Crecimiento fuera del núcleo

El golf es uno de los mercados más brutales y exigentes del negocio del deporte. Así que, a pesar de su legendario éxito, Nike era considerada una aficionada cuando en 1995 decidió expandirse desde los zapatos hasta la ropa, las pelotas y el equipo de golf. Sin embargo, cuatro años después, Nike obtuvo invaluables victorias en marketing, no una, sino tres veces consecutivas. En primer lugar, el campeón del Abierto Británico usó los zapatos de golf de Nike en 1999. Luego, Tiger Woods pasó de pelotas de golf Titleist, la marca líder, a pelotas de golf Nike en el año 2000. Y, finalmente, David Duval ganó su primer gran torneo justo después de cambiarse a los palos de golf Nike en 2001.

La entrada de Nike en el mercado del golf parecía ser el equivalente empresarial a hundir tres hoyos sucesivos en uno. Pero a los que habían seguido de cerca a la empresa durante la década anterior no les sorprendió. Reconocieron la fórmula que Nike ha aplicado y adaptado con éxito en una serie de entradas en los mercados deportivos, desde correr hasta el voleibol, el tenis, el baloncesto y el fútbol. Nike comienza por establecer una posición de liderazgo en calzado deportivo en el mercado objetivo. Luego, Nike lanza una línea de ropa respaldada por los mejores atletas del deporte, como Tiger Woods, cuyo acuerdo de 100 millones de dólares en 1996 le dio a Nike la visibilidad que necesitaba para triunfar en la ropa y los accesorios de golf. La expansión a nuevas categorías permite a la empresa crear nuevos canales de distribución y conseguir proveedores. Luego, empieza a introducir en el mercado equipos con márgenes más altos: primero los hierros, en el caso de los palos de golf, y después los conductores. En el último paso, Nike pasa del mercado estadounidense a la distribución mundial.

Diríamos que esta fórmula es la razón por la que Nike se alejó de Reebok como líder en la industria de artículos deportivos. En 1987, los beneficios operativos de Nike fueron de 164 millones de dólares frente a 309 millones de dólares de Reebok, y la valoración de mercado de Nike era la mitad del tamaño de la de Reebok. En 2002, Nike había aumentado sus beneficios hasta alcanzar los 1.100 millones de dólares, mientras que los de Reebok habían bajado a 247 millones de dólares. Ambas empresas habían empezado en el mismo negocio con la misma tecnología de fabricación y marcas comparables. Sin embargo, Nike encontró una fórmula de crecimiento que utilizó con éxito una y otra vez, mientras que Reebok parecía perseguir una fuente de crecimiento diferente cada año con resultados desiguales.

Para obtener más información sobre cómo mantener un crecimiento rentable, recientemente realizamos un estudio quinquenal sobre el crecimiento corporativo en el que participaron 1850 empresas. Hicimos un seguimiento de los movimientos de crecimiento específicos y los vinculamos con el desempeño individual de la empresa. Nuestra investigación arrojó dos conclusiones principales. Una fue que el crecimiento más sostenido y rentable se produce cuando una empresa traspasa los límites de su actividad principal y se extiende a un espacio adyacente. Identificamos seis tipos de adyacencias, que van desde eslabones adyacentes de la cadena de valor hasta clientes adyacentes y geografías adyacentes. (Para ver la lista completa, consulte la exposición «Seis formas de crecer en un espacio adyacente»).

Seis formas de crecer en un espacio adyacente

En nuestro estudio reciente sobre los impulsores del crecimiento empresarial rentable y sostenible, analizamos 181 movimientos de adyacencia que tuvieron lugar entre 1995 y 1997

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Nuestra segunda conclusión fue que empresas como Nike superan a sus rivales de forma constante y rentable mediante el desarrollo de una fórmula para ampliar esos límites de forma predecible y repetible. La empresa media solo logra lanzar nuevas iniciativas el 25% de las veces. Las empresas que han encontrado una fórmula repetible tienen tasas de éxito del doble y algunas las aumentan hasta un 80% o más. Esto se debe a que hacer crecer una empresa normalmente es un proceso complejo, experimental y un tanto caótico. La repetibilidad permite a la empresa sistematizar el crecimiento y, al hacerlo, aprovechar los efectos de la curva de aprendizaje.

