El crecimiento a través de la sostenibilidad global: entrevista con el CEO de Monsanto, Robert B. Shapiro

Robert B. Shapiro, presidente y director ejecutivo de Monsanto Company, con sede en San Luis (Misuri), ve así el dilema al que se enfrenta su empresa. Por un lado, si una empresa no crece, morirá. Y la economía mundial debe crecer para seguir el ritmo de las necesidades del crecimiento de la población. Por otro lado, ¿cómo se enfrenta una empresa a la perspectiva de que crecer y ser rentable implique un abuso intolerable del mundo natural? En palabras de Shapiro: «Es el tipo de preguntas que las personas que eligen pasarse la vida trabajando en los negocios no pueden ignorar o evitar fácilmente. Y tiene implicaciones importantes para la estrategia empresarial».

Desarrollo sostenible es el término para el doble imperativo —el crecimiento económico y la sostenibilidad ambiental— que ha ido ganando terreno entre los líderes empresariales desde la Cumbre de la Tierra de las Naciones Unidas de 1992 en Río de Janeiro. Como dice Shapiro: «No podemos esperar que el resto del mundo abandone sus aspiraciones económicas solo para poder seguir disfrutando de aire y agua limpios. Eso no es éticamente correcto ni es probable que lo permitan los miles de millones de personas en el mundo en desarrollo que esperan que su calidad de vida mejore».

Monsanto, con su historia en la industria química, puede parecer una empresa poco probable que lidere el camino en un tema medioambiental emergente. Sin embargo, varias empresas que consumen muchos recursos y energía criticadas por infringir el medio ambiente en la década de 1980 fueron las primeras en comprender las implicaciones estratégicas de la sostenibilidad.

Monsanto, de hecho, busca crecer a través sostenibilidad, apostar por una discontinuidad estratégica a la que pocas empresas serán inmunes. Para tomar prestada la frase de Stuart L. Hart, Monsanto va «más allá de la ecologización». (Consulte «Beyond Greening: Strategies for a Sustainable World», en la edición de enero-febrero de 1997 de HBR.) En la siguiente entrevista con Joan Magretta, redactor general de HBR, Shapiro, de 58 años, explica cómo Monsanto ha pasado de una década de progreso en la prevención y la limpieza de la contaminación a detectar oportunidades de crecimiento de los ingresos en nuevos productos y tecnologías sostenibles desde el punto de vista ambiental.

HBR: ¿Por qué la sostenibilidad se convierte en un componente importante de su pensamiento estratégico?

Robert B. Shapiro: Hoy en día hay unos 5 800 millones de personas en el mundo. Unos 1500 millones de ellos viven en condiciones de pobreza extrema, una vida de subsistencia que simplemente no se puede idealizar como una forma de estilo de vida preindustrial más simple. Estas personas se pasan el día intentando conseguir comida y leña para poder llegar al día siguiente. Hasta 800 millones de personas están tan gravemente desnutridas que no pueden trabajar ni participar en la vida familiar. Ahí es donde estamos hoy. Y, por lo que sé, ningún demógrafo cuestiona que la población mundial casi se duplicará en algún momento alrededor de 2030.

Sin un cambio radical, el tipo de mundo que implican esas cifras es impensable. Es un mundo de migraciones masivas y degradación ambiental a una escala inimaginable. En el mejor de los casos, significa preservar unas cuantas islas de privilegios y prosperidad en un mar de miseria y violencia.

El sistema económico de nuestro país evolucionó en una era de energía barata y eliminación descuidada de los residuos, en la que los límites parecían irrelevantes. Hoy en día, ninguno de nosotros, ya sea que administre una casa o dirija un negocio, vive de manera sostenible. No es cuestión de buenos y malos. No tiene sentido decir que si tan solo esos tipos malos quebraran, el mundo estaría bien. Todo el sistema tiene que cambiar; hay una enorme oportunidad de reinvención.

Estamos entrando en una época de discontinuidad quizás sin precedentes. Las empresas basadas en el antiguo modelo quedarán obsoletas y morirán. En Monsanto, estamos intentando inventar nuevos negocios en torno al concepto de sostenibilidad ambiental. Puede que todavía no sepamos exactamente cómo serán esas empresas, pero estamos dispuestos a hacer algunas apuestas porque el mundo no puede evitar la necesidad de sostenibilidad a largo plazo.

