Creciendo para Broke

Mire, usted tiene tiene crecer. De eso se trata nuestra economía. Ey, ¡eso es lo que es nuestro país! Sin duda, es lo que me impulsa. Mi padre, Constantine Anaptyxi, llegó a Estados Unidos desde Grecia porque vio grandes oportunidades aquí. Trabajó duro, se arriesgó y hizo realidad sus sueños. Llegué a esta empresa como CEO hace cinco años, dejando un puesto de vicepresidente sénior en un Fortuna 500 fabricantes, porque vi un gran potencial en Paragon Tool, que entonces era un pequeño fabricante de máquinas-herramienta. No hice la mudanza para poder supervisar la abajo talla! No pretendía crear valor —para nuestros clientes, nuestros empleados, nuestros accionistas— pensando en pequeña escala. No tenía la intención de hacerlo psiquiatra a la grandeza, ¡por el amor de Dios!

Vale, me estoy preocupando un poco por esto. Tal vez solo estoy intentando superar mis dudas sobre los planes de crecimiento de nuestra empresa. Sé que no se trata solo de crecimiento, sino de rentable crecimiento, como siempre me recuerda mi director financiero, William Littlefield. «Nicky», dirá, «la gente siempre habla de llegar a la cima cuando debería centrarse en el fondo… es decir». Todo un comediante, ese Littlefield. Pero por lamentable que sea la broma, le dice mucho sobre Littlefield y cuál es, en mi opinión, su visión limitada de los negocios. A veces hay que sacrificar las ganancias por adelantado para lograr real beneficios en el futuro.

Para mí, la adquisición de MonitoRobotics es precisamente esa promesa. La empresa utiliza tecnología de sensores y software de comunicación para monitorear y generar información en tiempo real sobre el funcionamiento de los equipos robóticos. Al adaptar esta tecnología para su uso en nuestras máquinas herramienta, podríamos ofrecer a los clientes un servicio de solución de problemas de respuesta rápida, lo que a los consultores hoy en día les gusta llamar una empresa de «soluciones». Con el tiempo, espero que podamos aplicar la tecnología y el software a otros tipos de máquinas herramienta e incluso a otros tipos de equipos de fabricación. Eso nos haría depender menos de nuestra operación cíclica y de lento crecimiento de máquinas-herramienta y, con suerte, nos daría una posición sólida en un mercado tecnológico con un enorme potencial de crecimiento. También casi duplicaría nuestros ingresos anuales actuales, alrededor de$ 400 millones y obligar a Wall Street a prestarnos un poco de atención.

¿Qué dice Littlefield al respecto? Oh, le da el visto bueno a la adquisición, por supuesto, es demasiado arriesgado. Pero escuche esto: también cree que deberíamos vender nuestra división de servicios actual, lo que «arrastraría las ganancias», afirma. Con la ayuda de algunos consultores externos, el equipo de alta dirección ha dedicado los últimos meses a analizar tanto nuestro negocio de servicios como las ventajas y desventajas de la adquisición de MonitoRobotics. Mañana tendré que decirle a Littlefield si debemos organizar una presentación sobre la adquisición propuesta para la reunión del consejo de administración de la semana que viene. Si seguimos adelante con esto, tengo el presentimiento de que cierto CFO podría empezar a devolver esas llamadas de cazatalentos. Y no me gustaría perderlo. Sean cuales sean nuestras diferencias, no se puede negar que es capaz e inteligente; de hecho, mucho más inteligente que yo en algunos ámbitos. Sin embargo, en este tema, no creo que lo entienda.

Mamá y tarta de manzana

En 1946, cuando mi padre tenía 21 años, dejó la isla griega de Tinos y se fue a Nueva York con su nueva esposa. Trabajó en la tintorería de un primo en Astoria, Queens, y luego abrió la suya propia en el otro lado de la ciudad. Cuando tenía siete años, cogió sus ahorros y compró una lavandería comercial en Brooklyn. Durante los años siguientes, fue recogiendo una ropa sucia tras otra, normalmente pidiendo préstamos al banco y, a veces, solicitando otra hipoteca sobre la casa trifamiliar de Bensonhurst a la que nos habíamos mudado. Cuando era adolescente, él tenía un negocio millonario que vendía ropa de cama para todo tipo de hoteles y hospitales del área metropolitana de Nueva York. «Nikolas, el crecimiento es tan estadounidense como mamá y la tarta de manzana», me decía mi padre. Le encantaba usar expresiones tan estadounidenses como esa. «Tiene que crecer para mejorar».

