Problemas de crecimiento

«Tengo desafíos y motivación en el lugar en el que estoy y me gusta la empresa. Ya lo sabe. Pero debo decir que me interesa la oportunidad que describe por la posición monetaria y bursátil. Solo por esas razones, es difícil de pasar por alto. Déjeme pensarlo un poco más y lo llamaré por la mañana. Gracias, Les».

Ese fue el alcance de la conversación que Cyrus Maher, CEO de Waterway Industries, escuchó cuando llegó a la vuelta de la esquina justo frente a la oficina de Lee Carter. Debe haber estado hablando con Les Finch, pensó Maher. Aquí hay un problema.

Por supuesto, no significaba necesariamente nada, se dijo Maher al pasar por la oficina, saludando a Carter. Finch, un consultor de marketing bien conectado, había sido el intermediario entre Carter y Waterway Industries desde el principio. Con la empresa en el cuarto trimestre de su mejor año de la historia, no la animaría a marcharse. ¿Lo haría?

Maher tomó una taza de café en la cocina del primer piso de la empresa y, deliberadamente, tomó el camino más largo de regreso a su oficina, pasando por la sala de diseño. Como siempre, el ambiente era optimista, pero hoy en día también pensaba que podía detectar un sentido de propósito que nunca antes había formado parte de la organización de Waterway.

Fundada en 1963 en Lake Placid, Nueva York, Waterway comenzó como un fabricante de canoas pequeñas y de alta calidad. A lo largo de los años, se había ganado una buena reputación en todo el noreste y también había adquirido una base de clientes en el noroeste del Pacífico. En 1982, Waterway estaba cómodamente instalada en el mercado nacional de piraguas y había mantenido un crecimiento constante hasta 1990. Entonces, ante la insistencia de un amigo que dirigía una importante empresa de concesionarios y expediciones, Maher decidió aventurarse en el mundo de los kayaks. Su amigo había dicho que los kayaks eran la próxima gran moda y que Maher sería un tonto si no se apuntara.

Maher había hecho algunas comprobaciones y las perspectivas le parecieron prometedoras. Así que a finales de 1992, Waterway había empezado a vender su propia línea de kayaks de plástico compactos, económicos y de alto impacto. En menos de un cuarto, Maher sabía que la jugada había sido inteligente. Casi todos los clientes actuales de canoas de Waterway (en su mayoría mayoristas que luego vendían a tiendas de libreas y artículos deportivos) habían hecho importantes pedidos de kayaks. Varias entidades de marca privada también habían preguntado por Waterway, y Maher estaba pensando en producir kayaks de marca privada para esas compañías de forma limitada.

En su mayor parte, el personal se había adaptado fácilmente al ritmo más rápido de la empresa. La expansión del negocio no había cambiado el estilo de trabajo informal de Waterway, y la gente parecía apreciarlo. Maher sabía que la mayoría de sus empleados eran amantes de las actividades al aire libre que veían su trabajo como un medio para lograr un fin, y respetaba esa perspectiva. Los días en que hacía particularmente buen tiempo, sabía que el edificio estaría bastante vacío a las 4 p.m. Pero también sabía que a sus empleados les gustaba su trabajo. El trabajo siempre se terminaba a tiempo y la gente hablaba abiertamente con nuevas ideas y sugerencias para mejorar los diseños y procesos actuales. No había duda de la genuina camaradería.

Maher recorrió la sala de diseño y se detuvo para hablar con uno de los dos diseñadores y admirar los últimos dibujos. Luego se dirigió a la suite administrativa. Sus pensamientos volvieron a la historia reciente de la empresa. Hasta 1990, las ventas y los ingresos de Waterway aumentaron con el mercado y Maher no estaba motivado para esforzarse más. Pero cuando decidió aventurarse en el kayak, también pensó que debía prepararse para la gran tendencia si llegaba. Hasta entonces, nunca había habido un departamento de marketing formal y estructurado en Waterway. Había pensado que era el momento. Por eso había contratado a Lee Carter.

Carter obtuvo su máster en Administración de Empresas cuando tenía 31 años. Para ello, había dejado un puesto acelerado en ventas en el principal competidor de Waterway en el mercado de las canoas para dedicar toda su atención a sus estudios. Finch, que fue una especie de mentora para Carter, le había dicho que llegaría al techo demasiado pronto en su carrera si no tenía las credenciales para competir en su campo.

En su último trimestre en la escuela de negocios, que incluía una carga completa de cursos y una exigente pasantía en la Administración de Pequeñas Empresas, Carter se entrevistó con Waterway. Finch la había llamado para presentarla, pero cuando Maher la conoció y ella empezó a explicarle las formas en las que podía mejorar las iniciativas de ventas y marketing de la empresa, Maher no necesitó más referencias. Pensó desde el principio que Carter podría ser la persona adecuada para fomentar el interés de la empresa por el creciente negocio del kayak y llevarlo adelante si la popularidad de este deporte realmente despegaba.

Cuando lo hizo, se demostró que tenía razón. Es cierto que el mercado era extremadamente favorable, pero Carter había recibido más pedidos de los que Maher creía posibles. Afortunadamente, la empresa había podido mantenerse al día contratando a otras empresas de fabricación para obtener más productos. Waterway había sido extremadamente eficaz a la hora de mantener el inventario en línea con la demanda de los clientes.

Maher sabía que Carter estaría bien, pero recibió más pedidos de kayaks que incluso_él_ lo esperaba.

Maher quedó impresionado con la actuación de Carter. Desde el primer día, estuvo completamente concentrada. Viajaba constantemente, se esforzaba tanto que apenas tenía tiempo de conocer al personal. Venía los fines de semana para ponerse al día con el papeleo. Además de dos de sus subordinados directos, incluso se había perdido el picnic anual de Waterway; los tres habían estado de viaje haciendo un pedido grande. Era una dedicación, un nivel de energía, que Maher nunca había visto antes y le gustó lo que decía sobre su empresa.

