El crecimiento como proceso

Cuando Jeff Immelt fue nombrado presidente y director ejecutivo de General Electric, tomó el mando de una máquina de productividad ajustada con precisión. Durante mucho tiempo, GE se había tomado en serio la innovación en la gestión, desde los famosos días del Libro Azul de la empresa en la década de 1950 hasta el desarrollo de su centro de formación de Crotonville en una academia de administración igual a cualquier otra del mundo. Con Jack Welch, los directivos de GE dedicaron su imaginación sin descanso a la tarea de hacer que el trabajo fuera más eficiente. A lo largo de una serie de iniciativas de alto perfil, Welch creó un conjunto de herramientas y una mentalidad formidables para mantener la disciplina final, al tiempo que impulsó el crecimiento de los ingresos de primera línea en gran medida mediante la expansión geográfica y las adquisiciones.

Immelt sucedió a Welch en septiembre de 2001, justo a tiempo para ver cómo el mundo cambiaba. Los golpes a la economía mundial provienen de los escándalos corporativos y, lo que es más dramático, de los ataques terroristas en suelo estadounidense. Al operar en un contexto fundamentalmente alterado, Immelt sabía que GE no podía aferrarse a su status quo.

Próximamente en el quinto aniversario de Jeff Immelt en el cargo, Harvard Business Review ofrece la primera visión profunda del capó del GE de Immelt. En una conversación con el editor Tom Stewart, Immelt se apresuró a señalar que no está liderando una revolución. Más bien, el desafío ha sido «tomar esta gran empresa operadora y no perder nada, sino añadirle algo». ¿La naturaleza de la adición? Un enfoque nuevo e igual de disciplinado en el crecimiento orgánico.

Immelt puso dos de los puntos fuertes tradicionales de GE (la orientación a los procesos y la capacidad de desarrollar, probar e implementar ideas de gestión) al servicio de un objetivo diferente. Eso implicó diseñar un proceso que pudiera atraer de forma fiable nuevas fuentes de ingresos de las empresas existentes. Al igual que con las iniciativas anteriores, GE no ha mantenido secretos en cuanto a los elementos del proceso; se detallaron en su informe anual de 2005 y se presentan aquí a modo de exposición. Esto se debe a que el payoff no está en el diagrama sino en hacerlo. Todo depende, en palabras de Immelt, de «hacerlo personal» para los directivos individuales.

Siga leyendo y decida usted mismo si este proceso, bajo el liderazgo de Immelt, será suficiente. El objetivo que GE se ha fijado de un crecimiento orgánico sostenido (dos o tres veces el crecimiento del PIB mundial) se traduce en alrededor del 8% en la actualidad. Ninguna empresa ha logrado nunca el tipo de crecimiento que GE busca y, desde luego, no con una base de ingresos de 150 000 millones de dólares. En enero, Immelt dijo a los altos directivos de GE en la reunión anual de Boca Ratón (Florida): «Aún no se ha escrito el libro de negocios que puede ayudarlo». Sin embargo, para él no hay otra opción. «Otra década de crecimiento del 4% y GE dejará de ser una gran empresa», dijo. «Pero si podemos impulsar nuestra tasa de crecimiento sin perder nuestra ventaja de productividad, GE seguirá siendo la empresa más admirada durante el próximo siglo».

Está decidido a hacer que GE pase de una cultura de productividad a una cultura de crecimiento: crecimiento orgánico, es decir, y no crecimiento mediante adquisiciones. ¿Por qué?

Ahora estamos en un mundo de crecimiento lento. Las cosas eran diferentes hace 25 años. El petróleo estaba por debajo de los 30 dólares el barril; la mayor parte del crecimiento provino del mundo desarrollado; éramos un país en paz. Cuando llegué como CEO, miré el mundo después del 11 de septiembre y me di cuenta de que en los próximos diez o 20 años, simplemente no iba a haber mucho viento a favor. Sería un mercado más global, estaría más impulsado por la innovación y se daría prioridad a las empresas que pudieran generar su propio crecimiento. Tenemos que cambiar la empresa, para que nos impulsen más la innovación, para poder hacer frente a este nuevo entorno. Es lo correcto para los inversores. La productividad sigue siendo muy importante, pero si nos fijamos en las empresas de GE en la última década o algo así, las que se han gestionado tanto para la productividad como para el crecimiento son las que mejor tienen.

Para usted, crecer significa mantener una tasa media de crecimiento orgánico de los ingresos de alrededor del 8%, algo que nadie había hecho antes. ¿Por qué se fijó ese tipo de objetivo?

Cada iniciativa necesita una métrica. Para encontrar la correcta, estudiamos unas 30 empresas. Analizamos el porcentaje de ventas atribuible a los productos introducidos en los últimos tres años y quizás a otras 15 cosas así. Pero cuando devolvimos esas métricas a nuestra cultura, no encajaron. Puede que trabajen para otras empresas, pero en GE, las únicas cosas que mueven la cultura son las que aparecen en nuestro estado de resultados. Es simplemente la forma en que nos criaron. Por fin se nos ocurrió el crecimiento orgánico de los ingresos como la única función de producción que va directamente al libro mayor. Creemos que podemos crecer dos o tres veces más rápido que el PIB mundial. Lo hicimos en 2005 y lo haremos en 2006. Es bueno tener metas ambiciosas en una empresa como GE.