Mi mamá tenía una perspectiva un poco menos expansiva. Llevaba las cuentas de mi padre, ya que estudió contabilidad en la escuela nocturna en cuanto su inglés era lo suficientemente bueno. Y tenía su propio dicho, uno que, hábilmente, aunque sin darse cuenta, juntaba otros dos tópicos de la jerga estadounidense. «Mantenga la camisa puesta», le decía a mi padre cuando, agitando los brazos, le describía con entusiasmo algún nuevo plan de expansión para su negocio. «O de lo contrario podría perderlo». Mi padre fue el genio detrás del crecimiento de su empresa, pero no me cabe duda de que mi madre fue la responsable de sus beneficios.

«Mantenga la camisa puesta», le decía mi madre a mi padre. «O de lo contrario podría perderlo».

Cuando tenía 15 años, nos mudamos a un bonito suburbio de Jersey. Nunca encajo del todo: demasiado pequeño para hacer deporte, demasiado étnico para el entorno social, solo un estudiante mediocre. Sin embargo, trabajé duro y fui a Rutgers, donde me especialicé en Economía y luego me quedé para obtener un MBA. Algo funcionó en la escuela de negocios. Me pareció que tenía un don para resolver los problemas del mundo real de los estudios de casos. Y prosperé en un entorno en el que el énfasis estaba en averiguar lo que usted puede hacer en lugar de lo que usted no puedo, sobre imaginarse cómo las cosas podrían ir bien en lugar de tratar de anticipar cómo podrían salir mal. (¡Gracias a Dios no seguí el consejo de mi tío y me convertí en abogado corporativo!)

Cuando me gradué, conseguí un trabajo en WRT, el conglomerado industrial con sede en Cleveland, en el que había hecho prácticas el verano anterior. Durante los siguientes 15 años, más o menos, fui ascendiendo en las filas, sobre todo por mi habilidad para detectar nuevas oportunidades de mercado. Y cuando tenía 45 años, dirigía la división de máquinas-herramienta, un$ 2.300 millones de negocios. Tanto los ingresos como los beneficios aumentaron en los tres años que estuve allí, es cierto. Pero aun así, mi trabajo me pareció frustrante. Cada propuesta de adquisición o nueva iniciativa de cualquier sustancia tenía que ser aprobada por personas de la sede que estaban muy alejadas de nuestro negocio. Y cada vez que los beneficios corporativos disminuían, la respuesta era una reducción de costes generalizada y sin sentido que tenía poco en cuenta el desempeño de las divisiones individuales.

Así que cuando me ofrecieron la oportunidad de dirigir un pequeño pero rentable fabricante de máquinas-herramienta en el sur de Ohio, aproveché la oportunidad.

Mesa Sunflower

Todavía recuerdo conducir al trabajo mi primer día en Paragon Tool hace cinco años. Recorriendo la campiña de Ohio, vi un grupo de girasoles que crecía en una zona rocosa de tierra junto a un granero. «Ahora hay un símbolo para nosotros», pensé, «una planta común pero resistente que crece rápidamente por encima de sus vecinas, a menudo en condiciones bastante difíciles». Confiaba en que Paragon, una empresa sólida y poco excepcional que opera en un entorno industrial y económico extremadamente difícil, tenía el potencial de crecer con resultados igualmente gloriosos.

Por un lado, Paragon estaba relativamente sano. La empresa se creó en torno a una línea de máquinas de alta gama —utilizadas por los fabricantes de motores aeroespaciales, entre otros— que seguían disfrutando de márgenes bastante buenos, a pesar de los golpes que la industria de las máquinas-herramienta en su conjunto había sufrido durante la última década y media. Aun así, el mercado de nuestro producto estaba prácticamente estancado. La competencia extranjera estaba empezando a pasar factura. Y seguimos enfrentándonos a brutales oscilaciones económicas cíclicas.