Las empresas que dominan la repetibilidad trabajan dentro de cualquier número de adyacencias. Algunas empresas hacen movimientos geográficos repetidos, como lo ha hecho Vodafone al expandirse de un mercado geográfico a otro en los últimos 13 años, con lo que sus ingresos pasaron de mil millones de dólares en 1990 a 48 000 millones de dólares en 2003. Otros aplican un modelo de negocio superior a los nuevos segmentos. Dell, por ejemplo, ha adaptado en repetidas ocasiones su modelo de atención directa al cliente a los nuevos segmentos de clientes y nuevas categorías de productos. En otros casos, las empresas desarrollan enfoques híbridos. Nike, como se indicó anteriormente, ejecutó una serie de tipos diferentes de movimientos de adyacencia. Se expandió a segmentos de clientes adyacentes, introdujo nuevos productos, desarrolló nuevos canales de distribución y, posteriormente, se trasladó a mercados geográficos adyacentes. La primera vez que Nike lo hizo, sin duda tuvo problemas con la complejidad inherente de hacer tantos movimientos, pero a medida que repetía el proceso una y otra vez, los directivos aprendieron a ejecutar de forma coherente.

La fórmula de adyacencia repetible de Olam «deja bastante claro de dónde vendrán nuestros próximos mil millones de dólares».

Los repetidores que tuvieron éxito en nuestro estudio tenían dos características comunes. En primer lugar, eran extraordinariamente disciplinados y aplicaban pantallas rigurosas antes de hacer un movimiento de adyacencia. Esta disciplina dio sus frutos en forma de ventajas en la curva de aprendizaje, aumento de la velocidad y reducción de la complejidad. Y en segundo lugar, en casi todos los casos, desarrollaron sus fórmulas repetibles estudiando a sus clientes y la economía de sus clientes con mucho, mucho cuidado. Estas capacidades pueden parecer básicas y poco glamurosas, pero las empresas que se destacan en ellas preparan el terreno para un crecimiento líder del sector.

La disciplina necesaria

Centramos nuestro estudio en 25 empresas que lograron un desempeño de crecimiento sostenible muy superior al de sus grupos homólogos. Este grupo diverso de empresas iba desde minoristas como PetSmart hasta bancos como Lloyds y empresas de electrónica de consumo como Legend. Por lo general, estas empresas aumentaban sus ingresos tres veces más rápido que la empresa media de sus respectivos sectores. En conjunto, sus ingresos aumentaron de 107 000 millones de dólares a 276 000 millones de dólares en los últimos diez años, mientras que los beneficios aumentaron de 7 000 millones de dólares a 23 000 millones de dólares durante ese período. Juntos, crearon más de medio billón de dólares de valor accionarial, que en gran medida se ha mantenido a pesar del desplome del mercado de los últimos años. De media, devolvían un 22% anual a los accionistas. La mayoría de estas empresas destacadas tienen una o dos fórmulas poderosas y repetibles que generan oleadas sucesivas de nuevos crecimientos, lo que les permite ir más allá de los límites de sus negocios principales.

Por lo general, estas fórmulas las aplican los directores ejecutivos que abordan la estrategia de crecimiento con un fuerte sentido de la disciplina y la moderación. Muchos de ellos tienen reglas bien definidas sobre las oportunidades que aprovechar. En las entrevistas escuchamos una y otra vez: «Nunca pongas en riesgo la actividad principal». Estos ejecutivos tampoco harían ningún movimiento a menos que tuvieran una buena oportunidad de ser uno de los tres mejores jugadores en un nuevo espacio. Y aunque buscaban oportunidades constantemente, solo las perseguían una a la vez. Peter Burt, exvicepresidente de HBOS, líder de servicios financieros con sede en el Reino Unido, afirma: «El filtro más importante para las nuevas adyacencias es limitar el número de nuevas variables que gestionamos a un número pequeño: una».