¿Puede explicar por qué lo que describe es una discontinuidad?

Hace años, abordábamos la planificación estratégica teniendo en cuenta «el entorno», es decir, el contexto económico, tecnológico y competitivo de la empresa, y pronosticábamos cómo cambiaría en el horizonte de la planificación. Predecir normalmente significaba extrapolar las tendencias recientes. Así que casi nunca pronosticamos las discontinuidades críticas en las que se ganaba y se perdía el verdadero dinero, los cambios que realmente determinaron el futuro de la empresa. Niels Bohr tenía razón cuando dijo que es difícil hacer predicciones, especialmente sobre el futuro. Pero todos los vendedores de consumo saben que puede confiar en la demografía. Muchas discontinuidades del mercado eran predecibles (y las futuras aún se pueden predecir) basándose en hechos observables e incontrovertibles, como los auges y las caídas de los bebés, la esperanza de vida y los patrones de inmigración. El desarrollo sostenible es una de esas discontinuidades. Lejos de ser un tema blando basado en la emoción o la ética, el desarrollo sostenible implica una lógica empresarial fría y racional.

Esta discontinuidad se produce porque nos topamos con límites físicos. Puede verlo venir aritméticamente. La sostenibilidad implica las leyes de la naturaleza (física, química y biología) y el reconocimiento de que el mundo es un sistema cerrado. Lo que creíamos que no tenía límites tiene límites y estamos empezando a alcanzarlos. Eso va a cambiar gran parte de la economía fundamental actual, va a cambiar los precios y va a cambiar lo que es socialmente aceptable.

¿La sostenibilidad es un tema inmediato en alguno de los negocios de Monsanto?

En algunas empresas, probablemente sea menos evidente por qué la sostenibilidad es tan importante. Pero en nuestro negocio agrícola, no podemos evitarlo. En el siglo XX, hemos podido alimentar a las personas destinando más superficie a la producción y aumentando la productividad mediante fertilizantes, pesticidas y riego. Pero la práctica agrícola actual no es sostenible: hemos perdido algo del orden de 15% de nuestra capa superior del suelo en los últimos 20 años más o menos, el riego está aumentando la salinidad del suelo y los productos petroquímicos de los que dependemos no son renovables.

La mayoría de las tierras cultivables ya se cultivan. Los intentos de abrir nuevas tierras de cultivo están causando graves daños ecológicos. En el mejor de los casos, tenemos la misma cantidad de tierra con la que trabajar y el doble de personas a las que alimentar. Todo se reduce a la productividad de los recursos. Tiene que obtener el doble del rendimiento por cada acre de tierra solo para mantener los niveles actuales de pobreza y malnutrición.

Bien, aunque quisiera hacerlo de una manera insostenible, ninguna tecnología actual le permitiría duplicar la productividad. Si las mejores prácticas actuales se aplicaran a toda la superficie del mundo, se destinaría alrededor de un tercio de la cantidad destinada a alimentar a toda la población. La conclusión es que la nueva tecnología es la única alternativa a uno de dos desastres: no alimentar a las personas (dejar que el proceso maltusiano haga su magia en la población) o una catástrofe ecológica.

¿De qué nueva tecnología habla?

No tenemos 100 años para averiguarlo; en el mejor de los casos, tenemos décadas. En ese período, solo conozco dos candidatos viables: la biotecnología y la tecnología de la información. Los trato como si estuvieran separados, pero la biotecnología es en realidad un subconjunto de la tecnología de la información porque se trata de la información codificada en el ADN.

El uso de la información es una de las formas de aumentar la productividad sin abusar de la naturaleza. Un sistema cerrado como el de la Tierra no puede soportar un aumento sistemático de cosas materiales, pero puede soportar un aumento exponencial de la información y el conocimiento. Si el desarrollo económico significa utilizar más cosas, quienes sostienen que el crecimiento y la sostenibilidad ambiental son incompatibles tienen razón. Y si crecemos con más cosas, me temo que será mejor que empecemos a buscar un nuevo planeta.