De vuelta en su oficina, Maher descubrió que no podía concentrarse en el informe de desarrollo del producto que tenía delante. La conversación que había escuchado fuera de la oficina de Carter era preocupante.

No cabe duda de que conocía los lucrativos paquetes que se ofrecían en la industria de los artículos deportivos, incluso en el nicho de Waterway. Incluso había oído que algunos directores de ventas ganaban un cuarto de millón de dólares o más. Había leído lo suficiente los informes anuales de sus competidores que cotizan en bolsa como para saber que las organizaciones más grandes crearon todo tipo de sistemas elaborados (paquetes de jubilación complementarios, esposas doradas, opciones sobre acciones, acuerdos de compensación diferida) para conservar a sus mejores resultados.

Maher quería reconocer la contribución de Carter. Había tenido mucho éxito en la apertura de nuevos canales de venta y fue personalmente responsable de 40% de las ventas de la empresa en los últimos dos años. Antes de Carter, la mayoría de las ventas se realizaban a través de representantes y distribuidores independientes. La red de ventas había crecido de manera informal y Maher nunca la había rastreado realmente ni había pensado mucho en crear una fuerza de ventas o desarrollar un plan de distribución formal. Esas eran áreas en las que quería que Carter se concentrara como directora de marketing, pero ahora mismo tenía las manos ocupadas porque el negocio estaba en auge.

Pensó en el resto de la empresa. Waterway empleaba a 45 personas. La facturación era baja; casi nunca había quejas por parte de las filas. Sin embargo, recientemente, sus dos diseñadores se pusieron en contacto con él, de forma independiente, para solicitarle ajustes salariales. Buscaban acciones en la empresa, una parte de las ganancias si sus diseños salían bien. Maher había rechazado las propuestas, pero había dado al más sénior de los dos un modesto aumento y una semana más de vacaciones, y había aumentado las bonificaciones de ambos. Parecían contentos con sus nuevos arreglos.

Luego estaba su exdirector financiero, Chris Papadopoulos, que se fue el año pasado para ocupar un puesto en un fabricante de barcos a motor en Florida. Papadopoulos había solicitado dos veces que Maher rediseñara su paquete de compensación para incluir acciones y, como Maher no había sido persuadido, Papadopoulos se fue por un trabajo mejor. El actual director financiero de Waterway parecía perfectamente contento con un salario base y una bonificación.

Sonó el teléfono, lo que hizo perder a Maher de sus pensamientos. Era Pat Mason, su asistente, quien le recordaba que su vuelo a la reunión de la Asociación Watergear en Seattle saldría en tres horas y que tenía cosas que hacer antes de partir.

¿Qué es un salario justo?

Al llegar al aeropuerto de SeaTac, Maher se reunió con Bryce Holmes, presidente de Emerald Rafting. Holmes era un colega de confianza desde que Maher entró en el negocio. Los dos se veían con frecuencia en la industria y las ferias comerciales e intentaban reunirse para comer en las reuniones de la asociación siempre que podían. Tomaron un taxi hasta un restaurante de mariscos cerca del embarcadero del ferry de la isla Bainbridge. Como siempre, la conversación se centró en la industria.

«Déjeme preguntarle una cosa», dijo Maher, mientras el camarero le servía salmón con vino blanco y salsa de alcaparras. «¿Cree que tenemos que pagar a nuestros nuevos profesionales de marketing más de lo normal del sector? Quiero decir, ¿cuándo es demasiado, demasiado? ¿Y quién determina el estándar de todos modos? Odiaría pensar que perdería a un gran director de marketing, pero no sé qué hacer».

Holmes asintió con la cabeza. «Es difícil, porque en el clima empresarial actual, los vendedores no son leales a un sector en particular. Su persona de marketing probablemente estaría igual de contenta trabajando en el campo de los gimnasios o para una empresa de joyas de primera línea. O en lanchas rápidas, para el caso. O en una empresa telefónica. Que Dios la ayude si recibe una oferta de la industria de las telecomunicaciones. La habilidad es transferible: la gente va a donde está el dinero. Y usted, amigo mío, tiene fama de tener una cartera ajustada».

Lo dijo con una sonrisa, pero Maher siguió haciendo una mueca en respuesta. Revisó mentalmente su nómina. Los empleados profesionales recibían un salario y una bonificación de fin de año: 10% a 15% de su paga. El mando fabricado$ 65 000. El director de administración de la oficina estaba retirando$ 39 000. Recibió un diseñador$ 48 000; la otra$ 53 000. El propio Maher tomó$ 150 000 al año, con una bonificación si la empresa tiene un buen año. Y le estaba pagando a Carter$ 51 000€ más una bonificación anual de entre$ 15 000 y$ 19 000, para compensar la falta de pago de una comisión por sus ventas.

«Sé que las empresas podrían pagar más», dijo Maher, «pero no quiero adquirir el hábito de pagar ahora por los resultados en el futuro. Demasiada gente se ha metido en problemas de esa manera».

«La empresa podría pagar más», dijo Maher, «pero quiero evitar el hábito de pagar ahora por los resultados en el futuro».

Holmes levantó una mano de advertencia. «Solo le digo», dijo, «que esto es algo con lo que todos estamos luchando. Tampoco quiero tener que aumentar los costes de compensación para las personas que ahora parecen satisfechas. Usted coge a alguien que gana 60 000 al año y lo sube a 85 con un paquete porque se entera de otra oferta, ¿y qué tiene usted? No es alguien que esté satisfecho, eso es seguro. Tiene a alguien que ya no confía en usted porque pensó que estaba siendo justo a los 60 años y evidentemente no lo era. Así que ahora piensa que no puede confiar en usted a los 85. ¿Ve lo que quiero decir?»

Holmes continuó. «De hecho, estamos pensando en subcontratar el marketing y las ventas. Supongo que nuestras escalas salariales no son mucho más altas que las suyas, y parece que lo único que hemos estado haciendo durante los últimos dos años es formar a los empleados de otras empresas. Y aunque no debería decir esto, amigo mío, siento que tengo que hacerlo: los rumores dicen que Lee Carter tiene la tentación de dejar Waterway mientras hablamos».