¿En qué se diferencian el estado de resultados y el balance de una empresa impulsada por el crecimiento orgánico de las finanzas de una empresa que crece principalmente mediante la productividad y las adquisiciones?

Mayores ingresos, por supuesto, y en nuestro caso, más globales, porque el mercado es más global. Reducir los gastos generales y administrativos como porcentaje de las ventas; quiero que pasen del 11 al 8% en los próximos cuatro años. Tendremos menos tejados, menos divisiones, más subcontratación clandestina y más plataformas y sistemas de TI comunes. Reduciremos los costes no relacionados con el crecimiento lo más cerca posible del hueso. Pero habrá más gastos de marketing y más I+D. También veremos márgenes más altos porque tendremos un mejor flujo de nuevos productos y, lo que es más importante, servicios.

Una cosa que no cambiará es nuestra eficiencia de capital. Filosóficamente, ya sean los años de productividad o hoy en día, nos gustan los negocios como los motores de aviones, en los que obtenemos probablemente 16 000 millones de dólares en ingresos, pero gastos de capital de unos 400 millones de dólares. Una eficiencia de capital como esa genera mucho dinero.

Lo primero que hizo cuando se convirtió en CEO fue invertir mil millones de dólares en I+D. Fue una apuesta de crecimiento que llamó bastante la atención.

Hice una apuesta por los productos, la innovación y la tecnología, porque allí podíamos apoyarnos en una infraestructura existente que era decente, pero que necesitaba salir del sótano. Era un área en la que incluso las cosas pequeñas tenían un impacto inmediato. Invertimos más de 100 millones de dólares en la renovación de nuestro centro de investigación en el norte del estado de Nueva York. Ya habíamos creado un centro tecnológico en la India, pero añadimos otros nuevos en China y Alemania e hice que las propias empresas gastaran más en I+D. Y empezamos a recibir un flujo de tecnología.

¿Cuál fue el motivo de las adquisiciones que comenzó a realizar en 2003? ¿Cómo encajan en un objetivo de crecimiento orgánico?

Hicimos mucho trabajo pesado en nuestra cartera porque no teníamos suficiente energía. Vimos adónde teníamos que ir y no llegaríamos allí con nuestros negocios actuales. Así que compramos negocios de seguridad nacional, biotecnología y agua, que nos darían una base más sólida para la innovación.

Más o menos al mismo tiempo, empezamos en la fuerza de ventas y nombramos a Beth Comstock CMO para mejorar nuestra posición en el marketing. A finales de 2003, reunimos a los mejores vendedores y marketing de la empresa y fundamos el Consejo Comercial, que presido. Resultó ser importante. El consejo se creó para compartir las mejores prácticas y planificar los programas de crecimiento, pero lo que es más fundamental, comenzó a desarrollar la idea del crecimiento como un proceso.

¿Por qué era tan importante? ¿Por qué debería presentarse el crecimiento orgánico como un desafío de proceso?

Si dirige una gran empresa multiempresarial como GE y está intentando liderar un cambio transformador, ese objetivo tiene que estar vinculado a alcanzar las palancas de todos los negocios, y debe mantenerse así a lo largo del tiempo. Así que tiene que tener un proceso. Eso es cierto desde un punto de vista interno, pero también es la única forma en que le pagan en el mercado. Los inversores tienen que asegurarse de que se puede repetir.

Sabía que si podía definir un proceso y establecer las métricas correctas, esta empresa podría ir a 100 millas por hora en la dirección correcta. Sin embargo, llevó tiempo entender el crecimiento como un proceso. Si hubiera elaborado ese diagrama en forma de rueda en 2001, habría empezado con él. (Consulte la exposición «Ejecutar para crecer: un proceso en seis partes»). Pero en realidad, estas cosas se obtienen sumergiéndose en ellas un rato. Hicimos algunos pasos en 2003, pero tardamos otros dos años en completarlo. Jack fue un gran profesor en este sentido. Yo lo vería revolcarse en algo como Six Sigma, donde fácilmente los dos primeros años fueron duros. La gente decía: «Vaya, ¿qué diablos es esto?» Aun así, no pasaría a otra cosa. Hacía que las diferentes empresas compartieran ideas y, al final, todo siempre se cristalizaba. Era un buen impulsor de iniciativas.

Ejecutar para crecer: un proceso de seis partes

¿Qué le hace pensar que no seguirá dando forma y remodelando el proceso?

Llega a un punto en el que tiene que decir, está bien, este es el marco. Las organizaciones tolerarán las iteraciones, pero no tolerarán permanente iterando. Tengo un instinto bastante bueno de cuándo progreso en la empresa y cuándo frustro a la gente. Si estoy en un curso de desarrollo directivo, por ejemplo, haciendo una sesión de preguntas y respuestas con los empleados, podría levantarme y empezar a dibujar el gráfico del crecimiento como proceso. Mientras lo hago, digo: «Chicos, ¿están conmigo?» Hay una mirada en sus ojos que dice: «Vale, lo entendemos», y luego hay otra mirada que dice: «No solo lo entendemos, no queremos que dibuje otro círculo. Dejémoslo ahí».

