Creciendo verde

Poco después de su lanzamiento, en 1987, el filtro de agua Brita de Clorox ocupó una posición de liderazgo entre los sistemas de filtración para jarras y, en 2002, controlaba el 70% del mercado. Pero durante los cinco años siguientes, a medida que el mercado se contrajo, las acciones de Brita cayeron. La paciencia de la dirección con la marca pronto se agotó y, en mayo de 2007, el CEO de Clorox, Don Knauss, dijo a los accionistas que Brita tenía dos años para mejorar o la venderían. «Cuando me embarqué», recuerda Knauss, «la pregunta era: ¿Qué tan rápido podemos vender esta cosa?» Luego se produjo un giro notable: Brita recuperó su impulso en cuestión de meses, logró un crecimiento de dos dígitos y lideró la marca de nuevo con fuerza.

¿Cómo lo hicieron sus gerentes? Pasando a lo ecológico, como detallaremos más adelante.

Esa estrategia no habría sido obvia hace 10 años. Pero gracias al liderazgo agresivo de algunas de las empresas más importantes del mundo (entre ellas Wal-Mart, GE y DuPont), el crecimiento ecológico ha pasado a ocupar un lugar prioritario en la agenda de muchas empresas. De 2007 a 2009, los lanzamientos de productos ecológicos aumentaron más de un 500%. Una encuesta reciente de IBM reveló que dos tercios de los ejecutivos ven la sostenibilidad como una fuente de ingresos y la mitad de ellos espera que las iniciativas ecológicas confieran una ventaja competitiva. Este cambio drástico en la mentalidad y las prácticas empresariales durante la última década refleja la creciente conciencia de que la responsabilidad medioambiental puede ser una plataforma tanto para el crecimiento como para la diferenciación.

Sin embargo, el mejor enfoque para lograr un crecimiento ecológico no siempre está claro. Este artículo es para ejecutivos que creen que desarrollar productos ecológicos tiene sentido para su organización y necesitan determinar el mejor camino a seguir. Presentaremos y describiremos tres estrategias generales: acentuar, adquirir, y arquitecto—que las empresas pueden utilizar para alinear sus objetivos ecológicos con sus capacidades. Estas estrategias surgieron de 10 estudios de casos exhaustivos sobre empresas industriales y de productos de consumo que se estaban mudando a los espacios verdes; los validamos en conversaciones con docenas de ejecutivos de sostenibilidad de nivel medio y alto. El marco desempeña ahora un papel central en la oferta principal de cursos de MBA para ejecutivos, estrategia empresarial sostenible y en los programas de formación ejecutiva de la Thunderbird School of Global Management.

Como veremos, el desarrollo de productos ecológicos conlleva desafíos culturales, operativos y de ejecución únicos.

Ruta #1: Acentuar

Una estrategia de acentuación implica aprovechar los atributos verdes existentes o latentes de su cartera actual. De las tres estrategias, es la más sencilla de crear e implementar y, por lo tanto, es un buen punto de partida.

A algunas empresas les resulta fácil acentuarlo. Por ejemplo, el bicarbonato de sodio Arm & Hammer de Church & Dwight tiene atributos que estaban esperando a ser aprovechados. A medida que surgieron competidores ecológicos y los clientes exigieron opciones más respetuosas con el medio ambiente, los directivos de Arm & Hammer hicieron hincapié en sus credenciales ecológicas y posicionaron a la marca como «la alternativa #1 respetuosa con el medio ambiente para limpiar y desodorizar» y «comprometida con el medio ambiente desde 1846».

Mejores prácticas: ¿Quién acentúa bien?

Cadena de suministro: Nike exige que sus proveedores de piel no se abastezcan de bosques amazónicos talados. Fabricación: Frito-Lay instaló paneles solares en su fábrica de

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Puede que otras empresas tengan que esforzarse más que Church & Dwight, pero aún pueden cosechar frutos verdes fáciles de alcanzar. Tenga en cuenta cómo Brita reposicionó sus filtros de agua. Hace una década, las ventas de Brita se vieron desviadas por la creciente popularidad del agua embotellada, que se convirtió en un negocio multimillonario. Pero las embotelladoras de agua recibieron fuertes críticas, como el Fondo Mundial para la Naturaleza y Corporate Accountability International, que las condenaron por obstruir los vertederos con plástico y por anunciar engañosamente sus productos diciendo que tienen mejor sabor y son más saludables que el agua del grifo.