Maher asintió con la cabeza. «Eso lo sé. Pero, francamente, no estoy seguro de qué hacer al respecto».

¿Más dinero, más crecimiento?

De vuelta en Lake Placid el martes siguiente, Maher tenía una cita con Kate Travis, directora del departamento de préstamos comerciales de CenterTrust. Waterway llevaba años haciendo sus operaciones bancarias con CenterTrust. Travis llevó a Maher a su oficina y sacó el archivo de la empresa.

«Parece que el kayak realmente despegó», dijo, estudiando el informe más reciente. «Según sus estados financieros provisionales, parece que va bien con sus proyecciones. Bien, según tengo entendido, esta línea de crédito adicional sería para cubrir las cuentas por cobrar, ¿es correcto?»

Maher asintió con la cabeza. «Las rebajas son incluso mejores de lo que esperábamos», dijo. «Estamos subcontratando hasta cierto punto, pero también nos gustaría organizar la producción interna. El aumento del crédito también me daría la oportunidad de mirar al bosque en lugar de a los árboles, por así decirlo».

Travis tomó notas mientras hablaban. «Hábleme un poco de sus ventas», preguntó. «¿Qué le ha permitido hacerlo tan bien? Parece que las ventas están por encima de sus proyecciones».

«En una palabra, Lee Carter. Es nuestro nuevo departamento de marketing, en pocas palabras. Es la mejor decisión de contratación que he tomado en la vida. El mercado ha estado bien, por supuesto, pero sin Carter no lo habríamos podido aprovechar».

«He observado que sus gastos de explotación son más altos de lo que había previsto. Viajes y entretenimiento, en particular».

«Una consecuencia natural de nuestra nueva estrategia de marketing», dijo Maher.

Travis continuó. «También paga más comisiones a sus representantes y distribuidores que nunca. Sé que ha limitado su exposición a algunos costes subcontratando la fabricación de ciertos modelos de barcos, pero realmente creo que…»

«También hemos utilizado consultores y empleados temporales para que se encarguen del apoyo administrativo y contable a corto plazo».

«Sí. Me pregunto si no habrá algo más que pueda hacer en ese sentido antes de buscar crédito adicional. ¿Ha analizado el aumento de sus costes de ventas y marketing?»

Los dos hablaron durante más de media hora y, a continuación, Travis cerró la reunión. «Volveré a ponerme en contacto con usted», dijo.

A última hora de la tarde, Maher intentó terminar el breve discurso que tenía previsto pronunciar en la reunión local de Rotary esa noche. No podía concentrarse. Su conversación con Travis le había suscitado algunas dudas sobre el rediseño del paquete de compensación de Carter. Con la nueva línea de crédito, ¿se estaría extendiendo demasiado? Supongamos que le ofreció a Carter un acuerdo de comisión. Eso podría impedir que acepte ninguna de esas ofertas que le están saludando en la cara ahora mismo. Pero ella lo haría marcharse cuando acabe el boom del kayak, a menos que para entonces Waterway ya estuviera persiguiendo el siguiente mercado de productos de moda. Por el momento, Maher no tenía ni idea de cuál sería ese producto. Perseguir los mercados de moda nunca había formado parte de su plan y, aunque su incursión en los kayaks le estaba funcionando bien por el momento, nunca había pensado hasta ahora que quería que estuviera Waterway a la vanguardia.

¿Debería Maher dar premios a su artista estrella o correr el riesgo de que se vaya?

James McCann es el fundador y presidente de 1-800-Flowers, con sede en Westbury, Nueva York.

Los altos ejecutivos no suelen darse el lujo de tener una visión clara del futuro, y Cyrus Maher no es la excepción. Puede que no se dé cuenta ahora mismo, pero Maher está en el momento de la verdad en lo que respecta a Waterway Industries. Sea cual sea la decisión que tome en los próximos días, determinará el tipo de empresa que gobernará a largo plazo.

Francamente, es una posición estupenda en la que estar. Maher puede decidir que quiere dirigir una pequeña empresa tranquila —que no quiere más presión, no quiere que le apunten con una pistola a la cabeza todo el tiempo— y está bien. O puede que decida que quiere seguir adelante y crecer de forma agresiva. Eso también está bien. Maher es un hombre afortunado. En algunos sectores, no tendría esas opciones. El mercado le exigiría hacer crecer la empresa, venderla o cerrar. En este caso, depende en gran medida de él lo que pase con su carrera y con su empresa.

Pero Maher no tiene tiempo ilimitado para tomar su decisión. De hecho, si no actúa pronto, su inacción, sus empleados y el mercado decidirán el futuro de Waterways por él. Está haciendo lo correcto (pregunta a sus colegas y amigos qué piensan de su estrategia, estilo de gestión y posición en el mercado), pero tiene que hacer lo correcto un poco más rápido, teniendo en cuenta el punto de decisión.

Maher no tiene tiempo ilimitado para decidir si quiere un crecimiento agresivo.

Avanzar da un poco más de miedo que ir hacia atrás, pero sospecho que Maher no estaría contento de que Waterways volviera a la pequeña y adormecida empresa que alguna vez fue. A modo de debate, supongamos que decide hacer crecer la empresa. En ese escenario, lo más importante que debe tener en cuenta es que es, ante todo, un ingeniero cultural. Cada acción que tome afectará a la cultura de la empresa y depende de él crear y mantener el tipo de cultura que quiere tener.