Así que este es el proceso que hemos ideado. Puede separar cada elemento y examinar los componentes y, cuando los vuelva a unir, se refuerzan entre sí. Si es un líder en GE, se enfrentará a cada uno de estos elementos varias veces al año. Cada uno de ellos tiene métricas y cada año se verá obligado a impulsar las cifras al alza. No puede escapar de ello.

El diagrama es un círculo, no hay un punto de inicio o final claro. Pero cuando lo presenta personalmente, suele empezar con «gran tecnología», que en algunos de sus negocios se traduce en liderazgo de contenido.

Empiezo por ahí por instinto. No estoy seguro de tener una razón científica, pero puede que se remonte a mi experiencia con los electrodomésticos (trabajé allí tres años a finales de la década de 1980) y a lo que vi en el negocio de la medicina. La cosa es que puede ser Six Sigma, puede hacer una excelente entrega, puede ser excelente en China, puede hacer todo lo demás bien, pero si no tiene un buen producto, no va a vender mucho. Eso se aplica a las turbinas, a la televisión, a los servicios financieros. Le dije a los principales líderes de nuestra empresa en Boca: «Si solo puede hacer una cosa bien, esta es la que yo elegiría: asegurarse de que este oleoducto esté siempre lleno». Lo primero que me pregunto en una sesión de reseña empresarial o manual de estrategias de crecimiento [planificación estratégica] es cómo nos comparamos con nuestros competidores desde el punto de vista del producto, teniendo en cuenta los deseos y necesidades del cliente. Me aseguro de que financiamos el liderazgo. Hemos salido de negocios en los que la financiación para el liderazgo no podía dar buenos resultados. Motors es un ejemplo. No encontraríamos la manera de obtener una buena rentabilidad aunque financiáramos el liderazgo allí, así que vendimos ese negocio. Del mismo modo, antes teníamos un negocio de inversiones de capital privado. Lo cerramos porque no había productos de excelencia. Solo éramos una cartera.

Otro elemento del proceso de crecimiento es la «excelencia comercial», es decir, establecer un gran liderazgo en ventas y marketing, pulir la marca, etc.

Si podemos crear una función de ventas y marketing que sea tan buena como la de finanzas en GE, cambiaré de empresa. En un mundo deflacionario, podría obtener márgenes con la productividad laboral; ahora, necesita marketing para conseguir un precio. Antes de lanzar esta iniciativa de crecimiento, el marketing era el lugar al que acudían los vendedores fracasados. Eran creadores de gráficos. Volvemos a hablar del marketing como una función alineada. Contratamos literalmente a miles de vendedores. Para los mejores, creamos el Programa de liderazgo comercial con experiencia, el tipo de curso intensivo que ofrecemos desde hace mucho tiempo en auditoría y finanzas. Son 200 personas al año, cada año. También resucitamos el seminario de gestión avanzada de marketing en Crotonville para altos ejecutivos. Ponemos a A.G. Lafley [de Procter & Gamble] en la pizarra. Llevamos aprendiendo desde que adquirimos Amersham en el negocio de la salud, porque está mucho más cerca de la industria farmacéutica que nuestro negocio y todo gira en torno al marketing. Pero se necesitarán diez años para impulsar estos cambios. No se limita a decir: «Soy una empresa de marketing» y se convierte en una empresa de marketing.

Antes de lanzar esta iniciativa de crecimiento, el marketing era el lugar al que acudían los vendedores fracasados. Eran creadores de gráficos.

Hace años, estaba paseando por el vestíbulo de un hotel y vi a un tío con una taza de café que decía «Los presupuestos son para los cobardes». Cuando lo comenté, me dijo que su jefe tenía uno para todos en la reunión. Le dije: «¿Se dedican al marketing?» Y él dijo: «¿Cómo lo adivinó?»

Siempre me ha preocupado una fuga de la cárcel. ¿Cómo nos aseguramos de que la gente no diga: «A Jeff no le importa la productividad»? Pienso mucho en cómo arrojar luz sobre un nuevo programa de liderazgo comercial y garantizar al personal de auditoría que todavía me encanta. Les digo: «¿Se imagina lo genial que va a ser esta empresa si los vendedores son tan buenos como usted?» Estamos capacitando y equipando mejor a la fuerza de ventas con mejores herramientas y métricas. Un buen ejemplo es lo que estamos haciendo para crear disciplina en torno a los precios. No hace mucho, un tipo llamado Dave McCalpin hizo un análisis de nuestros precios en electrodomésticos y descubrió que unos 5000 millones de dólares son discrecionales. Dadas todas las decisiones que los representantes de ventas pueden tomar por sí solos, eso es lo que está en juego. Era el número más asombroso que había oído en mi vida, y es solo en electrodomésticos. Extrapolando todos nuestros negocios, puede que haya 50 000 millones de dólares que pocas personas rastreen o de los que rindan cuentas. Nunca permitiríamos algo así por el lado de los costes. En cuanto a los precios que pagamos, los estudiamos, los mapeamos, los trabajamos. Pero con los precios que cobramos, somos demasiado descuidados.