Pero la sostenibilidad y el desarrollo podrían ser compatibles si pudiera crear valor y satisfacer las necesidades de las personas aumentando el componente de información de lo que se produce y disminuyendo la cantidad de cosas.

¿Cómo reemplaza la biotecnología las cosas por información en la agricultura?

Podemos codificar genéticamente una planta, por ejemplo, para repeler o destruir los insectos dañinos. Eso significa que no tenemos que rociar la planta con pesticidas, con cosas. Hasta 90% de lo que se rocía en las cosechas hoy en día se desperdicia. La mayor parte termina en el suelo. Si colocamos la información correcta en la planta, desperdiciamos menos cosas y aumentamos la productividad. Con la biotecnología, podemos lograrlo. No es que los productos químicos sean intrínsecamente malos. Pero son menos eficientes que la biología porque hay que fabricarlos, distribuirlos y aplicarlos.

Si las empresas codifican genéticamente una planta para repeler las plagas, los agricultores no tienen que rociar con pesticidas. Eso es lo que se quiere decir con «sustituir cosas por información».

Hago una predicción: a principios del siglo XXI habrá una lucha entre la tecnología de la información y la biotecnología, por un lado, y la degradación ambiental, por otro. La tecnología de la información va a ser nuestra herramienta más poderosa. Nos permitirá miniaturizar las cosas, evitar el desperdicio y producir más valor sin producir ni procesar más cosas. La sustitución de la información por cosas es esencial para la sostenibilidad. (Consulte la barra lateral «Los productos más inteligentes de Monsanto»). Sustituir productos por servicios es otra.

Los productos más inteligentes de Monsanto

Los científicos de Monsanto están diseñando productos que utilizan información a nivel genético o molecular para aumentar la productividad. Estas son tres que están en el mercado

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Explique lo que quiere decir con la sustitución de productos por servicios.

Bill McDonough, decano de la Escuela de Arquitectura de la Universidad de Virginia en Charlottesville, me lo dejó claro. Señala que a menudo compramos cosas no porque queramos las cosas en sí mismas, sino porque queremos lo que pueden hacer. Los televisores son un ejemplo obvio. Nadie dice: «Caramba, me encantaría poner un tubo de rayos catódicos y un montón de placas de circuito impreso en mi sala de estar». Personas podría diga: «Me gustaría ver el partido de pelota» o «Vamos a encender las telenovelas». Otro ejemplo: Monsanto fabrica fibra de nailon, gran parte de la cual se destina a alfombras. Cada año, casi 2 millones de toneladas de alfombras viejas van a los vertederos, donde representan alrededor de 1% de toda la carga de residuos sólidos municipales de EE. UU. La verdad es que nadie quiere ser dueño de una alfombra; solo quiere caminar por ella. ¿Qué pasaría si Monsanto o el fabricante de alfombras fueran propietarios de esa alfombra y prometieran entrar y quitarla cuando fuera necesario sustituirla? ¿Cómo sería la economía de eso? Uno de nuestros clientes está estudiando esa posibilidad hoy. Puede ser que si devolviéramos la alfombra, pudiéramos darnos el lujo de ponerle más coste en primer lugar para que nos fuera más fácil reciclar. Tal vez entonces no acabe en un vertedero.

Sustituir los servicios por productos es una solución. Vender un servicio de alfombras en lugar de una alfombra podría ser más sostenible.

Empezamos a analizar todos nuestros productos y a preguntarnos: ¿Qué es lo que realmente necesita comprar la gente? ¿Necesitan el material o simplemente su función? ¿Cuál sería el impacto económico de que vendiéramos un servicio de alfombras en lugar de una alfombra?

¿Puede citar otros ejemplos de cómo podemos sustituir cosas por información?

Claro. La tecnología de la información, ya sean las telecomunicaciones o la realidad virtual, sea lo que sea, puede eliminar la necesidad de mover a las personas y las cosas de un lado a otro. En el pasado, si quería enviar un documento de un lugar a otro, implicaba muchos trenes, aviones y camiones. El envío de un fax elimina todo ese movimiento. El envío de correo electrónico también elimina el papel.