Tome su plan de compensación, el elemento crítico más inmediato al que debe enfrentarse una vez que se comprometa a seguir adelante. El tipo de planes salariales que la mayoría de la gente consideraba normales en el pasado (salarios base con aumentos salariales anuales en todos los ámbitos) ya no existen. Formamos parte de un nuevo entorno empresarial y las normas antiguas no se aplican. Cada vez es más aceptable recibir acciones como parte de un paquete de compensación, según su nivel. Y ese capital suele sustituirse a una compensación en efectivo más generosa. También es socialmente aceptable, y cada vez más común, ser un asesino a sueldo, un especialista contratado a un precio más alto con un solo propósito. Maher tiene que abordar este nuevo entorno cuando tome una decisión sobre el acuerdo de Lee Carter. Pero eso no significa que tenga que crear el mismo tipo de paquete de compensación para todos sus demás empleados.

Maher debería adoptar lo que yo llamo el enfoque de «Neon Deion» (en honor al jugador estrella de la National Football League, Deion Sanders). Jerry Jones, propietario de los Dallas Cowboys, sabe que los miembros principales de su equipo son importantes y los valora. Pero también les hace entender que para que la organización tenga éxito, tiene que comprar un ingrediente más, el asesino a sueldo, el esquinero estrella. Tiene que dejar dos puntos claros: primero, que sabe que el ingrediente adicional cuesta más debido a la demanda del mercado; segundo, que pagar el dinero extra por Sanders no significa que no valore el núcleo.

Maher tiene que desarrollar una comprensión de lo que quiere su gente. Puede que Carter y los dos diseñadores quieran acciones en la empresa, pero eso no significa que todo el mundo vaya a quererlas. ¿De qué sirve el capital si quiere comprar una casa y necesita una hipoteca?

Me gustaría que Waterway adoptara el enfoque de la cafetería como compensación, al menos hasta que la empresa se adapte a su nuevo ritmo. Es decir, me gustaría que Maher ofreciera una variedad de opciones a sus empleados. Puede pagar un salario base, según lo establecido por los estándares de la industria y la comunidad. Y luego puede ofrecer extras según el desempeño de la empresa. Esos extras pueden adoptar la forma de capital o efectivo, según lo que los empleados individuales valoren más.

Independientemente de si Maher decide hacer crecer Waterway o llevarla poco a poco al tipo de empresa que era antes, debe hablar con Carter en cuanto tome la decisión. De hecho, esa es otra razón para decidir rápido. Carter vendrá a hablar con él más pronto que tarde y, si se le adelanta, estará en una posición mucho mejor para recibir comentarios honestos y su apoyo.

Maher debería darse cuenta de que Carter, que está en la carretera casi todo el tiempo, probablemente sufra la tristeza de los guerreros de la carretera. Cuando la gente se esfuerza muchísimo y viaja constantemente, puede sentirse eufórica. En 1-800-Flowers, nos sentimos así durante las fiestas de las flores, nuestras épocas más ocupadas. Pero cuando se acaba la prisa, es normal estar agotado y un poco triste. Cuando Carter esté en la oficina de su casa, puede que piense: «¿De verdad me aprecian? ¿A alguien le importa que me esfuerce tanto?» Si no puede responder a esas preguntas con un sí, solo es cuestión de tiempo que acepte una oferta de otra empresa.

Maher tiene que llegar a ella antes de que eso suceda y demostrarle que está dispuesto a crear el tipo de estructura social que ella necesita para sentirse aceptada, ya sea que sea la clave del crecimiento de Waterway o simplemente una buena ejecutiva de marketing que sigue una tendencia. Si está demasiado ocupada para ir al picnic de la empresa, él tiene que encontrar otra forma de que la empresa la conozca mejor. Necesita saber que la empresa la aplaude, no está resentida con ella ni simplemente ignora sus actividades. Ella podrá ayudar a Maher a averiguarlo; está bastante claro que le gusta la compañía y que prefiere quedarse allí. Pero si él no le hace saber que entiende su posición y quiere que todo salga bien, aceptará otra oferta.

Ahora mismo, Waterway está a punto de disfrutar de sus 15 minutos de fama. Mi propia empresa está en mitad de esos 15 minutos y, aunque puedo decirle que es tremendamente emocionante, no es impresionante por sí sola. Qué impresionará yo si todavía me eligen para compromisos de dar conferencias y escribir dentro de diez años, si 1-800-Flowers ha creado una cultura que mantenga el entusiasmo y el compromiso que tenemos actualmente. Maher debería esforzarse por alcanzar objetivos similares. Ahora está en una buena posición, pero sea cual sea el camino que elija, lo que importa es la base que cree para el futuro.

De acuerdo, Henry es el presidente de Mad River Canoe, una empresa con sede en Waitsfield, Vermont.

Maher necesita a Carter en este momento por una razón muy sencilla: no tiene a nadie que la sustituya. Desde una perspectiva a largo plazo, es poco probable que se quede con Carter. Su negocio tiene más que ver con la elección del estilo de vida y con el amor por el producto que con el dinero, y Carter no parece estar enamorado del estilo de vida ni de los productos que Waterway puede ofrecer. Pero a corto plazo, creo que Maher podrá retenerla si cambia su paquete de compensación, quizás ofreciéndole un acuerdo de comisiones.

Carter es la única apariencia de marketing organizado que Waterway ha visto. Maher debería aprovechar su energía mientras esté allí. Pero no debería permitir que siguiera centrándose únicamente en las ventas. Su actuación ha sido estupenda, pero lo que realmente necesita es que cree un departamento de marketing y trabaje en una estrategia de marketing. Me sorprende que la empresa haya llegado tan lejos sin un plan de marketing formal; desde luego, no podrá llegar mucho más lejos sin uno. Han sucedido demasiadas cosas y demasiado rápido como para que la empresa siga jugando al marketing de oído.

Carter no debería centrarse únicamente en las ventas. Necesita crear un departamento de marketing.

Sin embargo, antes de que Carter elabore un plan de marketing, Maher debería pensar detenidamente hacia dónde quiere que vaya la empresa. Si quiere dedicarse a otras líneas de productos modernas, puede que tenga que contratar un socio o dar a los empleados una participación en la empresa. Eso sería un gran cambio para él, pero sinceramente, no creo que tenga la energía necesaria para llevar a la empresa a un crecimiento agresivo por sí solo. Simplemente no parece ser de ese tipo; ¡desde luego no me lo imagino perdiéndose un picnic de empresa! Por esa razón, creo que también debería considerar la posibilidad de dar marcha atrás y volver a hacer que la empresa sea pequeña. ¿Es crecer lo que realmente quiere, o simplemente le fascina algo nuevo que no lo haga feliz a largo plazo?