Con capacidades más sólidas en ventas y marketing, puede empezar a unir los puntos en toda la empresa. ¿No es esa la idea detrás de su campaña por aumentar las ventas empresariales, en las que un vendedor pueda representar toda la gama de ofertas de la empresa ante un cliente?

Siempre hemos vendido a empresas de forma ad hoc, pero queremos ir más allá de las prácticas oportunidades de venta cruzada y pensar de manera más sistemática en los tipos de clientes que pueden beneficiarse de nuestra amplia cartera. Si alguien construye un hospital, eso podría representar un paquete total de mil millones de dólares, de los cuales el potencial de mercado de GE podría ser de 100 millones de dólares. Probablemente ya estemos hablando con la alta dirección porque vendemos el equipo médico. Lo que tenemos que hacer es preparar las cosas para que el representante médico pueda traer al representante de iluminación, al representante de turbinas, etc. La atención se centra en cuatro o cinco industrias verticales y en un par de grandes eventos, como los Juegos Olímpicos. Las ventas empresariales representan solo quizás el 10% de las ventas de la empresa. Pero nuestra cuota de mercado probablemente sea el doble si podemos combinar las cosas de esa manera.

Muchas empresas se dedican a vender a empresas, y un error común parece ser que intentan hacerlo a demasiadas empresas. ¿Cómo aprende a trazar la línea?

Por fracaso. Tony Ecock, de nuestro negocio de la salud, que lleva dos años y medio, hizo una presentación en Boca exactamente sobre este punto. El valor total de nuestros contratos empresariales en 2004 y 2005 fue de 2.300 millones de dólares en atención médica. El error que cometimos es que fuimos a demasiados clientes. La solución era una mejor segmentación. Por cierto, el análisis de Tony se comparte ahora en el Consejo de Comercio, así que podemos hacer lo mismo en el sector de la energía y otros sectores verticales.

La venta empresarial adquiere otras dimensiones fuera del país. Cuando voy a China, visito a mi contacto en la Comisión Nacional de Desarrollo y Reforma, que es una especie de departamento de Energía, Transporte y Salud y Servicios Humanos de China. Sacará un librito y empezará a pasar las páginas, diciendo: «En energía está un poco alto; Siemens es la oferta más baja. Puede que quiera corregir eso. En el programa ferroviario, tiene muy buen aspecto. Cuidado de la salud, ha tenido un buen año…» Está conectando los puntos para nosotros. En Catar, el emir quiere conocer a todos los que hacen negocios en su país. En una cena organizada para hablar de las ofertas de petróleo y gas, podría decir: «Jeff, voy a invertir 10 000 millones de dólares en un hospital», o podría mencionar que van a comprar motores GE para Qatar Airways. La India, por otro lado, es muy comercial, así que allí no va a negociar de empresa a país. Tiene que llamar a muchas puertas diferentes. Mahindra & Mahindra podría comprar de manera diferente a Tata, y Reliance Energy, al ser privada, comprará de manera diferente a la empresa nacional de servicios públicos.

¿Cómo encaja una campaña interempresarial y de alta visibilidad, como «ecomagination», en la idea de la excelencia comercial?

Ecomagination es una campaña de marketing integrada que conecta los puntos desde el punto de vista del marketing de la misma manera que la venta empresarial conecta los puntos desde el punto de vista de las ventas. El objetivo era fortalecer la empresa eligiendo un tema que fuera más allá de la energía, el ferrocarril, los motores de los aviones o los plásticos. Nunca habíamos hecho algo así antes. Pero en 2004, en nuestro proceso de planificación estratégica, la S-1, surgió un tema importante en cinco empresas diferentes: centrarse realmente en la reducción de las emisiones, la eficiencia energética, el suministro de agua y lo que yo llamaría, en general, la economía de la escasez.

La misma economía, por cierto, la que lo llevó a leer la demanda de crecimiento orgánico. Está intentando sacar viento a favor con el viento en contra.

Exactamente correcto. Así que incorporamos esa información de la S-1 al Consejo de Comercio, que la estudió durante nueve meses. Nos reunimos con personas de ONG, oficinas gubernamentales y otras organizaciones relevantes. Hemos reunido muchos activos, incluidos nuestros conocimientos sobre las políticas públicas y cómo se influye en ellas. Una vez que hicimos nuestros deberes, lanzamos ecomagination con 17 productos que podíamos señalar. Como siempre, nos basábamos en las métricas. Dijimos que nuestros 10 000 millones de dólares de ingresos por productos que utilizan fuentes de energía renovables, como el sol y el viento, tenían que pasar a 20 000 millones de dólares en cinco años. Los 750 millones de dólares que gastábamos en I+D para tecnologías limpias tenían que ir a mil millones y medio. Nuestras propias emisiones de gases de efecto invernadero tuvieron que reducirse un 1% para 2012.

¿Ha habido algún rechazo por parte de sus clientes, algunos de los cuales me imagino que preferirían seguir con su forma de quemar carbono?