Debo añadir que cualquier tecnología nueva y poderosa va a crear problemas éticos, problemas de privacidad, equidad, ética, poder o control. Con cualquier cambio importante en el sustrato tecnológico, la sociedad tiene que resolver esos problemas inherentes.

Antes se refirió al uso de la información para miniaturizar cosas. ¿Cómo funciona eso?

La miniaturización es otra parte de la sostenibilidad porque reduce la cantidad de cosas que utilizamos. Pasar de diseños enormes y muy toscos a diseños más pequeños y elegantes supone un enorme ahorro potencial. La microelectrónica es un ejemplo: la potencia de cálculo de su PC habría requerido una instalación enorme no hace muchos años.

Hemos diseñado las cosas más grandes de lo necesario porque es más fácil y porque pensábamos que teníamos espacio y material ilimitados. Ahora que sabemos que no, el diseño más pequeño e inteligente va a ser más caro. Pienso en la miniaturización como una forma de ganar tiempo. En última instancia, nos encantaría averiguar cómo reemplazar las plantas de procesamiento químico por campos de plantas en crecimiento, literalmente, plantas verdes capaces de producir productos químicos. Tenemos algunas pistas: ya podemos producir polímeros en la soja, por ejemplo. Pero creo que falta mucho para lograr un gran avance comercial.

Hoy, mediante el desarrollo de catalizadores más eficientes, por ejemplo, podemos al menos hacer que las plantas químicas sean más pequeñas. Habrá varias alternativas factibles si realmente podemos aprender a pensar de manera diferente y a establecer criterios de diseño distintos de reducir los costes de capital inmediatos. Una forma es diseñar las plantas químicas de forma diferente. Si tuviera en cuenta los costes del ciclo de vida, como el consumo de energía, por ejemplo, diseñaría una planta de modo que los procesos que necesitan calor se colocaran junto a los procesos que generan calor; no instalaría tantos calentadores y refrigeradores que desperdician energía. Creemos que si realmente profundiza en sus costes, puede lograr mucho simplificando y reduciendo.

Algunas personas hablan de los avances en los dispositivos mecánicos comparables a los que se están haciendo con los dispositivos electrónicos. Quizás la próxima ola llegue a través de la nanotecnología, pero probablemente dentro de 10 o 20 años, no mañana.

¿La clave de la sostenibilidad, entonces, está en la tecnología?

No soy de esos tecnoutópicos que simplemente asumen que la tecnología se va a ocupar de todo el mundo. Pero no veo otra alternativa a dar lo mejor de nosotros.

Los líderes empresariales tienden a confiar en la tecnología y los mercados y a ser optimistas ante el desarrollo natural de los acontecimientos. Pero a un nivel visceral, la gente sabe que nos vamos a meter en problemas y nos encantaría encontrar la manera de hacer algo al respecto. El mercado querrá sistemas sostenibles y, si Monsanto los proporciona, nos irá bastante bien a nosotros y a nuestros accionistas. El desarrollo sostenible va a ser uno de los principios organizativos en torno a los que Monsanto y muchas otras instituciones probablemente se definan en los próximos años.

Describa cómo va a infundir esta forma de pensar en la empresa.

No es difícil. Habla durante tres minutos y la gente se ilumina y dice: «¿Por dónde empezamos?» Y yo digo: «No lo sé. Y buena suerte».

Quizá un poco de contexto ayude. Llevamos mucho tiempo abordando problemas de sostenibilidad antes de que tuviéramos un término para el concepto. Parte de nuestra historia como empresa química es que los problemas ambientales nos han estado enfrentando en mayor medida que en muchos otros sectores.

Mi predecesor, Dick Mahoney, entendió que la forma en que hacíamos las cosas tenía que cambiar. Dick creció, como yo no, en la industria química, así que solía observar lo que salía de nuestras plantas. La publicación de nuestro primer inventario de emisiones tóxicas en 1988 llamó la atención en torno a la magnitud de las emisiones de las plantas.

Dick se adelantó con creces a la cultura tradicional de Monsanto y del resto de la industria química. Fijó objetivos y plazos cuantitativos increíblemente agresivos. La primera reacción ante ellos fue: Dios mío, debe estar loco. Pero era una técnica eficaz. En seis años, redujimos nuestras emisiones tóxicas a la atmósfera en un 90%%.