Rápidamente lancé una serie de iniciativas diseñadas para impulsar el crecimiento de los ingresos. Con unos precios agresivos, aumentamos las ventas y ganamos cuota en nuestro mercado principal, lo que expulsó a varios de nuestros nuevos rivales extranjeros. Ampliamos nuestra línea de productos y nuestra base de clientes modificando nuestro producto estrella para su uso en otros sectores. También realizamos una serie de adquisiciones en el campo de la señalización industrial y el etiquetado electrónico, con el objetivo de aprovechar las relaciones que mantuvimos con nuestros clientes de máquinas-herramienta. Sin duda, estas medidas ejercen una gran presión sobre nuestros márgenes. Además de los recortes de precios y la deuda que asumimos para realizar las adquisiciones, tuvimos que invertir en nuevos equipos de fabricación y en una fuerza de ventas más grande. Pero estábamos sentando las bases para lo que esperaba que fuera un futuro muy rentable. El consejo de administración y el equipo de alta dirección, incluido Littlefield, parecían compartir mi punto de vista.

De hecho, el CFO y yo habíamos desarrollado una buena relación, a pesar de nuestros diferentes instintos empresariales. Al principio de nuestra relación laboral, este yanqui de sexta generación comenzó con las bromas sobre mi alma máter. «¿Así es como le enseñaron a pensar en ello en Rutgers?» él diría si estuviera haciendo una lluvia de ideas y se me ocurriera alguna idea loca. «Porque en Wharton, nos enseñaron…» Me reía y luego le decía a los demás que estuvieran en la sala lo orgullosos que estábamos de que Littlefield hubiera sido porrista en el equipo de fútbol de Penn, como si ese fuera su mayor logro académico. Una vez «dejó escapar» que en realidad era Phi Beta Kappa, y todos nos quedamos gimiendo. Le dije: «Déjelo, Littlefield. Puede que haya sido Phi Beta Kappa, pero, a pesar de esas letras de su alfiler dorado, nunca saldrá: griego yo». A decir verdad, nuestras habilidades son complementarias y entre nosotros nos las arreglamos para hacer un trabajo bastante bueno para la empresa.

A medida que Paragon crecía, también lo hacía la sensación de entusiasmo y urgencia entre nuestros directivos y, de hecho, entre toda la plantilla. Las personas que antes se contentaban con trabajar en Paragon ahora estaban ansiosas por enfrentarse al siguiente desafío. Y ese entusiasmo se extendió por toda la pequeña ciudad de Ohio en la que estamos radicados. Cuando iba con mi esposa a una fiesta o a dar una conferencia en el Club Rotario local o incluso paraba a comprar gasolina, la gente mostraba un interés genuino por la empresa y nuestras últimas actividades. Ayudaba que siempre mencionáramos el impacto en la creación de empleo al anunciar nuevas iniciativas. No cabe duda de que ser uno de los peces más grandes del estanque local ha avivado mi ego. Pero aún más importante para mí era la sensación de que se trataba de lo mejor de los negocios, que proporcionaba a las personas una sensación justificada de bienestar con respecto al presente y confianza en el futuro.

A medida que Paragon crecía, también lo hacía la sensación de entusiasmo y urgencia entre nuestros directivos y, de hecho, entre toda la plantilla.

En fin, lo que quiero decir es que hemos crecido rápido desde que llegué, pero aún nos queda un largo camino por recorrer. Me he dado cuenta de que la verdadera clave de nuestro futuro está en la división de servicios de la empresa. Actualmente ofrecemos a nuestros clientes la opción de comprar un contrato de servicio estándar, en virtud del cual realizamos el mantenimiento periódico de las máquinas y respondemos a las llamadas de servicio. Pero hemos estado desarrollando tecnología y software, similares a los de MonitoRobotics, que nos permitirían responder de inmediato en caso de que una máquina de las instalaciones de un cliente se averíe. La división cuenta actualmente con menos de 10% de nuestros ingresos y, debido al coste de desarrollar la nueva tecnología, tiene dificultades para obtener beneficios.

Pero puedo ver en la división de servicios las semillas de un negocio que, en última instancia, nos transformará de una empresa de fabricación en una empresa de alta tecnología. Esa transformación, que requerirá una revisión de nuestra cultura y nuestras capacidades, no será fácil. Y no cabe duda de que requerirá importantes inversiones adicionales. Pero el potencial alcista es enorme, con la promesa de un crecimiento de las ventas y los beneficios que podría hacer que nuestras actuales ganancias de un solo dígito parezcan triviales en comparación. Además, ¿qué opción tenemos? Varios de nuestros competidores ya han descubierto estas oportunidades y han empezado a aprovecharlas. Si no nos ponemos manos a la obra rápido, es muy posible que nos perdamos la acción por completo.