Debería trabajar en estrecha colaboración con Carter a medida que ella cree el departamento de marketing. Si ella crea un equipo que se adapte a ella y, luego, se va para seguir una carrera acelerada en la venta de software, es posible que se encuentre en desacuerdo con las personalidades que ha reunido. En este momento, el estilo enérgico de Carter es intrigante. Pero si simplemente no es Maher, con el tiempo le resultará difícil vivir y trabajar con ello.

Por ahora, no creo que Maher deba preocuparse demasiado por ceder participaciones en acciones a sus empleados en todos los ámbitos. Ofrecer a sus diseñadores un acuerdo de regalías probablemente sea una buena idea, pero las participaciones en acciones serían un gran salto para él y puede que no sean todo lo que los empleados creen que deberían ser. Waterway no es un ejemplo inusual de una empresa pequeña y centrada en artículos deportivos. Los empleados no tienen que formar parte de la empresa si son propietarios de acciones. Forman parte del negocio porque disfrutan del estilo de vida que les ofrece y porque se enorgullecen del tipo de productos que fabrican y del tipo de experiencias que los productos ofrecen a los clientes.

Lo que Maher tiene que hacer es recordar ese hecho a sus empleados. Tienen una cultura excelente ahora mismo. Tienen ventajas que otras empresas aceleradas no pueden ofrecer. Si las ofertas de acciones van acompañadas del crecimiento de la empresa, la cultura cambiará inevitablemente y rápidamente.

Por supuesto, Maher puede que eventualmente decida ofrecer acciones de todos modos, pero en un contexto diferente. En los próximos años, debería estar pensando en jubilarse. Con la excepción de Carter (que es una estrella, pero probablemente no sea una buena opción), parece que ha reunido a un grupo de personas que no solo son brillantes sino que también se dedican al negocio de los deportes acuáticos. Si consigue que estas personas inviertan en la empresa y la lleven adelante con una visión clara en mente, habrá dejado un legado del que estar orgulloso.

Myra Hart es fundador de Staples, con sede en Framingham (Massachusetts), y es profesor adjunto en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston, Massachusetts.

Para Maher, tratar de resolver los problemas salariales, de bonos, de capital y de participación en los beneficios sin poner a prueba sus propias suposiciones sobre Waterway sería entre temerario y desastroso. En primer lugar, tiene que revisar la historia de su empresa y pensar detenidamente en sus objetivos.

Cuando creó el negocio en 1963, Maher tenía una serie de objetivos de producto, rentabilidad y estilo de vida personal. Construir una canoa de calidad fue probablemente una elección que surgió del amor por la piragüismo, un conocimiento único de los criterios de rendimiento necesarios y una visión de los procesos de diseño y fabricación que podían ofrecer un producto superior. Tardó casi 20 años en crear la franquicia de marcas Waterway y, una vez que la consiguió, dejó que la industria marcara el ritmo del crecimiento de la empresa. No fue particularmente agresivo en el mercado de las canoas ni exploró oportunidades relacionadas. Parecía contento con seguir como de costumbre y con tiempo sobrante para jugar.

¿Qué ha cambiado? ¿Cuánto de su expansión en 1990 a los kayaks fue una decisión consciente de buscar nuevas oportunidades? ¿Cuánto se debió a la percepción de una holgura en las canoas? ¿Se estaba aburriendo del status quo o simplemente respondía a la petición de un concesionario? ¿Tenía alguna idea de los desafíos a los que se podría enfrentar si la empresa cambiara de ritmo drásticamente?

Si Maher está convencido de que el crecimiento fue, y sigue siendo, la decisión correcta, tiene que pasar a la siguiente serie de preguntas: ¿Fue la elección del negocio de los kayaks la mejor manera de lograr crecer? ¿Qué tan bien funciona? La línea de kayaks parecía lógica cuando la consideró por primera vez y, cuatro años después, la estrategia parece haber demostrado su valor. Pero, ¿tiene Maher una idea clara de cómo la venta de kayaks puede estar afectando a su negocio de canoas? ¿Existe sinergia entre las líneas de productos o el hecho de que las ventas se realicen a la misma base de clientes sugiere que podría haber una erosión de las ventas de canoas? ¿Cuántos nuevos puntos de venta se han añadido a la lista de Waterway? ¿A qué precio? ¿Qué tan saludables son los márgenes?

¿Ha considerado Maher algún coste no financiero provocado por la introducción de la línea de kayaks? Si Carter captura personalmente a 40% de las nuevas rebajas, ¿está desplazando a la red de ventas existente, lo que podría erosionar su interés por la línea de canoas o aumentando las comisiones de venta que exigen por gestionar las cuentas más pequeñas?

¿Qué pasa con la parte manufacturera del negocio? Hasta ahora, Maher ha hecho frente al aumento de la demanda subcontratando parte de la producción, pero actualmente está pensando en ampliar la capacidad de Waterway y dedicarse a la fabricación de marcas privadas. Además, espera con ansias el día en que el negocio de los kayaks disminuya y se pregunta cuál será el próximo producto de moda. ¿De verdad puede haber pensado en las ramificaciones del aumento de los costes fijos y la fabricación por contrato cuando no está seguro de la demanda futura?