Los directivos de Brita no tardaron en ver la oportunidad. Un estudio de la empresa mostró que reemplazar el agua embotellada por sistemas Brita podría evitar que millones de botellas al año acaben en los vertederos. Para aprovechar este beneficio, los directivos aplicaron una estrategia integrada de comunicación entre medios para promocionar los atributos ecológicos de Brita, educar a los consumidores sobre el desperdicio de botellas y fomentar el cambio a alternativas más ecológicas. Como parte de esta estrategia, la empresa lanzó Filtrar para siempre, un sitio web que invita a los visitantes a comprometerse a reducir los residuos de plástico cambiándose a botellas reutilizables. Un dispositivo del sitio actualiza gráficamente el recuento de botellas guardadas. Los directivos de Brita se aseguraron de que los medios de comunicación conocieran FilterForGood, por ejemplo, al concertar una asociación con la serie de televisión de la NBC El mayor perdedor. En un año, las ventas de jarras de agua de la empresa subieron un sólido 23%, en comparación con solo un 2% de la categoría en general.

El impresionante éxito de Brita se debió en parte a que no se extralimitó en sus afirmaciones de sostenibilidad. Las empresas que decidan seguir una estrategia de acentuación harían bien en seguir su ejemplo. Los activistas y expertos en medio ambiente no dudarán en señalar el lavado verde u otro comportamiento empresarial no deseado cuando lo vean. Piense en la experiencia de Arm & Hammer. Promover los atributos respetuosos con el medio ambiente del producto era fácil, pero la empresa pasó por alto una responsabilidad importante: utilizó pruebas en animales. Los activistas acudieron a la blogosfera y pidieron a los clientes que se cambiaran al bicarbonato de sodio Bob’s Red Mill, libre de crueldad animal e igual de ecológico. Aunque estas quejas no necesariamente llegarán ni repercutirán en todos sus clientes, anticipar y evitar las críticas reforzará sus esfuerzos generales de ecologización. La transparencia en las reclamaciones y la autenticidad en la ejecución son elementos importantes para el éxito a largo plazo de cualquier estrategia ecológica.

Cuanto más amplia sea su cartera de marcas, por supuesto, más expuesto estará a la reacción de los activistas y los consumidores. La mayoría de las empresas carecen de un patrimonio ecológico; sus productos se desarrollaron antes de que la sostenibilidad fuera motivo de preocupación. Así que deben evaluar cuidadosamente el aspecto del resto de su cartera en comparación con el producto acentuado. Promocionar los atributos ecológicos de algunos productos lleva inevitablemente a la respuesta: «¡Genial! Pero, ¿qué pasa con el resto de sus ofertas?» Un gran abismo entre sus productos ecológicos y no ecológicos puede socavar sus legítimas afirmaciones de sostenibilidad.

Pensemos en el problemático esfuerzo de cambio de marca de BP a «Beyond Petroleum». El logotipo de Helios de la empresa y los prominentes paneles solares de sus estaciones de servicio no podían ocultar el hecho de que más del 90% de sus ingresos provenían del petróleo. Fortuna destacó la disparidad cuando escribió: «He aquí una estrategia publicitaria novedosa: presenta el producto menos importante e ignora el más importante». Para evitar comentarios negativos como este, asegúrese de que su estrategia se alinea con las percepciones de los clientes.

Brita lo hizo bien. Sus directivos tuvieron cuidado en sus comunicaciones iniciales de no afirmar que su marca era un «producto ecológico» fabricado por una «empresa ecológica». Reconocieron que los cartuchos de filtro Brita tenían que cambiarse cada pocos meses y que no se reciclaban. Como la campaña FilterForGood se basaba en eliminar ese tipo de residuos, los gerentes se dieron cuenta de que necesitaban una solución de reciclaje para los cartuchos. Forjaron un enfoque en colaboración con Preserve, que fabrica productos con plástico reciclado, y con Whole Foods Market para ofrecer una solución que fuera sencilla para los clientes y muy visible.