Al no haber «crecido en la industria química», como usted dice, ¿piensa de manera diferente acerca de los temas ambientales?

Un poco. Dick nos puso en el camino correcto. Tenemos que reducir y, en última instancia, eliminar los impactos negativos que tenemos en el mundo. No hay ningún argumento sobre ese tema. Pero incluso si Monsanto alcanzara su objetivo de cero impacto el martes que viene, eso no resolvería el problema mundial. Hace varios años, me di cuenta de que se nos exigía algo más que no hacer daño, pero no pude explicar qué era eso.

Así que hice lo que hace siempre. Reuní a algunas personas inteligentes —un grupo de unos 25 pensadores críticos, algunos de los líderes emergentes de la empresa— y los envié a pensar en ello. Seleccionamos una buena muestra representativa: algunos líderes de unidades de negocio, un par del consejo de administración y personas de planificación, fabricación, políticas y seguridad y salud. Y contratamos a algunos forasteros no tradicionales para que cuestionaran nuestras suposiciones subyacentes sobre el mundo. Mi petición a este grupo era: «Vaya, piense en lo que le está pasando al mundo y vuelva con algunas recomendaciones sobre lo que significa para Monsanto. ¿Tenemos un papel que desempeñar? Si es así, ¿qué es?»

Esa reunión externa de 1994 nos dio lugar a una visión emergente de que no podíamos ignorar las cambiantes condiciones ambientales mundiales. El enfoque en torno al desarrollo sostenible se hizo evidente. Debería haber podido inventarlo en unos 15 minutos. Pero un grupo de personas muy buenas tardó bastante en pensarlo bien, determinar qué era real y qué era simplemente una bocanada, entender los datos y convencerse a sí mismos de que no se trataba de un tema fácil y de que teníamos que dedicarnos a ello.

La gente salió de esa reunión entusiasmada emocionalmente. No era solo cuestión de Vale, usted me planteó un problema empresarial interesante, he hecho el análisis, esta es la respuesta y ahora puedo volver a trabajar. La gente salía diciendo: «Maldita sea, tenemos que ponernos manos a la obra. Esto es importante». Cuando algunas de sus mejores personas se preocupan intensamente, su entusiasmo es contagioso.

Así que ahora tenemos a un montón de personas comprometidas, que reconocen que no tenemos ni idea de dónde vamos a acabar. Nadie —ni el pensador más sofisticado del mundo— puede describir un mundo sostenible con entre 10 000 y 12 000 millones de personas, que viven en condiciones que no son repugnantes ni moralmente inadmisibles. Pero no podemos quedarnos sentados esperando a que el plano esté terminado. Tenemos que empezar a movernos en direcciones que nos hagan menos insostenibles.

¿Cómo lo hace?

Hay una cita de Peter Drucker —que analizaré aquí— en el sentido de que, en algún momento, la estrategia tiene que degenerar en trabajo. En Monsanto, hubo una oleada de correos electrónicos en todo el mundo y, en cuestión de cuatro meses, un grupo de unas 80 personas se unió. Algunos fueron elegidos; muchos otros acaban de enterarse del proyecto y se ofrecieron como voluntarios. Se conocieron por primera vez en octubre de 1995 y decidieron organizarse en siete equipos: tres centrados en desarrollar herramientas que nos ayudaran a tomar mejores decisiones, tres centrados externamente en satisfacer las necesidades mundiales y uno centrado en la educación y la comunicación. (Consulte la barra lateral «Los siete equipos de sostenibilidad de Monsanto».)

Los siete equipos de sostenibilidad de Monsanto

Tres de los equipos de sostenibilidad de Monsanto están trabajando en herramientas y metodologías para evaluar, medir y orientar la gestión interna. El equipo de ecoeficiencia.