Si, tras un análisis exhaustivo, Maher descubre que sigue comprometido con su estrategia de crecimiento, tiene que revisar qué tan bien se ha adaptado la organización al crecimiento hasta la fecha y dónde muestra signos de estrés. Hay algunos indicadores de que el contrato implícito de trabajo y juego puede estar cambiando y, con ello, la percepción de que la compensación es justa. Los diseñadores pueden creer que ahora contribuyen más a los resultados de la empresa y que deberían compartir los beneficios. Ya sea que hayan ampliado sus habilidades o simplemente se hayan encontrado con más demanda en un sector más competitivo, algunos empleados de Waterway creen que ahora valen más. Puede ser que tengan mejor información y estén haciendo comparaciones en todo el sector, pero no están teniendo en cuenta algunas de las ventajas que aún reciben. Maher tiene que hacer algunos deberes para entender qué hay detrás de las solicitudes de ajustes de compensación.

La percepción de que la compensación de Waterway es justa puede estar cambiando junto con el contrato de trabajo o juego.

Si llega a la conclusión de que es apropiado hacer algún cambio en el paquete de compensación de Waterway, Maher tiene que tener en cuenta las implicaciones organizativas. Los cambios que se hagan como excepción para un miembro del personal se percibirán como injustos y, finalmente, generarán divisiones. Parece que Maher lo sabe, pero también parece no estar seguro de qué alternativa (salario base más alto, comisiones, capital en todos los ámbitos) debería elegir. Las propuestas de sus empleados de aumentar el salario base y participar en la participación en el capital no son más que sus aproximaciones de una compensación justa y de cómo participar en el crecimiento de la empresa. Las sugerencias no tienen por qué tomarse literalmente.

Yo recomendaría a Maher que se lo pensara dos veces antes de ofrecer acciones a alguien. Aunque a menudo se considera una panacea para alinear los intereses de los empleados y los propietarios, puede estar muy por debajo de las expectativas de los empleados de Waterway y causar importantes quebraderos de cabeza a Maher.

Como Maher no ha dado ningún indicio de que esté considerando vender la empresa en el mercado público o privado, no hay una forma obvia de que un empleado extraiga el valor de las acciones de la empresa a su antojo. E incluso si Maher ofreciera acciones, una estrategia de crecimiento exigiría reinvertir en la empresa en lugar de distribuir los beneficios entre los accionistas. Sus empleados probablemente se sentirían frustrados por la falta de liquidez y el gran retraso en la distribución de los beneficios.

Por su parte, Maher podría sentirse igual de frustrado por los desafíos de compartir la propiedad de su empresa privada. Entre esos desafíos estaría fijar y ajustar los precios o la valoración de las acciones que se van a distribuir. Si Maher opta por establecer un plan de recompra de acciones para los empleados que se van, podría ofrecer un incentivo para que se vayan en lugar de quedarse. También podría sentirse muy frustrado por tener accionistas minoritarios que quieren tener voz en la toma de decisiones. Desde un punto de vista más técnico, si Waterway es una corporación del subcapítulo S, Maher se verá obligado a elegir entre limitar el número de accionistas a 35 o cambiar la forma legal de la organización.

Un plan de participación en los beneficios para la empresa privada existente puede lograr los objetivos de los empleados de forma más sencilla y les permitirá cosechar las recompensas a medida que se van ganando. Algún tipo de plan de bonificaciones que reconozca y recompense los logros individuales puede ir acompañado de una participación en los beneficios para ofrecer un paquete de compensación combinado. En cuanto al salario base, Maher tiene que analizar las tendencias de su sector y asegurarse de que el paquete que ofrece es equitativo. Debería tener en cuenta todos los beneficios que ofrece Waterway, incluido el tiempo libre para hacer kayak y piragüismo, así como beneficios más tangibles. Por último, tiene que incluir los ajustes del costo de vida en su plan. Waterway sigue siendo una pequeña empresa en una comunidad del norte del estado de Nueva York que parece atraer principalmente a la población local para sus empleados. No parece que el salario base esté muy lejos de ser acertado, pero es necesario ofrecer incentivos y recompensas a los empleados que deseen y sean capaces de hacer los cambios que exige el crecimiento.

Cuando Maher se sienta cómodo con los rangos salariales y prestaciones adecuados para los distintos puestos, debería analizar las implicaciones financieras para la empresa. Una vez que haya hecho su propia comprobación de la realidad del ajuste previsto, debería implicar a sus empleados en el proceso. Permitir que los empleados clave consideren opciones aceptables y hagan recomendaciones puede resultar de gran ayuda. (De hecho, aunque el tema de la planificación de la sucesión no se mencionó en el estudio de caso, más vale que Maher también se lo piense detenidamente. Si ha estado en la empresa desde principios de la década de 1960, debería pensar en cuándo y cómo planea jubilarse. ¿Hay algún posible sucesor que trabaje actualmente para Waterway? Si es así, ¿no debería esa persona participar en las decisiones a las que se enfrenta Maher?)

Maher tiene que sopesar si Lee Carter debería estar o no en lo más alto de la lista de los principales empleados de Waterway. A Carter la contrataron para gestionar el marketing, pero hasta ahora parece que ha dedicado muy poco tiempo a crear una organización de marketing. Ha recurrido a sus antiguas habilidades como vendedora y ha pasado la mayor parte del tiempo de viaje. De hecho, ella y sus dos asistentes no han dedicado mucho tiempo a aclimatarse a la cultura actual de las vías navegables, y mucho menos a intentar desarrollar nuevos sistemas. Carter probablemente sería mucho más eficaz si saliera de la carretera al menos dos o tres días a la semana y empezara a trabajar en los planes de marketing y en la gestión de la fuerza de ventas.

La pérdida de Carter a manos de otra organización, ya sea a manos de un competidor directo o de una empresa de otro sector, tendría un impacto inmediato en las ventas de Waterway. Sin embargo, las relaciones con los mayoristas están establecidas y hay una red de representantes de ventas independientes que podrían gestionar la mayoría de sus cuentas si se fuera. (Como comentario aparte, mi instinto habría sido hablar con Carter y hacerle saber que había escuchado su conversación sin darme cuenta. Este curso habría tenido la ventaja de haberme permitido evaluar la intensidad de la amenaza inmediata y determinar la urgencia necesaria. Sin duda, habría proporcionado información valiosa y probablemente me habría hecho ganar tiempo si Carter no tuviera previsto marcharse. Pero esa acción no parece encajar con el estilo personal de Maher.)