Para hacerse una idea de lo eficaz que puede ser este enfoque disciplinado, piense en la historia de Olam, una empresa emergente con sede en Nigeria que pasó de distribuir un producto en un país a crear una empresa multinacional de 1.900 millones de dólares en solo 13 años. En la actualidad, Olam suministra cacao, café, anacardos, sésamo y otros productos alimenticios a empresas mundiales de alimentos envasados, como Kraft, General Foods, Sara Lee y Nestlé. Las actividades de la empresa se han ampliado hasta el punto de que ahora gestiona toda la cadena de suministro de materias primas agrícolas en algunos de los mercados más desafiantes del mundo, como Costa de Marfil, Gabón y Uzbekistán.

Olam se creó en 1989 como intermediario entre los productores nigerianos locales de anacardos y karité, un ingrediente del chocolate, y los grandes procesadores de alimentos, como Mars y Planters. Anteriormente, los grandes clientes trataban con una serie de exportadores locales mal capitalizados, que vendían contratos a plazo de materias primas y simplemente dejaban de pagar si el precio pasaba a ser desfavorable en el momento de la entrega. Olam creó sus propios vehículos para cubrir los riesgos de los precios de las materias primas y los riesgos cambiarios en divisas en las que no hay mercados de cambios a plazo, ofreciendo una mejor propuesta de seguridad a los clientes. Resolver este problema creó una ventaja competitiva para Olam que se convirtió en el núcleo de su fórmula repetible.

La joven empresa se convirtió rápidamente en una fuente confiable de anacardos nigerianos y estableció una fuerte presencia en su mercado principal. El CEO de Olam, Sunny Verghese, insistió en que cada uno de sus ejecutivos pasara mucho tiempo viviendo en las áreas de suministro para asimilar los detalles de cómo sacar productos básicos de los mercados rebeldes y en desarrollo de forma segura y rentable. El propio Verghese vivió en la zona rural de Nigeria durante tres años y medio.

Los clientes, al darse cuenta de la creciente experiencia de Olam en la distribución en los mercados en desarrollo, empezaron a pedirle a la empresa que gestionara productores de anacardos en Burkina Faso, Costa de Marfil, Ghana y Camerún. Olam pudo hacer este movimiento de adyacencia con poco riesgo: simplemente se trataba de cambiar una sola variable (la geografía), pero seguir vendiendo el mismo producto a los mismos clientes con la misma fórmula. Poco después de que se iniciara la expansión geográfica, los clientes querían que Olam trasladara otros productos básicos (café, cacao, sésamo y karité) a través de su infraestructura de compradores, laboratorios de calidad y almacenes. Una vez más, estos movimientos de adyacencia variaron en un solo paso (el producto básico), pero no cambiaron los clientes, la cadena de suministro, la geografía ni los canales. Verghese está convencido de que el éxito de Olam en estos movimientos se debe a su capacidad de cambiar una sola variable a la vez, una hazaña de gestión que requiere un grado de control exquisito.

A medida que Olam repetía el proceso con nuevos productos y nuevos mercados, surgieron otras oportunidades de crecimiento. La empresa, que alguna vez fue intermediaria, ahora controla la mayor parte de la cadena de suministro de los productos existentes en los países en los que opera. De su actividad principal de comercialización de anacardos crudos, por ejemplo, la empresa pasó a pelar y blanquear anacardos. Del mismo modo, su fortaleza como comerciante de cacao, café, algodón y sésamo permitió a la empresa crear negocios en el descascarillado, la clasificación y el procesamiento de esos cultivos. Desde su sólida posición en el abastecimiento y el procesamiento, Olam pasó a áreas aún más valiosas, como el marketing, la distribución y la gestión de riesgos. Olam opera ahora en 35 países y gestiona 12 productos agrícolas.