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Nos dimos cuenta de que muchas de las cosas que ya hacíamos formaban parte de una estrategia de sostenibilidad, aunque no la llamáramos así. Llevábamos años trabajando en la prevención de la contaminación e invirtiendo en biotecnología antes de pensar en el concepto de sostenibilidad. A medida que avanzábamos en la prevención de la contaminación, cada vez era más fácil para todos entender cómo la contaminación (o los residuos) representan en realidad un recurso que se pierde. Cuando traduce esa comprensión en la forma en que dirige una empresa, se reduce los costes. Puede preguntar, ¿lo hicimos porque reduce nuestros costes o por la sostenibilidad? Sería difícil responder a eso porque la optimización de los recursos ha pasado a formar parte de nuestra forma de pensar. Pero contar con un marco de sostenibilidad ha marcado la diferencia, especialmente en la forma en que evaluamos las nuevas oportunidades de negocio.

¿Puede darme algunos ejemplos?

Uno de los siete equipos de sostenibilidad está analizando cómo comprender mejor las necesidades mundiales de agua y si en Monsanto podríamos satisfacer algunas de esas necesidades con nuestras capacidades actuales. Ese es un ejemplo de una conversación que podría no haber tenido lugar —o podría haber tenido lugar mucho después— si no nos hubiéramos centrado en la sostenibilidad. El agua agrícola escasea cada vez más y la salinización de los suelos es un problema cada vez mayor. En California, por ejemplo, riegan mucho y, cuando el agua se evapora o recorre la tierra, deja pequeñas cantidades de minerales y sales. Con el tiempo, la acumulación afectará a la productividad del suelo.

¿Deberíamos abordar la vertiente del problema relacionada con el agua? ¿O podemos abordar el tema desde la planta? ¿Podemos desarrollar plantas que prosperen en suelos salados? ¿O podemos crear plantas menos sedientas que se adapten a un entorno más seco? Si tuviéramos plantas que pudieran adaptarse, quizás las áreas semidesérticas podrían convertirse en productivas.

Otro problema es el agua potable. Aproximadamente 40% de las personas del mundo no tienen un suministro adecuado de agua dulce. En los Estados Unidos, tenemos una gran infraestructura para limpiar el agua. Sin embargo, en los países en desarrollo que carecen de la infraestructura, podría haber una oportunidad de negocio para los sistemas de purificación de agua domésticos.

Me doy cuenta de que aún estamos en una fase temprana del proceso, pero ¿cómo sabe que va a seguir adelante?

Una medida interesante es que seguimos atrayendo a más personas. Empezamos con 80; ahora tenemos casi 140. Y gran parte de esta respuesta es que una persona tras otra diga: «Quiero participar y este es el equipo en el que quiero participar». Es contagioso. Así es como funcionan la mayoría de los buenos procesos empresariales. Dar a la gente un guion y decirles: «Su parte está en la página 17; simplemente memorícela» es una forma arcaica de dirigir instituciones que tienen que regenerarse y recrearse a sí mismas. Es un callejón sin salida.

Hoy en día, en la mayoría de los campos que conozco, la lucha tiene que ver con la creatividad y la innovación. No hay guion. Tiene algunas ideas, actividades, exhortaciones e invitaciones, y trata de alinear lo que la gente cree y lo que le importa a la gente con lo que es libre de hacer. Y espera poder coordinarlos de manera que no sea un desperdicio o, mejor aún, que puedan autocoordinarse. Si una institución quiere adaptarse, tiene que dejar de lado parte del control y confiar en que las personas trabajarán en las cosas correctas de la manera correcta. Eso tiene algunas implicaciones obvias para la forma en que selecciona a las personas, las capacita y las apoya.

¿Sería correcto decir que todos sus equipos de sostenibilidad se han creado y coordinado por sí mismos?

Alguien me preguntó hace poco si se trataba de un ejercicio de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Esos no me parecen conceptos muy útiles. Se trata de nosotros. Qué hacer nosotros ¿quiere hacer? Las empresas ya no son máquinas. Tenemos miles de agentes independientes que intentan autocoordinarse porque les interesa hacerlo.

No hay arriba ni abajo. Es solo una metáfora y no es útil. La gente dice: Esto es lo que pienso. ¿Qué opina? ¿Tiene sentido para usted? ¿Le gustaría probarlo? Creo que debemos ver qué ideas realmente se ganan el corazón de la gente y confiar en que esas ideas resultarán ser las más productivas.