Maher ha pensado mucho y ha hablado con colegas y asesores de confianza. Con una revisión de sus objetivos, una comprensión de los puntos fuertes y débiles actuales, una idea más clara de hacia dónde quiere llevar Waterway y una valoración realista de su personal actual, estará preparado para tomar algunas decisiones. Entonces puede sentarse con Carter y averiguar cómo y dónde quiere encajar.

Ronald Rudolph es el director de recursos humanos de 3Com Corporation en Santa Clara (California), y Bruce Schlegel es el director de compensaciones y prestaciones de 3Com.

Maher se ha metido en una posible situación sin salida porque carece de una estrategia empresarial clara. La estrategia empresarial de una empresa debe impulsar su plan de compensación y, a falta de ninguno de los dos, Maher se ha visto obligado a reaccionar de manera emocional e incoherente ante las demandas de los empleados. Ya ha perdido al menos un alto directivo que sepamos y corre el gran riesgo de que más personas clave se vean atraídas a pastos más verdes. Lamentablemente, la situación de Maher solo empeorará si decide buscar nuevos mercados y un crecimiento acelerado, a menos que sepa exactamente cómo quiere que sea la nueva vía fluvial y tome un par de decisiones importantes en consecuencia.

La estrategia empresarial de una empresa debe impulsar su plan de compensación; Maher no tiene ninguno de los dos.

Las exitosas técnicas de compensación y recompensas que Maher utilizó en el pasado, cuando Waterway disfrutaba de un crecimiento constante pero modesto, tienen menos éxito en un entorno de rápido crecimiento. No sorprende que el empleado tradicional de Waterway, que valora la informalidad y la camaradería de la organización, exija compartir las recompensas tangibles de la empresa con más éxito. Y los tipos de nuevos empleados que Waterway pueda necesitar para tener éxito en el futuro (personas con habilidades empresariales especiales y avanzadas, que no necesariamente comparten el amor por el aire libre o la pasión por los productos de Waterway) no van a estar contentos con las anticuadas ofertas de compensación.

Si Maher quiere aprovechar la oportunidad de crecimiento acelerado de Waterway, necesita una filosofía y una estrategia de compensación formales, basadas en su plan de negocios, que sirvan de base para la toma de decisiones de compensación en el nuevo entorno. Dicho esto, debemos señalar que Maher no se enfrenta necesariamente a un escenario de todo o nada. No tiene que cambiar por completo la cultura de su empresa para tener éxito. Responder a las siguientes preguntas puede ayudarlo a determinar qué tiene que cambiar y qué debe permanecer igual.

¿Dónde quiere posicionar Maher a la empresa en el mercado? Una opción sería adoptar una filosofía basada en los precios de mercado para que el mercado determinara el valor de un conjunto determinado de habilidades. Puede que el mercado valore mucho más las habilidades de diseño en las áreas de productos nuevos o las llamadas de moda que en las relacionadas con los productos más antiguos. Con una filosofía basada en los precios de mercado y el objetivo empresarial declarado de expandirse rápidamente a nuevos mercados con productos de vanguardia, Waterway compensaría igual o superior a la competencia para captar y retener a los mejores talentos del diseño. Otra opción sería fijar precios a los puestos de trabajo por debajo de tarifas competitivas, con el objetivo declarado de atraer y retener a personas con talento que valoran un entorno de trabajo flexible que fomente las actividades al aire libre.

¿Cómo deberían encajar las compensaciones y recompensas no monetarias en la estrategia empresarial de Waterway? Las recompensas no monetarias son un componente clave de una estrategia de compensación exitosa, independientemente de si Maher fija la paga igual o inferior al tipo de mercado. Pero son especialmente importantes si opta por este último enfoque. Si una empresa de alto crecimiento decide pagar por debajo del precio del mercado, debe recompensar a los empleados de alguna otra forma tangible por sus contribuciones al éxito de la empresa. La participación en los beneficios es una alternativa. Otra forma más fácil de mantener a la gente comprometida y no usar dinero (¡a los banqueros les encanta!) es ofrecer acciones. El reparto de capital basado en el rendimiento es una forma eficaz de recompensar y retener a los empleados clave. Pero también hay otras opciones, como premios de reconocimiento (en efectivo o en especie) y cuentas de desarrollo personal para los programas de formación y desarrollo (además de los programas de reembolso de la matrícula). Sean lo que sean, deben respaldar el plan de negocio, ser coherentes con la filosofía de compensación, crear una asociación económica eficaz entre el empleado y el empleador y tener en cuenta las ofertas de la competencia y el mercado laboral externo en general.

¿Qué habilidades se deben conservar internamente y cuáles se pueden subcontratar? ¿Crear diseños de productos propios e innovar para permitir una rápida penetración en nuevos mercados son las competencias que la empresa debe fomentar para crecer son coherentes con el plan de negocio? ¿Es más o menos probable que las personas con estas habilidades valoren los intangibles del entorno de Waterway que, por ejemplo, las personas orientadas a las ventas, que pueden estar más motivadas por la compensación en efectivo vinculada directamente a las ventas? Maher está impresionado con el desempeño de Carter, pero en su situación actual, debería dedicar sus energías a evaluar la estrategia de distribución en el contexto de un plan de negocios agresivo, en lugar de reaccionar demasiado rápido ante la posibilidad de perder a un llanero solitario, aunque sea una persona de marketing de gran éxito. Quizás la capacidad de ventas, marketing y distribución podría subcontratarse de manera más eficiente y eficaz que desarrollarla y gestionarla internamente.