No todos los movimientos de Olam funcionaron. Cuando la empresa entró en los mercados de la pimienta negra y el caucho, por ejemplo, ambas materias primas parecían prometedoras. Pero Olam se dio cuenta rápidamente de que las diferencias en las normas industriales y comerciales en África y Asia dificultarían y encarecerían para la empresa expandirse más allá de un país productor clave: Nigeria en el caso del caucho e India para la pimienta negra. Así que Olam salió de los mercados. Estas experiencias ayudaron a reforzar los criterios de inversión de Olam para realizar movimientos de adyacencia. Al evaluar una nueva oportunidad, el equipo de dirección reduce cada posible movimiento hasta su esencia y se asegura de que cumpla tres criterios definitorios. En primer lugar, el equipo se pregunta si la oportunidad permitirá a Olam funcionar como director de la cadena de suministro, no simplemente como intermediario. En segundo lugar, ¿comercializará la empresa con materias primas agrícolas, los productos que mejor conoce? En tercer lugar, ¿operará sobre el terreno en los mercados emergentes, el terreno que entiende bien?

La nueva matemática del crecimiento rentable

Una empresa que desarrolle un método para movimientos de adyacencia repetibles tiene muchas ventajas en términos de velocidad y transparencia, eficiencia organizativa, dominio de

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Incluso con esas preguntas respondidas, Olam aún no está preparado para moverse. La empresa aplica controles adicionales para evaluar si debe repetir su fórmula en un mercado adyacente. La empresa debe tener buenas posibilidades de estar entre las tres primeras en términos de cuota de mercado mundial de ese producto y debe tener presencia física en todos los principales países de procesamiento. El movimiento de adyacencia también debe ofrecer oportunidades claras de expandirse al procesamiento de mayor valor. Y cada nuevo producto debe tener clientes fuertes en el mercado final, grandes actores dispuestos a celebrar contratos a largo plazo.

Estas reglas dan a Verghese y a su equipo el plan de juego para repetir movimientos de adyacencia. Pero no se puede exagerar la disciplina necesaria para aplicar la fórmula con éxito. Ahora con sede en Singapur, Olam es el principal proveedor mundial de anacardos y karité, la actividad principal original, y se encuentra entre los seis principales proveedores del mundo en sus demás productos clave. Olam ha confiado en el crecimiento orgánico para expandirse a un ritmo que supera con creces la media del sector, del 2%. De 1997 a 2003, la empresa aumentó sus ingresos un 84% y sus beneficios un 28%, con una rentabilidad del capital del 35%. Mientras la mayoría de los productores de materias primas agrícolas avanzan con fuerza, Verghese afirma que la fórmula de adyacencia repetible de Olam «deja bastante claro de dónde vendrán nuestros próximos mil millones de dólares».

Los beneficios obtenidos

Olam y Nike tienen poco en común. Sin embargo, ambas empresas han sido extremadamente disciplinadas a la hora de encontrar una fórmula para el crecimiento incremental y la han repetido una y otra vez. Esa repetición parece generar beneficios estratégicos reales e interconectados, cada uno de los cuales contribuye a la ventaja competitiva.

Efectos de la curva de aprendizaje.

Un modelo repetible permite a los directivos perfeccionar las habilidades y sistematizar los procesos que se desarrollan principalmente mediante conjeturas la primera vez. GE Capital, por ejemplo, adquirió experiencia en la evaluación y ejecución de operaciones hasta convertirse en una adquirente en serie. Un estudio de Bain sobre 1.700 compradores reveló que las empresas que realizaban más de tres operaciones relativamente pequeñas al año obtenían una rentabilidad un 25% más alta que las empresas que realizaban menos adquisiciones, pero de mayor envergadura. Una razón: mejor capacidad organizativa adquirida a través de la experiencia.

Complejidad reducida.