«El programa de reciclaje de filtros se basa en el éxito de la campaña FilterForGood de Brita», anunció la empresa, y pasó a compartir el crédito con sus clientes: «Ahora los usuarios de Brita están teniendo otro impacto positivo al reciclar los filtros Brita para jarras». Al acentuar los atributos ecológicos del producto y eliminar o mitigar sus elementos no ecológicos, Brita mejoró la credibilidad de sus esfuerzos de sostenibilidad.

Ruta #2: Adquirir

Si su cartera no tiene candidatos obvios para acentuarse, una buena alternativa es comprar la marca ecológica de otra persona. Se han realizado muchas adquisiciones ecológicas de alto perfil desde el año 2000, como The Body Shop de L’Oréal, Ben & Jerry’s de Unilever y Tom’s of Maine de Colgate-Palmolive. En estas operaciones, a menudo se espera que las capacidades de canal y distribución del comprador amplíen sustancialmente la base de clientes de la marca ecológica. Un año después de que Unilever adquiriera Ben & Jerry’s, por ejemplo, las ventas aumentaron un 70% y Ben & Jerry’s desplazó a Häagen Dazs como la principal marca de helados de primera calidad.

Mejores prácticas: ¿Quién adquiere bien?

Negociaciones: Colgate se acercó a Toms of Maine con confianza y respeto, y vio el acuerdo como una asociación más que como una adquisición. Independencia empresarial: Unilever

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La perspectiva de un crecimiento tan sólido es, por supuesto, atractiva, pero los directivos que buscan los activos ecológicos de otra empresa deben tener en cuenta dos consideraciones: el choque cultural y el ajuste estratégico. Cualquier fusión o adquisición puede fracasar cuando las culturas empresariales chocan. En las adquisiciones ecológicas que tienen fundadores idealistas e iconoclastas y una fuerza laboral contracultural, el problema se agrava. Considere la adquisición de Stonyfield Farm por parte del Grupo Danone. Cuando los accionistas obligaron al fundador de Stonyfield, Gary Hirshberg, a vender, pasó dos años recopilando una lista de condiciones (incluidas normas sobre la protección de los trabajadores y las restricciones ambientales a las operaciones empresariales) para garantizar que se preservara la misión social de la empresa. Se necesitaron otros dos años para cerrar el trato. Por el contrario, Unilever superó algunos, pero no todos, los «desafíos de los fundadores» de Ben & Jerry’s al completar lo que, de hecho, fue una compra hostil de la marca. Este enfoque hizo que muchos activistas se quejaran mal y privó a Unilever del apoyo incondicional de los fundadores de la heladera. Ben Cohen dijo: «La mayor parte de lo que había sido el alma de Ben & Jerry’s ya no va a existir».

Todas las adquisiciones presentan innumerables desafíos de gestión, por lo que los problemas de integrar un negocio ecológico idiosincrásico pueden no parecer un gran problema. Pero el escrutinio de la comunidad ecológica podría socavar los beneficios empresariales de la adquisición, por lo demás sólidos. Incluso si las ventas de productos van bien, lo más probable es que surjan preguntas claras sobre las credenciales ecológicas de la nueva matriz. Si la adquisición sale mal y las ventas caen, no solo se reduce el valor del nuevo activo sino que, lo que podría ser aún más perjudicial, el adquirente corre el riesgo de ser acusado de destruir deliberadamente a un competidor ecológico. La coca se enfrentó a muchas críticas después de comprar bebidas de café Planet Java y tés y zumos de Mad River Traders, y los retiró gradualmente dos años después.

Las acciones de la empresa adquirente pueden tener un efecto adverso en la imagen de marca cuidadosamente elaborada de la adquisición. Por ejemplo, cuando el acuerdo de Danone con Stonyfield sobre la protección de los empleados terminó, Danone envió boletas rosas y recibió reacciones hostiles en la prensa. Estas críticas pueden tener un impacto limitado en los resultados, pero pueden disminuir la credibilidad de los esfuerzos ecológicos de una empresa.

Clorox no solo tenía en mente el crecimiento sino también la transferencia de conocimientos cuando adquirió Burt’s Bees.