Las personas en grandes cantidades no lo dan todo durante períodos prolongados (con un coste en su vida en general) por una abstracción llamada corporación o una idea llamada beneficio. La gente solo puede donar a la gente. Pueden donar a sus compañeros de trabajo si creen que están comprometidos juntos en una empresa de cierta importancia. Pueden donar a la sociedad, que es solo otra forma de decir que pueden donar a sus hijos. Pueden donar si creen que su trabajo está integrado de alguna manera en toda una vida.

Históricamente, ha habido una bifurcación entre lo que somos y el trabajo que hacemos, como si lo que somos estuviera fuera de nuestro trabajo. Eso no es saludable y la mayoría de la gente anhela integrar sus dos lados. Debido a la historia de Monsanto como empresa química, tenemos muchos empleados, buena gente, con una experiencia recurrente como esta: sus hijos o los hijos de sus vecinos o alguien en un cóctel les pregunta qué tipo de trabajo hacen y luego reacciona de manera desaprobatoria por lo que pensar estamos en Monsanto. Y eso duele. La gente no quiere que se avergüence de lo que hace.

No quiero menospreciar los motivos económicos; obviamente son importantes. Pero trabajar en materia de sostenibilidad ofrece una enorme esperanza de cerrar la brecha entre nuestra actividad económica y nuestra actividad humana total. En lugar de ver a las dos en la oposición marxista, las vemos como lo mismo. La economía forma parte de la actividad humana.

¿Cuáles son las implicaciones organizativas de eso?

Parte del diseño y la estructura de cualquier institución exitosa consistirá en dar permiso a las personas para seleccionar las tareas y objetivos que les interesen. Esas tareas tienen que pasar algún tipo de pantalla económica; pero gran parte de lo que le importa a la gente pasará porque los beneficios económicos provienen de la satisfacción de las necesidades de las personas. En eso se basan las economías.

Las personas que han estado trabajando en la sostenibilidad aquí han hecho un trabajo increíble, no porque haya habido un genio que lo haya organizado todo y les haya dicho lo que tienen que hacer, sino porque quieren hacerlo. Se preocupan mucho por ello y se organizan para hacerlo.

No quiero idealizarlo, pero, en general, los sistemas autorregulados probablemente vayan a ser más productivos que los que se basan principalmente en bucles de control. Hay algunas instituciones que, durante un período breve, pueden triunfar como reflejo de la voluntad y el ego de una sola persona. Pero es poco probable que sobrevivan a menos que otras personas entiendan lo que esa persona representa.

Vamos a tener que averiguar cómo organizar a las personas de manera que puedan coordinar sus actividades sin sistemas de control derrochadores e intrusivos y sin una predefinición excesiva de lo que es un trabajo. Mi opinión es que mientras tenga un concepto llamado trabajo, pida a la gente que se comporte de manera poco auténtica; pide a la gente que cumpla con una serie de expectativas que otra persona creó. Las personas dan más si pueden averiguar cómo controlarse, cómo regularse, cómo contribuir con lo que pueden aportar con sus propias habilidades y creencias auténticas, no con la predeterminación de otra persona de lo que van a hacer todo el día.

¿Cómo medirá su progreso en materia de sostenibilidad? ¿Tiene hitos?

Para algo en este nivel inicial de exploración, probablemente quiera confiar durante al menos un año en una sensación subjetiva de impulso. La gente normalmente sabe cuando va a algún lugar, cuándo progresa. Hay un ritmo que dice que sí, vamos por buen camino. Después de eso, me gustaría ver algunos objetivos cuantitativos con fechas y presupuestos muy macroeconómicos. A medida que los equipos comiencen a sacar conclusiones, podremos iniciar la siguiente fase fijando algunos objetivos específicos.

Esto es tan grande y complicado que no creo que vayamos a acabar con un documento limpio y ordenado. No creo que la sostenibilidad ambiental se preste a eso.

A medida que sus actividades se globalizan, ¿el tema de la sostenibilidad lo lleva a pensar de manera diferente en su estrategia empresarial en los diferentes países o regiones del mundo?

Las economías en desarrollo pueden crecer por la fuerza bruta, poniendo acero en la tierra y agotando los recursos naturales y quemando muchos hidrocarburos. Pero una forma mucho mejor de hacerlo sería que empresas como Monsanto transfirieran sus conocimientos y ayudaran a esos países a evitar los errores del pasado. Si las economías emergentes tienen que revivir toda la revolución industrial con todos sus residuos, su uso de energía y su contaminación, creo que todo ha terminado.