Cuando le preguntamos a A.G. Lafley, el CEO de Procter & Gamble, cómo la empresa de bienes de consumo había conseguido superar constantemente a su sector, habló de la importancia de gestionar la complejidad. «La complejidad es la perdición de una gran organización», dijo Lafley. «Estrangula el crecimiento». Cuando la legendaria marca Crest de P&G quebró a finales de la década de 1990, la empresa provocó una reactivación del crecimiento al expandirse a dos grandes áreas adyacentes: el blanqueamiento dental y el cepillado. Dos productos innovadores lideraron la tendencia: Crest Whitestrips y SpinBrush. Con la misma marca Crest, la misma infraestructura de marketing de P&G y los mismos canales para llegar al mismo grupo de clientes, P&G lanzó rápidamente los dos productos adyacentes, lo que sumó más de 200 millones de dólares en nuevas ventas cada uno en un año. Al mantener constantes las demás variables y cambiarlas una cosa a la vez, P&G reduce drásticamente la complejidad, lo que le permite, a su vez, realizar movimientos de adyacencia uno tras otro sin sobrecargar el sistema.

Velocidad.

Cuando una empresa domina una fórmula repetible para los movimientos de adyacencia, puede iniciar y terminar con éxito varios movimientos más rápido que un competidor. Vodafone, por ejemplo, es capaz de recopilar propiedades de alto potencial en las comunicaciones inalámbricas, gracias a una fórmula rigurosa para evaluar y adquirir las empresas regionales de servicios de telefonía móvil. Un proceso bien perfeccionado para determinar rápidamente los criterios clave, trazar los límites del mercado y calcular el potencial de beneficios de los futuros servicios complementarios permitió a Vodafone hacerse con los actores inalámbricos número uno o dos en rápida sucesión en los mercados de Europa, Norteamérica y partes de Asia, mientras la competencia lo perseguía.

Claridad estratégica.

Un número sorprendente de directores ejecutivos no comunican una estrategia de crecimiento clara a la comunidad de inversores y pagan un precio elevado. Compaq no logró convencer a los inversores de que su lógica de crecimiento a gran escala podía funcionar, mientras que el modelo directo de Dell tuvo éxito entre los inversores. La lealtad de los empleados también depende de entender y creer en la estrategia de la empresa para el futuro, según una encuesta reciente de Bain. Las empresas lo suficientemente inteligentes como para identificar y ejecutar una fórmula de crecimiento repetible tienen la ventaja de la claridad estratégica: las fórmulas repetibles son convincentes y fáciles de entender.

Incluso cuando la competencia trabaje en los mismos mercados geográficos, busque los mismos clientes y esté afiliada a los mismos canales, la empresa con una fórmula repetible normalmente crecerá más rápido y de forma más rentable que sus rivales. Para ver este principio en acción, volvamos a Nike y comparemos su trayectoria de crecimiento con la de Reebok. El hándicap de Reebok era su enfoque indisciplinado del crecimiento. Reebok pasó de una adyacencia a la siguiente sin un plan claro. La empresa pretendía posicionarse como una empresa de deportes y rendimiento, no como una empresa de moda y acondicionamiento físico, por ejemplo, pero socavó ese enfoque con incorporaciones de marcas como Ralph Lauren y calzado Polo. Inversiones no relacionadas, como la adquisición de la empresa de barcos Boston Whaler, también debilitaron a Reebok al mismo tiempo que su negocio principal de calzado estaba siendo objeto de graves ataques.

Nike, por su parte, estaba perfeccionando su fórmula repetible. La empresa vendía zapatos durante 22 años cuando irrumpió en el baloncesto con el respaldo de Michael Jordan en 1985, seguido de su entrada en el tenis en 1986 con John McEnroe como estrella de la marca. A lo largo de la década de 1990, la empresa cobró velocidad al pasar al béisbol, el fútbol, el ciclismo, el voleibol, el senderismo, el fútbol y, luego, el golf. Los zapatos impulsaron el negocio, pero Nike replicó cada vez más su éxito con movimientos de adyacencia hacia la confección y los artículos de confección. El poder estelar de sus patrocinadores hizo de la expansión internacional el siguiente paso lógico. Tras empezar codo a codo con Reebok, Nike acabó aumentando su cuota de mercado mundial del 22% en 1990 al 38% en 2002, cuatro veces la cuota de su competidor más cercano.