Las marcas ecológicas de éxito son objetivos atractivos porque tienen una base de clientes leales y porque vienen con conocimientos especializados sobre la innovación y la fabricación ecológicas, la gestión sostenible de la cadena de suministro y el desarrollo de mercados ecológicos. Bill Morrissey, vicepresidente de sostenibilidad medioambiental de Clorox, nos dijo que Clorox no solo tenía en mente el crecimiento sino también la transferencia de conocimientos cuando adquirió Burt’s Bees, que llevaba dos décadas de liderazgo en el sector de los productos ecológicos.

Ruta #3: Arquitecto

Para las empresas con un historial de innovación e importantes activos de desarrollo de nuevos productos, diseñar ofertas ecológicas (crearlas desde cero) se convierte en una posibilidad. Aunque la arquitectura puede ser más lenta y cara que acentuar o adquirir, puede que sea la mejor estrategia para algunas empresas, ya que las obliga a desarrollar valiosas competencias. Toyota tomó este camino cuando desarrolló el Prius. Aunque la empresa está abordando actualmente una serie de problemas de calidad, las lecciones de su estrategia de arquitectura siguen en pie. El Prius no fue el primer híbrido introducido en el mercado estadounidense (sí lo fue el Honda Insight), pero ahora domina el mercado de coches que ahorran más combustible, que crece rápidamente. La audaz decisión de Toyota de crear una marca ecológica ha dado grandes dividendos. El Prius supera al Insight, su competidor más cercano, en cuota de mercado. Su dominio ha distraído tanto a los consumidores de las marcas rivales que algunos concesionarios Honda se quejan de que los clientes entran en sus salas de exposición y solicitan una prueba de conducción con el «Honda Prius». Toyota también ha transferido con éxito su experiencia en híbridos y ecológicos a otras marcas de su cartera. En 2005, la empresa se convirtió en la primera en establecer credenciales ecológicas en el sector de los coches de lujo cuando fabricó una versión híbrida del Lexus. Con el tiempo, los competidores de lujo de Toyota se vieron obligados a seguir su ejemplo. Mercedes-Benz y BMW introdujeron recientemente los modelos híbridos para satisfacer la creciente demanda de los consumidores y establecer sus credenciales y capacidades ecológicas, y Audi y Porsche pronto harán lo mismo.

Mejores prácticas: ¿Quién diseña bien?

Desarrollo de nuevos productos: Toyota ha pedido a sus ingenieros que desarrollen un nuevo vehículo que ahorre combustible y sea respetuoso con el medio ambiente en un plazo de

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Clorox también, al desarrollar sus productos de limpieza Green Works, muestra cómo las empresas con una experiencia ecológica limitada pero con una importante capacidad de desarrollo de productos pueden crear una marca ecológica. Green Works ha recibido mucha prensa, pero los detalles de la estrategia de Clorox —que estudiamos desde dentro de la empresa— son menos conocidos. La línea de productos de limpieza domésticos surgió de una pequeña fábrica de mofetas del Centro Técnico de Clorox dirigida por un puñado de científicos independientes y dedicados. En menos de un año, los investigadores de la empresa establecieron la definición de referencia y las mejores prácticas para un producto de limpieza «natural» y procedieron a diseñar una línea de ofertas que ofreciera la eficacia que los clientes exigen. La gran sorpresa llegó cuando el equipo de marketing compró los cinco productos originales de Green Works (limpiadores de vidrio, superficies, multiusos, baños e inodoros) a los principales distribuidores, incluidos Wal-Mart y Safeway. Según un gerente de Green Works, «La parte realista de nuestras expectativas era: ‘Ey, si conseguimos tres o cuatro SKU, estaremos muy contentes’». Para deleite del equipo, Wal-Mart quería los cinco. Los distribuidores en general pidieron toda la línea Green Works y solicitaron que la marca se ampliara a otras categorías.