Una empresa en juego

Hace poco más de un mes, estaba sentado en mi escritorio preparando una presentación para los pocos analistas que cubren nuestra empresa. Hasta hace poco, la mayoría de ellos solo tenían cosas buenas que decir sobre todos nuestros movimientos de crecimiento. Pero el trimestre pasado, cuando volvimos a informar de una caída interanual de los beneficios, algunos de ellos empezaron a hacer preguntas puntuales sobre nuestras inversiones y sobre cuándo cabría esperar que dieran sus frutos. Mientras pensaba en cómo respondería a sus preguntas en la próxima reunión, sonó el teléfono. Era nuestro banquero de inversiones, Jed Nixon.

«Nicky, creo que debemos hablar», dijo. Me di cuenta por el sonido de su voz que estaba metido en algo grande, y entonces me dijo qué era: «MonitoRobotics está en juego».

Los dos hicimos algunos malabares con el calendario y nos las arreglamos para comer al día siguiente en la oficina de Jed en Cincinnati. Se rumoreaba que uno de nuestros competidores directos, Bellows & Samson, estaba a punto de lanzar una oferta hostil de adquisición de MonitoRobotics. Dio la casualidad de que acabábamos de iniciar una conversación con la dirección de MonitorRobotics unos meses antes sobre la colaboración en la tecnología de mantenimiento remoto para máquinas-herramienta. Pero la llamada de Jed tuvo el efecto deseado y me hizo cambiar de opinión sobre la empresa: ¿Por qué no la adquirimos nosotros mismos?

Aunque la tecnología de MonitoRobotics se diseñó para detectar y reportar los fallos operativos en los equipos robóticos, los gerentes de allí nos dijeron cuando nos conocimos que era posible adaptarla para su uso en otras máquinas industriales. De hecho, MonitoRobotics había licenciado recientemente la tecnología a una empresa que tenía previsto modificarla para utilizarla en líneas de montaje complejas que sufrían averías frecuentes. Nuestros ingenieros habían confirmado que se podía desarrollar una versión para nuestras máquinas, aunque en su evaluación inicial no estaban muy seguros de cuánto tardaría.

Aun así, las posibles ventajas de adquirir MonitoRobotics parecían numerosas. Nos daría una presencia poderosa en una empresa en rápido crecimiento y, al mismo tiempo, evitaría que un competidor se hiciera una reclamación allí. Sea cual sea el tiempo que transcurra en la adaptación de la tecnología de MonitorRobotics para su uso con nuestros productos, es casi seguro que podremos ofrecer a nuestros clientes este valioso servicio de solución de problemas con más rapidez que si siguiéramos desarrollando la tecnología nosotros mismos. Y aunque nuestros productos eran diferentes, MonitoRobotics y Paragon podían atender a muchos de los mismos clientes de fabricación. «Piense en las oportunidades de venta cruzada», dijo Jed mientras comía un bocado de su sándwich. Sin embargo, la mejor oportunidad estaba en la posibilidad de que la tecnología de software de MonitorRobotics se convirtiera en el medio estándar para que las máquinas herramienta (y, en última instancia, una variedad de máquinas industriales) comunicaran sus necesidades de servicio a las personas que las reparaban y a otras máquinas que pudieran verse afectadas por su parada.

Era una línea de pensamiento bastante especulativa. Pero la adquisición de MonitoRobotics supuso para mí una gran oportunidad para Paragon. Y nuestras conversaciones anteriores con su equipo directivo habían sido cordiales y sugerían que la empresa podría recibir con agrado una oferta amistosa nuestra para contrarrestar la hostil oferta de Bellows & Samson. Por supuesto, aunque pudiéramos conseguir MonitoRobotics a un precio justo, una adquisición de este tamaño retrasaría aún más nuestra vuelta a los márgenes y el crecimiento de los beneficios que conocíamos en el pasado. Y eso, lo sabía, no le sentaría bien a todo el mundo.

Disensión en la dirección

Al día siguiente de mi reunión con Jed, reuní a miembros de nuestro equipo directivo sénior. Hubo un jadeo apenas reprimido cuando mencioné la posible adquisición, sobre todo teniendo en cuenta su tamaño. «Vaya, eso sería mucho de digerir con todo lo que tenemos en nuestro plato ahora mismo», dijo Joe McCollum, nuestro vicepresidente sénior de marketing. «También podría representar la oportunidad de su vida», respondió Rosemary Witkowski, directora de la división de servicios. Entonces Littlefield habló. Su escepticismo no era sorprendente.