Había muchos miembros de nuestro equipo de energía que odiaban esto al principio porque la mitad de sus clientes decían ellos lo odiaba. No importa que a la mitad de los clientes les encante. No dejábamos de hablar: «Aquí es adonde vamos. He aquí por qué creemos que es bueno para los dos. Y llegará algún día de todos modos, así que pongámonos manos a la obra». Organizamos lo que llamamos una sesión de ensueño en el verano de 2004 con las 30 principales empresas de servicios públicos. Algunos de los principales actores de la industria —directores ejecutivos como Jim Rogers y David Rutledge— vinieron a Crotonville y escucharon a Jeff Sachs de Columbia hablar sobre el calentamiento global. Hubo otros ponentes que fueron muy convincentes sobre diferentes temas y sesiones grupales. Se me ocurrió la idea de hacer algo en materia de política pública sobre los gases de efecto invernadero y tuvimos un buen debate.

En parte, la ecomaginación ayudó a demostrar a la organización que podemos hacer estas cosas. La empresa ha sido excelente en términos de prácticas de gestión, pero es más reacia en lo que yo llamaría innovación empresarial. La ecomaginación fue una forma de demostrar a la organización que está bien esforzarse e incluso hacer que los clientes se sientan un poco incómodos.

Pasemos a la globalización, otra parte de su proceso de crecimiento. Me llama la atención algo que he oído decir a sus ejecutivos: que desarrollar un producto para Malasia o la India no puede realizarse mediante la «derroaturización». La solución correcta no es un producto estadounidense reducido para cumplir con un precio indio, sino un producto verdaderamente indio diseñado desde cero para tener un precio indio.

Es un gran cambio de orientación y hablamos mucho de ello, pero para ser sinceros, sigue siendo sobre todo aspiracional. Este año hemos creado un equipo de 25 personas de toda la empresa para averiguar lo que se necesita para pasar de una mentalidad derrotadora a una mentalidad de optimización de clientes. Cuando tengamos nuestra sesión de estrategias de crecimiento (nuestro antiguo proceso S-1) este verano, esa será una parte importante de la misma. Así que cuando Dave Calhoun, por ejemplo, se levante para hablar del negocio de la infraestructura, tendrá que decir: «Esto es lo que tengo que hacer en materia de infraestructura para lograr una mayor interacción con los mercados en desarrollo». Tal vez para los motores de los aviones no sea mucho, pero en energía o agua, va a ser importante. Vamos a poner a 50 personas sobre el terreno en la India para que nos ayuden con el «1 lakh de coche» [un vehículo que costará a los clientes 100 000 rupias, o unos 2.250 dólares] detrás del que está Ratan Tata. Se supone que estará hecho de plástico, por lo que podría significar mucho para nuestro negocio de plásticos. Puede que este sea mi tema más candente ahora mismo. No podemos desarrollar tomografías computarizadas en Milwaukee para China; tenemos que desarrollarlos en China.

El kit de herramientas de productividad

Cuando Jeff Immelt fue nombrado presidente y director ejecutivo de GE en 2001, la organización ya disponía de un conjunto de herramientas sólido para abordar los problemas

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Y si el cliente chino es diferente del cliente indio, es diferente del cliente norteamericano:

Que así sea.

¿Qué hace que el desarrollo de productos locales sea tan difícil? O, mirándolo de otra manera, ¿cuáles cree que son los componentes de la solución?

Hay al menos tres piezas. Son personas diferentes. Se trata de financiar de otra manera: sacar dinero de los Estados Unidos y Europa occidental y permitir que las personas lo gasten en sus propias regiones para poder optimizarlo de verdad. Y se trata de ser mejor en la fabricación adaptable y de bajo coste. Así que, a partir de este estudio, tomaremos algunas decisiones sobre las personas y a dónde van, cambiaremos parte de la financiación y, luego, como parte de nuestro manual de crecimiento, queremos crear diez productos para los mercados emergentes. Queremos hacer una máquina de resonancia magnética de 500 000 dólares que sea una función escalonada diferente a cualquier otra que hayamos creado. También queremos fabricar un producto de desalinización a nivel de pueblo. Ahora mismo, si es Argelia y va a invertir 2000 millones de dólares en la planta desaladora más sofisticada del mundo, lo tenemos cubierto. Lo que no tenemos es un sistema de agua municipal de 35 000 dólares que se pueda desplegar fácilmente. Los inversores que no conocen la realidad del mundo en desarrollo ven este tipo de ideas y dicen: «Dios, esto es arriesgado». Y yo digo: «Si quiere ver algo arriesgado, intente vender una bombilla a una gran tienda». Creo que podemos conseguir un margen de contribución del 45 al 50% en un producto como este si lo diseñamos allí, si lo fabricamos allí y si nunca lo toca alguien en Milwaukee o en algún lugar lejano como ese. Necesita aprovechar la tecnología global, pero tiene que estar en el mercado y dentro del mercado.

El kit de herramientas de crecimiento

Se ha añadido un nuevo conjunto de herramientas al kit anterior para ayudar a GE a alcanzar sus objetivos de crecimiento de primera línea. Marco de integración de adquisiciones:

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GE ha estado globalizando agresivamente su base de talentos, pero parece que busca algo más profundo que una diversidad de rostros. Quiere que sea creíble que cualquier niño o niña que crezca en cualquier parte del mundo podría acabar en la oficina que ocupa y que todo el espectro del desarrollo profesional puede empezar en cualquier parte de GE.