Esas preguntas plantean cuestiones que son fundamentales para cualquier estrategia de compensación, y Waterway necesita una estrategia rápida. La nueva estrategia no tiene por qué incluir salarios más altos ni ser incompatible con el entorno laboral superior de Waterway, cuyo valor no debe subestimarse. Un entorno así puede seguir siendo una motivación clave para los empleados y contribuir de manera inconmensurable a la lealtad, la moral alta y la productividad. De hecho, los científicos del comportamiento han demostrado en repetidas ocasiones que las personas no se motivan directamente por la paga, sino que la paga se convierte en algo insatisfactorio cuando faltan otros elementos de la fórmula de satisfacción o están fuera de lugar. Pero si Maher sigue la misma senda de crecimiento sin ajustar su estrategia, ese entorno superior se erosionará de todos modos. La única manera de que Maher salga de su situación actual es definir sus nuevos objetivos empresariales con claridad y, a continuación, definir una filosofía y una estrategia de compensación que respalden explícitamente esos objetivos.

Alan Johnson es el director gerente de Johnson Associates, una consultora con sede en Nueva York especializada en temas de compensación.

Escuchar la conversación de Carter con Les Finch fue lo mejor que le pudo haber pasado a Maher y quizás a Waterway Industries. No solo hizo que Maher pensara en lo que Carter ha significado para el fenomenal crecimiento de la empresa, sino que también le dio una razón muy necesaria para tener en cuenta la importancia y las necesidades de los demás empleados de Waterway. Waterway necesita a Carter, al menos a corto plazo. Por lo tanto, cualquier discusión intelectual sobre si Maher debe o no replantearse su acuerdo de compensación no tiene sentido. Desde el punto de vista empresarial, Maher solo tiene una opción razonable. De lo contrario, el negocio de kayaks de Waterway se hundirá y la moral de los empleados se verá afectada.

Por supuesto, Maher no parece tener una idea clara de lo que pretende hacer con su negocio. Pero cambiar el acuerdo de compensación de Carter le dará tiempo para tomar esas importantes decisiones estratégicas. Si apacigua a Carter ahora, podrá mantener su motor de marketing y ventas. Entonces podrá maximizar el boom del kayak y utilizar ese tiempo para considerar si quiere seguir haciendo crecer la empresa. Si decide que el auge de los kayaks será el final y que quiere que Waterway vuelva a su estado anterior, puede reducir el esfuerzo de marketing y eliminar gradualmente sus empleados a tiempo parcial y sus acuerdos de subcontratación en un período de dos o tres años. Maher no es de los que se dejan llevar por la cabeza. Tardó dos o tres años en invertir plenamente en el mercado de los kayaks; no hay razón por la que no pueda tardar la misma cantidad de tiempo en eliminarlo gradualmente.

Como incentivo a corto plazo, Maher debería ofrecer a Carter una bonificación por permanencia o acciones fantasma del negocio, siempre que se comprometa durante un período de tiempo determinado. Entonces, si Maher decide seguir una estrategia de crecimiento agresiva, puede ofrecerle un plan de incentivos en efectivo de tres a cinco años basado en el rendimiento. Su incentivo anual puede basarse en su volumen de ventas y en su capacidad de controlar los costes de marketing como porcentaje de las ventas. En cualquier caso, debería asegurarse de que el salario base de Carter es competitivo comparándolo con los datos de mercado disponibles y comparándolo con otros profesionales de marketing que conoce. (También puede consultar cualquiera de las encuestas salariales que se publican anualmente). Si su salario no es competitivo, es necesario un ajuste inmediato.

Maher también debe tener en cuenta a otros empleados clave. Independientemente de la estrategia empresarial que finalmente decida, un acuerdo de capital para otros altos funcionarios ayudará a centrar la empresa y también proporcionará un incentivo de retención. Puede que le preocupe esa jugada, pero debería pensarlo de esta manera: ¿Preferiría ser dueño de 100% de un poco o 80% ¿de mucho? Si Maher no cede parte del capital, puede que se encuentre con una empresa mucho menor de la que tenía al principio, en términos de tamaño y calidad de vida. Maher es quien creó la empresa en su trayectoria actual. Poner el freno sin tener en cuenta el cambio que ya ha sufrido sería desastroso.

Si Maher no cede parte del capital, puede que se encuentre con una empresa mucho menor.

Una vez que haya cedido a sus altos directivos el capital de la empresa, Maher debería pedirles consejo sobre si Waterway debe crecer y cómo. La mayoría de los altos directivos de Waterway probablemente estén en la misma onda. Se unieron a Waterway por su cultura y su negocio, no porque generara mucho dinero. Pero diferentes perspectivas, como la de Carter, pueden ayudar a Maher a hacer crecer la empresa, hacerla pública o reducirla de una manera sana y completa.

Durante todo esto, Maher debe comunicarse con sus demás empleados. Estoy seguro de que ahora mismo circulan rumores de que la cultura empresarial va a cambiar. Si Maher pone a Carter como ejemplo de un gran empleado, sus otros miembros del personal probablemente se pregunten cómo pueden mantenerse al día o si incluso quieren hacerlo. Maher necesita disipar sus miedos, pero también tiene que hacerles saber lo que piensa. Si, junto con el equipo directivo, decide seguir una estrategia de crecimiento, aunque sea modesta, debería hacer saber a sus empleados exactamente lo que eso significará para ellos. Si instituye un plan de bonificaciones para toda la empresa, tiene que ser sincero en cuanto a lo que eso significa para la cultura de Waterway. Si espera que la gente trabaje más horas, tiene que decirlo. Y si expresan su preocupación, debe estar preparado para responder.

Por ejemplo, si uno de sus empleados dice: «Mire, sé que la jornada laboral termina a las 5, pero siempre recojo a mis hijos de la guardería a las 4», Maher tiene que estar preparado para reaccionar con honestidad. Sospecho que podrá decir que se compromete a gestionar las nuevas expectativas de la empresa de manera justa. Puede que le explique que la presión por más horas será algo estacional o que si la gente quiere salir a las 4 p.m., espera que dediquen más horas en otro momento. Si Maher promete no dar sorpresas y cumple esa promesa, también mantendrá la lealtad y el respeto de su personal, sin los cuales Waterway se hundiría.