«Acabo de hacer unos números sencillos sobre lo que la adquisición de MonitoRobotics podría significar para nuestros resultados», dijo. «Además de los costes asociados a la adquisición en sí, nos enfrentaremos a algunos gastos importantes a corto plazo, como la aceleración de la investigación de software, la contratación y la formación, e incluso el desarrollo de la marca». Señaló que estos costes ejercerían una mayor presión sobre nuestros beneficios, justo cuando nuestros beneficios tenían dificultades para recuperarse de inversiones anteriores relacionadas con el crecimiento.

Littlefield admitió que una adquisición audaz como esta podría ser justo el tipo de movimiento de crecimiento que atraería a algunos de nuestros analistas, e incluso podría impulsar a algunas firmas de valores más a cubrirnos. Pero insistió en que si nuestras ganancias no empezaban a recuperarse pronto, Wall Street nos pondría en la picota. Luego lanzó su bomba: «Francamente, creo que es una oportunidad para considerar la posibilidad de dejar el negocio de los servicios por completo. Eliminar las pérdidas continuas que estamos sufriendo allí nos permitiría empezar a hacer realidad el crecimiento de beneficios que podemos esperar de las inversiones que hemos realizado en nuestro negocio de máquinas-herramienta, que sigue en buen estado».

Littlefield sostuvo que, tanto si adquiriéramos MonitoRobotics como si no, no estaba claro que fuéramos capaces de dominar el mercado de los servicios de máquinas herramienta, ya que varios de nuestros competidores ya estaban acudiendo en masa allí. Además, puede que no valga la pena luchar por el mercado: muchos de nuestros clientes tenían dificultades con la rentabilidad y puede que no quieran o no puedan comprar nuestros servicios adicionales. «El último en entrar, apaga las luces» fue la frase que usó Littlefield para describir la prisa por dominar un mercado sin beneficios.

En cuanto tuvo la oportunidad, Rosemary contraatacó en defensa de su operación. «Esta es la única área en la que estamos y que tiene un potencial de crecimiento significativo», dijo. «Y ya hemos invertido una cantidad increíble de dinero en el desarrollo de este software. No puedo creer que haya tirado toda esa inversión por la ventana». Pero varias cabezas asintieron con la cabeza cuando Littlefield argumentó que recuperaríamos gran parte de esa inversión si vendíamos el negocio que perdía dinero.

Varios días después, encuesté a los miembros del equipo de alta dirección y descubrí que estaban divididos en cuanto al tema de la adquisición. Y, sinceramente, empezaba a dudar de mí mismo al respecto. Respetaba el conocimiento financiero de Littlefield. Y nadie había planteado aún la cuestión de si Paragon, una empresa de fabricación tradicional, tenía las capacidades de gestión necesarias para dirigir lo que esencialmente era una empresa emergente de software. Decidimos contratar a dos prestigiosas consultoras para que analizaran rápidamente la propuesta de adquisición de MonitoRobotics.

El sucesor de los girasoles

Hoy, los consultores nos han respondido con informes contradictorios. Uno destacó el potencial de mercado de la tecnología de MonitorRobotics y señaló que podríamos estar demasiado atrasados como para desarrollar una tecnología similar por nuestra cuenta. La otra se centró en las dificultades de integrar la tecnología de la empresa con la nuestra y de adaptarla a equipos más allá del campo de la robótica.

Así que cuando conducía a casa esta noche, el dilema no parecía estar cerca de resolverse. En muchos sentidos, me convence el mensaje de advertencia del cálculo de números de Littlefield. Al mismo tiempo, creo firmemente que los pros y los contras de una decisión tan compleja no se pueden cuantificar con precisión; a veces hay que dejarse llevar por sus instintos, que en mi caso favorecen el crecimiento. Mientras le daba la vuelta al tema en mi cabeza, miré por la ventanilla del coche, medio conscientemente, en busca de una visión inspiradora. Efectivamente, estaba el granero donde crecían los girasoles cinco años antes. Pero las flores de color amarillo brillante, resaltadas por las maderas rojas del granero, habían desaparecido. En cambio, crecía una alfombra de kudzu verde en el lateral de un edificio cada vez más ruinoso. Esta enredadera de rápido crecimiento, que ya había devastado gran parte del sur, se estaba extendiendo ahora, sin control e improductiva, por el sur de Ohio.