Eso es absolutamente lo que queremos ver. Por eso acudimos directamente al personal de auditoría, directamente al corazón de la empresa. Hay unos 400 jóvenes en el personal de auditoría y quizás 60 sean indios. Nuestro director financiero, Keith Sherin, ha dicho que el año que viene tendremos 185 participantes en la FMP en Asia (el FMP es el programa de gestión financiera de dos años que utilizamos para lanzar las carreras directivas de GE). Con el tiempo, ese grupo se reducirá a unos 60 y podremos formar parte del personal de auditoría. De nuevo, no podemos chasquear los dedos para hacer el cambio, pero dentro de un período de cuatro años, podemos mover la aguja de una manera bastante sustancial.

Mientras tanto, ha identificado un nuevo conjunto de rasgos de crecimiento para todos los líderes de GE.

Hay tantos rasgos importantes en esta organización que no quiero perder nunca. La gente es amable, competitiva, trabajadora. Lo que siempre me ha gustado de GE es que es una empresa de trabajadores. Pero sabíamos que no estaríamos orientados al crecimiento sin algún cambio en nuestro ADN. Así que comparamos 15 empresas que habían crecido de forma orgánica durante una década al triple del PIB: Dell y Toyota, por ejemplo, y algunos de nuestros propios negocios, como la financiación al consumo. Analizamos quiénes eran sus personas y qué hacían. A finales de 2004, creamos cinco rasgos de crecimiento. El primero es el enfoque externo. Luego están la imaginación y la creatividad. Y un líder en crecimiento debe ser especialmente decisivo y capaz de pensar con claridad. La inclusión también es vital. Por último, los líderes de estas empresas de alto crecimiento tienden a tener una amplia experiencia en el campo.

Hemos creado una herramienta que utilizaremos como parte de la sesión C, nuestra revisión anual de recursos humanos. Es una matriz que enumera los cinco rasgos de crecimiento y sus componentes. Se clasifica como verde, amarillo o rojo en cada uno. Todo el mundo tiene que tener una roja porque el objetivo no es elegir a los ganadores y a los perdedores, sino que todos tienen que trabajar en algo. Eso guiará los planes de desarrollo de las 5000 personas más importantes de la empresa este año.

¿Qué es rojo para usted? ¿Dónde cree que le vendría bien más trabajo?

Decisividad. A mi nivel en la empresa, está claro que es lo que más mueve la aguja. Una de las cosas que he aprendido por experiencia es que puede dirigir una empresa de productividad y no tener que dar un montón de respuestas directas de sí o no. Puede aumentar sus costes básicos reduciendo a todo el mundo un 10%, y así puede hacerlo bien durante mucho tiempo. Pero no puede impulsar una empresa en crecimiento recortando a todo el mundo un 10% o añadiendo un 10%. Tiene que hacer movimientos de nivel superior y eso requiere una toma de decisiones clara.

¿Cómo puede tomar estos rasgos y convertirlos en la máquina que produce el talento que necesita?

Lo que obtendremos de la sesión C de este año será un diagnóstico. Puede que veamos que el negocio de la financiación al consumo es todo rojo en un área y todo verde en otra. Luego decidiremos cómo debe cambiar su entrenamiento, etc. Este es el punto fuerte del modelo GE. Si lo piensa, soy dueño de todos los medios de corrección. Puedo enviar a las personas que tienen un vacío a la escuela y luego tengo al personal de auditoría para asegurarme de que van.

Centrarse en el crecimiento orgánico también va a requerir que las personas permanezcan en los mismos trabajos durante más tiempo. No puede plantar un árbol y verlo crecer en un año. Esto es muy contracultural en una organización en la que desarrollar una carrera siempre ha significado hacer las maletas cada 18 meses. De ahora en adelante, seguirá teniendo algunos trabajos de 18 meses, pero en el transcurso de 30 años, tendrá más trabajos de los últimos cinco años.

Además de una vida hogareña más sana, ¿cuál es la ventaja de mantener a las personas en sus puestos durante más tiempo?

Un conocimiento más profundo del dominio. Si disipa los mitos de nuestra empresa, que es lo que tengo que hacer a veces, verá que las partes más exitosas de GE son los lugares en los que los líderes han permanecido en sus puestos durante mucho tiempo. Piense en la larga trayectoria de Brian Rowe en los motores de aviones. Cuatro o cinco decisiones importantes que tomó, basándose en su profundo conocimiento del negocio, nos hicieron ganar unos 50 años de liderazgo en el sector. Lo mismo se aplica a GE Capital. Los lugares en los que hemos reducido a la gente, como los reaseguros, son donde descubrirá que hemos fracasado.

Al mismo tiempo que insta a sus empleados a centrarse más en el exterior, también habla de externalizar la legendaria excelencia en los procesos internos de GE. ¿Puede explicar esa parte del proceso de crecimiento?