¿Qué hay en esta historia para una empresa típica? En primer lugar, la repetibilidad no se produce de la noche a la mañana. Nike tardó un tiempo en encontrar su patrón repetible. En segundo lugar, una fórmula repetible para la expansión de la adyacencia es prácticamente a prueba de imitaciones. La fórmula de Nike la ayudó a alejarse de los competidores que estaban viendo su éxito pero que no podían igualarlo. De hecho, la habilidad de Nike para replicar el éxito fue un canto de sirena que atrajo a los competidores al propio juego de Nike, donde sus esfuerzos fracasaron. Los esfuerzos de Reebok por duplicar el halo «Air Jordan» de Nike, por ejemplo, llevaron a la zapatilla «Shaq Attack». Pero copiar un movimiento en el patrón de Nike le dio poco terreno a Reebok y, cuando Reebok descubrió el juego de Nike, Nike había avanzado demasiado como para alcanzarlo. Por último, la repetibilidad tiene que ver con el enfoque estratégico. Nike llevó a cabo su expansión sin desplazar su negocio principal de calzado deportivo. De hecho, la empresa aumentó la fortaleza del negocio original y, luego, llevó ese poder de mercado a nuevas adyacencias, a solo uno o dos pasos del núcleo.

Sin embargo, por definición, siempre hay una adyacencia demasiado alejada para que los repetidores tengan éxito. A medida que las empresas mejoran en la rápida expansión de la adyacencia, las oportunidades proliferan. Además de la confianza necesaria para seguir a los clientes de forma agresiva hacia nuevas adyacencias, las empresas necesitan desarrollar la confianza necesaria para decir no cuando la organización tiene dificultades. Los palos de golf, por ejemplo, pueden resultar estar un paso demasiado lejos para Nike en este momento. Tiger Woods cree que sí. La reciente decisión de Woods de cambiar los palos de Nike por un conjunto más antiguo en su intento de recuperar su forma de ganar sugiere que Nike todavía tiene trabajo por hacer para expandir el negocio para incluir los palos de golf.

De hecho, todos los repetidores exitosos que examinamos en nuestro estudio han introducido adyacencias que no dieron resultado: Lloyds se retiró del gran mercado de servicios financieros de California, Staples se retiró de la venta de productos de seguros, Olam, como hemos visto, salió de la pimienta negra y el caucho. En cada caso, las empresas han utilizado sus reveses para conocer mejor los gustos y hábitos de sus clientes y las propias limitaciones de las empresas.

Las fuentes de la repetibilidad

Por supuesto, los experimentos fallidos no son la única manera de averiguar qué funciona. En nuestras entrevistas con los directores ejecutivos, escuchamos observaciones sorprendentemente similares sobre el proceso de desarrollo de una fórmula repetible para la expansión de la adyacencia. Casi el 80% de las fórmulas de adyacencia exitosas que estudiamos se basaron en información sobre el comportamiento de los clientes. Es una conexión lógica que deben establecer las empresas: cuanto más en sintonía esté una empresa con las preferencias de sus clientes, más fácilmente podrá detectar oportunidades sin explotar.

Segmentación de clientes.

Para muchas empresas, la base de una fórmula repetible es la segmentación eficaz de los clientes. Esto puede sorprender, especialmente entre los directores ejecutivos que se han desilusionado cada vez más con las técnicas convencionales utilizadas para agrupar a los clientes en clústeres lógicos. Durante los últimos diez años, algunos altos ejecutivos han visto la segmentación como el dominio de los vendedores y las agencias de publicidad, lo que es útil para las campañas de marketing, pero no como una palanca de la estrategia de crecimiento. El golpe en contra de la segmentación es que no es lo suficientemente práctico como para asignar recursos, especialmente cuando las delimitaciones entre los clientes se basan demasiado en los estilos de vida y las motivaciones psicológicas.