Mi mente empezó a divagar y la imagen del kudzu —un símbolo de crecimiento más siniestro que el girasol— comenzó a fundirse con las ideas de mi padre, que había muerto de cáncer de pulmón dos años antes, y de mi madre, que hoy en día dedica la mayor parte del tiempo a gestionar sus inversiones. De repente, se me ocurrieron las frases favoritas de mis padres. Se me ocurrió que el kudzu se estaba haciendo tan estadounidense como mamá y la tarta de manzana. Aun así, su denso follaje sin duda parecía un lugar en el que, si no tenía cuidado, podría perder fácilmente la camisa.

¿Debería Paragon Tool fomentar sus ambiciones de crecimiento intentando adquirir MonitoRobotics?

Rand Araskog fue director ejecutivo de ITT Corporation de 1979 a 1998. Es el autor de La guerra de la ITT: un CEO habla sobre las adquisiciones (Henry Holt, 1989).

Nicky Anaptyxi se pone demasiado pesimista cuando conduce a su casa al final de la historia. Cuando tiene una oportunidad de adquisición única, que MonitoRobotics parece representar, tiene que aprovecharla, aunque eso se traduzca en un impacto a corto plazo en la rentabilidad. No puede dedicar demasiado tiempo a preocuparse por las cosas, aparte de la crucial cuestión de cuánto pagar, especialmente si un postor de la competencia está esperando entre bastidores.

Se podría pensar que sería escéptico ante el crecimiento impulsado por las adquisiciones debido a mi experiencia en ITT, tanto trabajando con Harold Geneen para crear ese conglomerado por excelencia en las décadas de 1960 y 1970 como, luego, como CEO, dividiendo ITT en empresas independientes que cotizan en bolsa. Pero las adquisiciones no tienen nada malo. Seguimos realizando adquisiciones en las décadas de 1980 y 1990 para fortalecer los distintos segmentos de negocio de ITT. A mediados de la década de 1990, simplemente quedó claro que el potencial de crecimiento de la empresa (y el valor para los accionistas) aumentarían si se dividiera en entidades independientes, cada una con un enfoque empresarial claro.

Para Paragon Tool, la adquisición parece tener ese enfoque y, por lo tanto, podría reforzar la posición competitiva de la empresa en un mercado con un gran potencial de crecimiento. Si vende equipos bastante complicados, usted debería ser quien lo repare. Y se puede ganar dinero con eso; pregunte a United Technologies sobre la rentabilidad relativa de fabricar los ascensores Otis y su mantenimiento. En el caso de Paragon, el negocio de los servicios, aunque aún no sea rentable, muestra el mayor potencial de crecimiento rentable, ya sea de forma orgánica o mediante adquisiciones.

La cuestión de cómo hacer crecer el negocio de los servicios pone de relieve el verdadero dilema de Nicky: ¿cuánto debería pagar Paragon por MonitoRobotics? Con un rival también interesado, la empresa necesita fijar rápidamente el precio correcto y cerrar un trato antes de que comience una guerra de ofertas. Sin embargo, si el precio sube demasiado, la empresa debe estar dispuesta a dejar la adquisición y seguir desarrollando su negocio de servicios internamente.

El verdadero dilema de Nicky: ¿cuánto debería pagar Paragon por MonitoRobotics?

La necesidad de determinar el precio correcto presenta una oportunidad para que Nicky contrate y, en última instancia, se quede con su talentoso CFO. No importa lo brillante que sea Littlefield, no es bueno para Paragon si Nicky y él no trabajan en equipo. Lo pueden hacer complementándose y contrapesándose; por ejemplo, Nicky como el entusiasta cargador de caballería y Littlefield como el cauteloso guardián del fuerte. Pero no pueden estar reñidos. Nicky debe dejar claro que la división de servicios representa el futuro de la empresa. Si Littlefield no está de acuerdo, Nicky tiene que contratar a un nuevo director financiero.