Fue una idea que comenzó con la evaluación comparativa de Toyota. La gente de allí nos impresionó de que Toyota es una empresa muy impulsada por los procesos y su propósito es deleitar a los clientes y aniquilar a la competencia. Bien, GE es sin duda una empresa impulsada por los procesos. Pero yo diría que si entrevistara a los empleados de GE y preguntara por qué creamos Six Sigma, no obtendría esa respuesta. Decidimos que, de alguna manera, teníamos que tomar algunos de nuestros procesos e integrarlos en la forma en que ganamos a la competencia y en la forma en que deleitamos a los clientes.

Empezamos con dos cosas. En primer lugar, agilizar los procesos. Nos dimos cuenta de que la idea de reducir la duración del ciclo y los residuos encajaba perfectamente con los desafíos de la interacción con los clientes. Lo aplicamos a cosas como reducir el tiempo necesario para instalar una máquina de resonancia magnética. Antes tardaba 65 días. Ahora se necesitan 15.

En segundo lugar, creamos una oferta llamada «Al cliente, para el cliente», que consistía en realizar proyectos de Six Sigma en las operaciones de los clientes de GE para ayudarlos a tener más éxito. Lo estamos haciendo, por ejemplo, con una gran empresa de sistemas de salud en la que vamos a incorporar a una docena de personas (las llamamos «soluciones de rendimiento») que formarán a los empleados de la empresa en Six Sigma y trabajarán con ellos para aplicarlo al proceso de facturación, la sala de emergencias y las seis áreas que elija la empresa.

Ahora utiliza algunas medidas nuevas para evaluar su éxito con los clientes.

Cuando impartimos nuestros cursos de gestión empresarial, pedimos a la gente que trabaje en los problemas reales que estamos intentando resolver. En 2004, enviamos una clase para estudiar empresas con la reputación de ser las mejores de su clase. Una de las cosas que descubrió el grupo es que hay que tener una métrica de satisfacción del cliente, y eso es doblemente cierto en el caso de GE, ya que en esta empresa no pasa nada sin una métrica de producción.

Nuestra primera respuesta, en 2005, fue hacer que cada empresa adoptara una métrica operativa y una social de satisfacción de los clientes. La métrica social que más nos gustó fue la que publicó Fred Reichheld: la puntuación de los promotores netos o el porcentaje de personas que dicen que recomendarían GE a un amigo, menos las que no lo harían. (Consulte «The One Number You Need to Grow», HBR, diciembre de 2003). Así que lo estandarizamos en todos los negocios. Ahora, la aviación, por ejemplo, tiene una puntuación de promotores netos y la métrica operativa que tiene más sentido para ese negocio: el tiempo de vuelo. Es útil tener al menos un estándar de puntuación en toda la empresa, porque así podemos difundir el aprendizaje.

Eso nos lleva a los «avances de la imaginación» en la lista. Parece que son una forma de inyectar energía en el sistema.

Si quiere crecer, tiene que asegurarse de que se están llevando a cabo proyectos difíciles y arrojarlos a la luz. Creamos avances imaginativos para sacar algunas ideas del montón que nos parecieron muy difíciles o muy importantes y que podrían generar 100 millones de dólares en nuevas ventas en un plazo de tres años. Los avances de la imaginación son una clase protegida de ideas, a salvo de los que recortan el presupuesto porque he bendecido cada una de ellas. Ayudan a que el crecimiento orgánico sea real para la empresa y para la calle. En este momento, hay unos 100, la mitad relacionados con productos nuevos y la otra mitad con cambios de estructura comercial. En última instancia, me gustaría que el concepto se transformara y se difundiera en la organización para que tuviéramos 1000 avances imaginativos y nos centráramos menos en los elefantes gigantes y más en la creatividad en todas las empresas.

Los avances de la imaginación son una clase protegida de ideas, a salvo de los que recortan el presupuesto porque he bendecido cada una de ellas.

Un ejemplo de proyecto innovador e imaginativo es la locomotora híbrida. Tiene un director de programas que he seleccionado por mí, cuenta con financiación y se le van a aplicar todas las mejores prácticas que conozcamos en la empresa. Lo analizaré una vez al mes, en términos de estado, y me aseguraré de que lo que se aprenda en el proyecto se difunda. Lo que intentamos hacer con los avances de la imaginación es correr riesgos, desde mi punto de vista.

¿Quiere decir que el punto de vista del CEO sobre un proyecto como este sería diferente al de, por ejemplo, el punto de vista del director de una unidad de negocio? ¿Por qué sería cierto?

Tengo el mayor perfil de riesgo y el horizonte temporal más amplio de la empresa. Si observamos la evolución de la locomotora híbrida, estamos hablando de decenas de millones de dólares. Para el director del programa, es enorme, lo más importante que ha dirigido en la vida. Para John Dineen, que dirige el negocio ferroviario, es bastante grande. Para mí, ya sabe, está bien. Podemos hacerlo. El director del programa quiere que esté listo mañana. John Dineen dice: «Caray, puede que lleve en este trabajo cuatro o cinco años». Pero probablemente me quede aquí mucho más tiempo. Voy a ver la locomotora híbrida, lo sé perfectamente. Así puedo hacer las compensaciones adecuadas en cuanto a la asunción de riesgos y el horizonte temporal.