Sin embargo, si se estructura correctamente, con segmentos pragmáticos que iluminan cómo el comportamiento de los clientes conduce a las decisiones de compra, la segmentación de clientes se convierte en un semillero de movimientos de adyacencia repetibles. Las empresas pueden desarrollar una comprensión más profunda de las necesidades de los clientes. Quizás aún más valioso sea el marco que este análisis proporciona para tomar decisiones de inversión a gran escala a fin de buscar nuevas adyacencias. Identificar el valor vitalicio de cada segmento y determinar la cuota de mercado de la empresa dentro de cada uno de ellos permite al equipo de dirección clasificar el atractivo de las nuevas oportunidades de adyacencia. Las mismas herramientas ayudan a detectar los patrones de éxito y refuerzan las fórmulas repetibles cuando surgen.

Dell, por ejemplo, ha utilizado este enfoque para introducir una adyacencia tras otra. Con su modelo de atención directa al cliente, Dell se comunica con los clientes finales de forma regular y distribuye esa información en segmentos profundos y detallados. Luego, Dell subdivide los segmentos de clientes existentes y hace pequeños ajustes en su modelo directo para aprovechar las fuentes de nuevo crecimiento. Dell primero dividió sus actividades en el sector público en educación y gobierno, por ejemplo; luego segmentó la educación por escuelas primarias y secundarias; la educación superior se dividió aún más en colegios y universidades. Para cada segmento, Dell cambió su enfoque en los productos, reconfiguró la formación de su fuerza de ventas y, lo que es más importante, modificó su estructura de costes de la fuerza de ventas. Este enfoque permite a Dell centrarse en los segmentos de alta prioridad y controlar sus márgenes con una precisión extraordinaria. Como resultado, la empresa ha desarrollado una estrategia en la que la ventaja competitiva no se basa únicamente en el volumen, sino en el conocimiento de sus clientes y en la capacidad de atenderlos de manera eficiente.

Cuota creciente de Wallet.

Vender productos relacionados a clientes que conoce de cerca (en otras palabras, aumentar la cuota de cartera) es otra estrategia de expansión de gran éxito, según nuestro estudio. Sin embargo, muchas firmas se equivocan: Saatchi & Saatchi en consultoría, Sears en servicios financieros y Allegis en viajes, por nombrar algunas. El éxito depende de entender el comportamiento de sus clientes y de seguir las vías conocidas para crear el nuevo negocio.

Durante los últimos 14 años, American Express ha ejemplificado el poder de una fórmula repetible basada en vender productos relacionados a clientes que conoce. En la década de 1970, el cambio de los cheques a los «de plástico» estaba en pleno apogeo, lo que impulsó el crecimiento de las tarjetas verdes y doradas básicas de AmEx. A medida que el impulso del mercado se ralentizó en la década de 1980, el equipo directivo decidió crear un «supermercado financiero» de productos en torno al negocio principal de las tarjetas de crédito. La estrategia dio lugar a una serie de adquisiciones (siete en seis años), empezando por la firma de corretaje Shearson Loeb Rhodes en 1981 y concluyendo con E.F. Hutton en 1987. El tamaño de la empresa creció drásticamente, pero la rentabilidad se vio afectada y el precio de las acciones cayó más de un 50% entre 1987 y 1991, cuando la alta dirección fue sustituida.

La habilidad de Nike para replicar el éxito fue un canto de sirena que atrajo a los competidores al propio juego de Nike, donde sus esfuerzos fracasaron.

El nuevo equipo se deshizo rápidamente de todos los negocios adquiridos excepto uno y, a continuación, se dedicó a reforzar la actividad principal original de las tarjetas de crédito. Empezaron por analizar el comportamiento de compra microeconómico detallado que se reflejaba en los millones de transacciones que se realizaban cada día. Los datos contenían patrones de oportunidades: pasaban de los consumidores individuales a los titulares de tarjetas corporativas, por ejemplo, o pasaban de centrarse en los viajes de negocios a la venta minorista y los gastos diarios. A partir de un par de tarjetas sin servicios adicionales, los administradores de AmEx crearon una familia de tarjetas con diferentes tipos de interés, condiciones, servicios y programas de recompensas. En el proceso, descubrieron cuatro fórmulas repetibles: encontrar nuevos segmentos de clientes; crear nuevos productos de tarjetas de crédito y de crédito con un enfoque más preciso, incluidos los populares programas de recompensas; ampliar los tipos de comercios en los que los titulares de tarjetas pueden utilizar sus tarjetas; y vender servicios adicionales a los clientes de tarjetas actuales.