El desarrollo de Green Works llevó a Clorox a acumular una serie de nuevas competencias, incluidos conocimientos especializados sobre las preferencias de los consumidores respetuosos con el medio ambiente y la experiencia en la cadena de suministro para el abastecimiento y el aprovisionamiento de productos naturales. Gracias a la profundización de sus relaciones con Wal-Mart y otros distribuidores, Clorox duplicó rápidamente el tamaño del mercado «ecológico y limpio». Incluso marcas especializadas como Seventh Generation y Method se beneficiaron de su desarrollo de mercado.

Hacer realidad el crecimiento ecológico

Con una comprensión de los tres caminos hacia el crecimiento ecológico, los directivos pueden empezar a elaborar una estrategia que se adapte a sus objetivos y a su contexto empresarial. Deberían empezar por evaluar cada opción: ¿Es factible? ¿Es deseable? ¿Cómo se implementaría?

Analizando las opciones de crecimiento

Para evaluar la adecuación de una estrategia de productos ecológicos determinada, hágase las siguientes preguntas: Acentuar Primeros pasos ¿Cuál es nuestro objetivo estratégico?

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Viabilidad.

En este paso, las empresas hacen un balance de sus activos en dos dimensiones: los atributos ecológicos de sus productos y marcas actuales y la capacidad organizacional de desarrollo de productos y marcas ecológicos. La primera requiere una revisión cuidadosa de las oportunidades para promover las ventajas ecológicas de las marcas. Por supuesto, cada producto tendrá sus propios atributos específicos de categoría, que van desde la reciclabilidad hasta la eficiencia energética y la reducción de la toxicidad. La lista de más de 70 indicadores de desempeño en materia de sostenibilidad de la Global Reporting Initiative es un recurso excelente para los gerentes. Puede ayudarlos a identificar las características y beneficios ecológicos menos obvios que se adaptan a un enfoque acentuado o a enmarcar las estrategias y evaluar las capacidades necesarias para un enfoque de arquitecto.

La segunda dimensión consiste en evaluar los recursos y capacidades ecológicos de la empresa. Esto puede incluir una revisión amplia de los procesos y prioridades para la innovación y el desarrollo de nuevos productos, la gestión de la cadena de suministro, la coordinación y la colaboración entre los distribuidores e incluso asociaciones con organizaciones medioambientales.

Deseabilidad.

En este paso, los directivos evalúan la adecuación estratégica de cada opción con los objetivos de la empresa y los recursos que pueden aportar a la iniciativa ecológica. Tienen que tener en cuenta la velocidad de comercialización y las inversiones, la reputación y las competencias que requerirá la iniciativa. Por ejemplo, una estrategia de adquisición permitirá una alta velocidad de comercialización para una empresa que se establezca con bajas credenciales ecológicas y capacidades ecológicas bajas o medias, pero implica una inversión importante. La empresa que elija una estrategia de arquitectura debe tener una alta capacidad ecológica y credenciales ecológicas medias o altas, y estar preparada para una comercialización a baja velocidad. Las empresas que no quieran o no puedan asignar importantes recursos a las iniciativas ecológicas considerarán que la acentuación es la forma más atractiva de entrar en los mercados ecológicos. Para otros, el crecimiento ecológico puede formar parte de una iniciativa de sostenibilidad a nivel empresarial para reestructurar las operaciones, cambiar la cultura y, en última instancia, reposicionar la organización.

Implementación.

Este tercer paso implica actuar en función de todos los factores que afectan al éxito de la ejecución. Como se describe en la exposición «Análisis de las opciones de crecimiento», las empresas deben alinear su estrategia ecológica con su cartera de productos actual y dedicar o desarrollar los recursos y las capacidades necesarios para lograr sus objetivos estratégicos. Deben asegurarse de que la estrategia cumple con las expectativas de los clientes y, cuando es posible, aprovecha las debilidades ecológicas de la competencia. Por último, deben abordar las cuestiones de «señal de alerta» que podrían socavar la aplicación.

Sea cual sea el camino que elija (acentuar, adquirir o diseñar), los activistas, los clientes y el público no verán sus iniciativas ecológicas como independientes de sus demás actividades y ofertas. Más bien, considerarán sus esfuerzos como parte del enfoque general de la organización. Eso significa que las empresas que, en última instancia, logren crecer de forma ecológica se distinguirán por su compromiso con la sostenibilidad en toda la empresa y por el rendimiento de sus productos ecológicos.