Reviso unos ocho avances imaginativos cada mes y tengo a los ocho directores de programas sentados alrededor de la mesa. Detrás de cada uno hay una imagen real de lo que está trabajando esa persona, una planta desalinizadora o un nuevo frigorífico Monogram o un motor GE, para que siga siendo real. No quiero ver ninguna presentación de PowerPoint larga. Solo tengo delante un pequeño perfil de cada programa y quiero que los directores del programa hablen conmigo. Pregunto: «¿Cuál es la mayor barrera interna? ¿Cuál es la mayor barrera externa? ¿Llega a tiempo? ¿Cuál es el flujo de ingresos?»

El otro día, teníamos tres personas de los servicios financieros, una persona de la sanidad, otra del ferrocarril y otras que se centraban en los canales de distribución. Una persona estaba presentando solicitudes de tarjetas de crédito por Internet. «Mi mayor obstáculo», dijo, «es que no tengo el motor de búsqueda de TI adecuado que pueda hacer toda mi aprobación crediticia, así que uso zapatillas. Está perjudicando mi crecimiento». Así que pregunté al equipo: «¿Qué se necesitará para tener la misma capacidad que tienen Citigroup o American Express?» Y tuvimos un verdadero debate sobre cómo hacerlo.

En una reunión el año pasado, en la que analizamos los productos económicos para el cuidado de la salud con Joe Hogan, el director de la empresa, añadimos 20 millones de dólares en financiación y eliminamos la responsabilidad de los productos económicos de las líneas de productos y la pusimos en China. Así fue como eliminamos una barrera interna: la empresa matriz la estaba reduciendo. En el año transcurrido desde entonces, las ventas pasaron de 60 millones de dólares a 260 millones de dólares. En una actualización reciente para esos mismos productos, hablamos más sobre una barrera externa: cómo podríamos diseñar kits desmontables para poder diseñar la cosa y hacer un kit en la India, pero montarlo en China y evitar los aranceles y derechos. Esas son las discusiones que quiere tener allí.

Parece una experiencia intensa para los directores del programa.

Una de las cosas que este proceso nos ha enseñado es que no tenemos suficientes directores de producto sofisticados e ingenieros de sistemas excelentes como para encargarse de programas de alta visibilidad como estos. Si hay un proyecto de inversión de 100 millones de dólares, podríamos, de las 310 000 personas de la empresa, tener 30 que realmente sepan cómo gastar esa cantidad de dinero de forma eficaz. Probablemente eso no sea suficiente. Ha presentado una debilidad organizativa y, en la sesión C de este año, nos centraremos en el desarrollo de esa capacidad.

La parte del proceso de crecimiento que rompe la imaginación parece la que más se opone a la cultura de la productividad que dominaba cuando llegó aquí. ¿Cómo se asegura de que la gente lo reciba?

Soy traductor. Todos los CEOS tienen que serlo. Cuando tenemos una fábrica de ideas como IDEO que nos habla de innovación, mi trabajo es traducir lo que dicen a GE. Eso significa expresarlo en términos de proceso y métricas.

Vale, tome la idea de IDEO sobre la creación rápida de prototipos. Dicen: «Tenga una mente de principiante» y «Prototipo en un día». Traduzca eso a GE.

Eso es mitigar el riesgo de los avances de la imaginación. Hablo en serio. Lo que digo es que no piense en esto como una lluvia de ideas; piénselo como una forma de medir el riesgo, entender las tasas de fracaso y aprender lo que piensan los clientes, de modo que podamos analizar más ideas sin aumentar la cantidad total de riesgo.

El informe anual de 2004 de GE era una nota segura de sí misma. Usted lo tituló —y por extensión, la era actual— «Nuestro tiempo». ¿Qué señalaba?

Solo lo que me recuerdo todos los días: que lograr este tipo de crecimiento depende de que sea la misión personal de todos los presentes. Si queremos, podemos ocultarnos en el mito del director profesional y esconder cualquier problema en un diagrama de flujo del proceso. Pero si quiero que la gente asuma más riesgos, resuelva problemas más grandes y haga crecer el negocio de una manera que nunca se había hecho antes, tengo que hacerlo personal. Así que le digo a la gente: «Empiece su carrera mañana. Si ha tenido un mal año, aprenda de él y hágalo mejor. Si ha tenido un buen año, ya lo he olvidado».

Le digo a la gente: «Empiece su carrera mañana. Si ha tenido un mal año, aprenda de él y hágalo mejor. Si ha tenido un buen año, ya lo he olvidado».

Este no es un lugar para gente de poca monta. Trabajar en GE es el arte de pensar y jugar a lo grande; nuestros directivos tienen que trabajar en todas las funciones, regiones y empresas. Y tenemos que centrarnos en los grandes propósitos. Nosotros puede resolver la atención médica. Me gusta recordar a la gente que si fracasa en este caso, bueno, ¿qué pasará? Se marchará y buscará un trabajo más importante en otro lugar. Pero si gana aquí, ¿qué hay detrás de la puerta número dos? Puede estar en el primer asiento de la historia, crear el futuro.