Cada vez que AmEx considera un nuevo producto, los equipos analizan primero los datos del mercado para comprobar si el comportamiento de compra actual apoya la medida. «A menudo atendemos a los mismos clientes», afirma Alfred E. Kelly, Jr., presidente del grupo de servicios para consumidores y pequeñas empresas. «Puede que estén en diferentes segmentos según estén en el trabajo, de vacaciones o de compras el fin de semana».

Reflejando las adyacencias de los clientes.

Otras empresas descubren oportunidades haciendo un seguimiento de los planes de expansión de sus clientes y anticipándose a sus necesidades.

A mediados de la década de 1990, por ejemplo, la búsqueda de nuevas oportunidades por parte de STMicroelectronics llevó a la empresa europea de microprocesadores a trazar los principales segmentos de clientes en los que podría convertirse en la número uno del mundo. Los teléfonos inalámbricos acababan de empezar a despegar y los fabricantes de teléfonos, incluido Nokia, cliente de ST, querían cargar sus teléfonos con nuevos servicios y funciones sin agotar las baterías. ST vio una oportunidad de adyacencia: su tecnología líder en administración de energía para microprocesadores podría adaptarse para crecer con las capacidades de los teléfonos inalámbricos. En la actualidad, ST es el principal proveedor de Nokia de un sistema de un solo chip capaz de funcionar con todo el teléfono. Basándose en ese éxito, ST ha suministrado el sistema a los fabricantes de teléfonos inalámbricos de los Estados Unidos y Asia. Del mismo modo, cuando los clientes de ST en la industria de la informática empezaron a expandirse a las unidades de disco, las impresoras y los monitores, la empresa vio la oportunidad de crecer con sus clientes en un mercado ignorado en gran medida por su rival, Intel. ST invirtió para adaptar sus chips lógicos y, en la actualidad, es el principal proveedor mundial de empresas de periféricos informáticos.

El patrón de crecimiento de ST ha consistido en adaptar una tecnología principal basándose en la información de sus doce clientes más importantes, aplicar la tecnología a nuevos segmentos, expandirse a nuevas geografías y, luego, empezar el ciclo de nuevo. La fórmula ha demostrado ser muy resistente en una industria volátil. El CEO Pasquale Pistorio mantiene un estrecho contacto con los principales directores de cuentas de los principales clientes de ST y, a menudo, se une a ellos en las visitas a sus propios clientes. Más del 95% del presupuesto de I+D de ST se destina al desarrollo de nuevas capacidades para los clientes actuales, en lugar de a apostar por tecnologías del futuro que, en general, parecen prometedoras.• • •

La historia de STMicroelectronics ilustra los dos principios clave de la repetibilidad. En primer lugar, la expansión de la adyacencia solo tiene éxito cuando se basa en negocios principales sólidos que tienen potencial de economía de liderazgo. En segundo lugar, el mejor lugar para buscar oportunidades de adyacencia es entre los clientes más importantes de la empresa.

La repetibilidad es solo una fórmula para superar de forma rentable la tasa de crecimiento media de su sector. Hay otros: invertir en una innovación de productos más rápida o acaparar el poder de mercado, por nombrar algunos. Pero las empresas centradas con un núcleo fuerte que han encontrado una fórmula para ampliar repetidamente sus puntos fuertes a nuevos ámbitos la han hecho a largo plazo. Esa repetibilidad se convierte en una fuente de crecimiento y valor año tras año. La fórmula de la repetibilidad ya está incluida en su experiencia, solo tiene que buscarla.