«Si las economías emergentes tienen que revivir toda la revolución industrial… creo que todo ha terminado».

¿Podemos ayudar a los chinos, por ejemplo, a pasar de los sistemas preindustriales a los posindustriales sin tener que pasar por ese destructivo centro? Por el momento, las señales no son alentadoras. Sin embargo, una es la adopción por parte de China de teléfonos móviles en lugar de toneladas de cosas: postes de teléfono y cables de cobre.

El hecho de que la India sea uno de los países más grandes del mundo en el que se escribe software es alentador. Le gustaría que decenas de millones de personas en la India trabajaran en la tecnología de la información en lugar de en la fabricación de más cosas. Pero hay un obstáculo importante que empresas como Monsanto deben superar. Para ganar dinero mediante la transferencia de información, dependemos de los derechos de propiedad intelectual, que nos permiten conciliar los objetivos ambientales y económicos. Como dicen los titulares, eso es un poco problemático en Asia. Sin embargo, es de vital importancia para que podamos averiguar cómo ser útiles a la vez que ganamos dinero. La transferencia de conocimientos se realizará mucho más rápido si se paga a la gente por ella.

¿Se pondrán en riesgo las empresas individuales si siguen prácticas sostenibles y sus competidores no lo hacen?

Me imagino que alguien podría obtener una ventaja a corto plazo tomando atajos. De hecho, la economía mundial tiene aprovechó esa ventaja, a corto plazo en el sentido de 500 años, al tomar atajos en algunas leyes básicas de la física y la termodinámica. Pero es como preguntarse si puede obtener una ventaja infringiendo las leyes. Sí, supongo que puede, hasta que lo atrapen. No creo que sea buena idea construir una empresa o una economía en torno al principio de «hasta que lo atrapen». No puede ser la manera correcta de construir algo que perdure.

La corporación multinacional es un invento impresionante para hacer frente a la tensión entre la aplicación de ideas muy interesantes, por un lado, y las diferencias económicas y culturales, por otro. Empresas como la nuestra han aprendido bastante bien a la hora de averiguar cómo operar en lugares en los que podemos ganarnos la vida sin dejar de cumplir algunas reglas fundamentales. A medida que más países entren en la economía mundial, van aceptando —con mayor o menor entusiasmo— que van a tener que seguir algunas reglas que son nuevas para ellos. Supongo que, con el tiempo, la sostenibilidad va a ser una de esas reglas.

¿No le parece que todo esto está muy lejos para los directivos? ¿Lo suficientemente lejos en el futuro como para que piensen: «No pasará bajo mi supervisión»?

La tensión entre el corto y el largo plazo es una de las cuestiones fundamentales de los negocios (y de la vida) y no va a desaparecer. Muchos directores ejecutivos han llegado a donde están, en parte porque tienen un horizonte temporal más largo que el mes que viene. No deja de preocuparse por el mes que viene, pero también tiene que pensar más en el futuro. ¿Qué pasará después en mi mundo? Si su mundo son los refrescos, por ejemplo, tiene que preguntarse de dónde viene su agua limpia.

¿Cómo reacciona ante la perspectiva de que la población mundial se duplique en las próximas décadas? En primer lugar, puede decir: Genial, 5000 millones de clientes más. De eso se trata el desarrollo económico. Eso es parte de ello. Ahora, siga adelante. Piense en todas las implicaciones físicas de atender a tantos clientes nuevos. Y hágase la pregunta difícil: ¿Cómo vamos a hacer eso exactamente y seguir viviendo aquí? De eso se trata la sostenibilidad.

Me fascina el concepto de distinciones que transforman a las personas. Una vez que aprenda ciertas cosas —una vez que aprenda a andar en bicicleta, por ejemplo—, su vida cambiará para siempre. No puede desaprenderlo. Para mí, la sostenibilidad es una de esas distinciones. Una vez que lo consigue, cambia su forma de pensar. Muchos de los nuestros se han infectado por esta forma de ver el mundo. Se está volviendo automático. Es solo una parte de lo que es.