación, porque un entorno cambiante crea espacio para diseñar de nuevo.

Entonces, ¿se puede imitar al gremio de capitalistas mentores de Silicon Valley? No es fácil. Esta comunidad en particular, creada en torno al intercambio de conocimientos, tardó 30 años en desarrollarse y es poco probable que sus componentes puedan recrearse de la noche a la mañana. Sin embargo, las comunidades que ya están altamente conectadas en red y que tienen una gran oferta de experiencia pueden empezar a fomentar la innovación de manera similar. Por ejemplo, Indus Entrepreneurs, una organización creada por empresarios del sur de Asia de gran éxito en Silicon Valley, está extendiendo su influencia tanto a las costas de los Estados Unidos como a la India.

Independientemente de si se puede emular al gremio de capitalistas mentores, el nicho que ocupan es esencial para las empresas emergentes. Los emprendedores sin experiencia necesitan mentores. Quizás en algunos lugares, los capitalistas de riesgo recuperen este papel; en otros, los ángeles del «dinero inteligente» y los capitalistas mentores sustituyan. No importa cómo se etiquete a estos mentores, deben representar una mezcla de conocimientos; ningún individuo puede ocupar todos los puestos. Los mentores tienen que estar altamente conectados en red para que puedan complementar las habilidades de los demás y aprender de los fracasos, los éxitos y los métodos de enseñanza de los demás. También deben ser tolerantes con la creación de prototipos por los que pasan todas las nuevas empresas y ser hábiles a la hora de guiar ese proceso. Tienen que ser profesores capaces e interesados en la emoción indirecta del éxito de sus protegidos. Por último, tienen que estar en sintonía con las pasiones y aspiraciones de sus protegidos para que ambas partes tengan el suficiente entusiasmo mutuo por el proyecto como para llevarlos a cabo por los momentos difíciles.

No nos propusimos estudiar a los capitalistas mentores, sino que pretendíamos estudiar de manera más general cómo los emprendedores creativos y con talento recurren a las fuentes de experiencia para hacer crecer empresas emergentes exitosas. Pero cuando nos topamos con estos capitalistas mentores, nos llamó la atención lo importantes que eran para el éxito de una empresa emergente. Había un microcosmos de la economía del conocimiento, en el que la alquimia de mezclar la magia técnica con la experiencia empresarial ofrecía oportunidades de oro para ambos. La experiencia es realmente la moneda del reino en este mundo, y la escasez de ese recurso ha inflado su valor hasta niveles exorbitantes. Silicon Valley no es el único lugar, por supuesto, en el que se valora esa experiencia. Los barbas grises de todo Estados Unidos están recuperando parte del glamour de la nueva economía reservado a los jóvenes e imberbes. La experiencia, del tipo correcto, vuelve a estar de moda. Quizá se nos pueda perdonar por encontrar algo de satisfacción en eso.