Mientras tanto, Nicky al menos puede hacer que Littlefield participe apelando a sus puntos fuertes y asignándole la tarea de determinar un precio justo para MonitoRobotics. Si bien Nicky y el consejo de administración podrían decidir en última instancia, por motivos estratégicos, que el precio de oferta recomendado por el CFO es demasiado bajo (por ejemplo, pueden estar dispuestos a aceptar una dilución de los beneficios durante uno o dos años), la perspectiva conservadora de Littlefield seguirá siendo útil. De hecho, su análisis podría convencerlos de que, al final, tendría más sentido desde el punto de vista financiero que la empresa se centrara en desarrollar su propia tecnología de servicios. Por otro lado, Littlefield podría darse cuenta en el transcurso de su análisis de que la operación parece la decisión correcta para la empresa.

Hay una última cosa que Nicky debe tener en cuenta: su propio personaje. Está claro que es un constructor empedernido que no estaría feliz (ni tendría éxito) reconstruyendo una empresa reducida. Lo que podría decirse que sería una estrategia viable para Paragon (reducir el personal para aumentar la rentabilidad) no es viable si es él quien se encarga de ejecutarla.

Por eso es un error que Nicky se desanime repentinamente al final. Se olvida —o quizás no sabe— que en temporada el kudzu florece con racimos de impresionantes flores de color púrpura rojizo. No debería dejar que su depresión emocional actual oculte la belleza potencial de esta adquisición.

Ken Favaro es el director ejecutivo de Marakon Associates, una firma internacional de consultoría estratégica con sede en Nueva York.

Años de investigación sobre adquisiciones apuntan a la misma conclusión: hasta 75% de ellos no logran crear valor para los accionistas. Si tiene eso en cuenta, la oposición de Littlefield a la adquisición de MonitoRobotics parece tener sentido. Sin embargo, un estudio reciente realizado por nuestra firma sobre las empresas creadoras de valor más exitosas reveló que muchas de ellas, de hecho, han sido adquisitivas. En muchos mercados, hasta 50% de estas empresas han crecido principalmente mediante adquisición. Dadas estas pruebas contradictorias, ¿cómo va a decidir Nikolas si la adquisición sería una decisión acertada?

Lo primero que tiene que hacer es dejar de ver la posible adquisición de forma aislada y preguntarse: «¿Cuáles son nuestras alternativas de crecimiento?» Nikolas parece centrarse en la cuestión de si crecer en lugar de cómo crecer. Por ejemplo, cuando Littlefield lo desafía, Nikolas entabla un debate inútil que se centra en la falsa dicotomía entre los beneficios a corto plazo y el crecimiento a largo plazo. Según mi experiencia, las únicas empresas establecidas que se ven obligadas a sacrificar los beneficios a corto plazo por un crecimiento de primera línea son las que tienen modelos de negocio rotos. Y si el modelo de negocio de una empresa no funciona, la dirección debería centrarse en arreglarlo y hacerlo rentable antes de preocuparse por el crecimiento.

El hecho de que Nikolas no considere vías alternativas de crecimiento conlleva dos riesgos importantes. En primer lugar, si la única alternativa que se considera es adquirir MonitoRobotics, no adquirir la empresa dejará a Paragon sin una estrategia de crecimiento, lo que podría acorralar a Nikolas y al consejo de administración de la empresa. Como es parte de la naturaleza humana elegir la acción antes que la inacción (en este caso, alguna estrategia de crecimiento en lugar de ninguna estrategia de crecimiento), es probable que el acuerdo se lleve a cabo cueste lo que cueste.

En segundo lugar, al no considerar alternativas, es posible que Nikolas esté pasando por alto mejores formas de crecer. El negocio de los servicios puede que no sea el vehículo de crecimiento correcto. Al fin y al cabo, como señala Littlefield, no ha sido rentable y el mercado de servicios de máquinas herramienta —a pesar del aura positiva que rodea al concepto de servicios hoy en día— bien podría acabar sin beneficios para todos los participantes. Los directivos deben desconfiar de los planes para generar crecimiento en empresas no rentables, sobre todo cuando la razón para hacerlo se basa en el temor de que, como dice Nicky, se «pierda la acción». Los capitalistas de riesgo han aplicado durante años la prueba de «tres años para la rentabilidad o menos» a sus inversiones; las empresas harían bien en considerar una norma similar. Si bien puede que sea el momento de que Paragon duplique su apuesta en su división de servicios, también puede que sea el momento de retirarse y jugar una mano diferente. Nikolas y la junta no lo sabrán a menos que Paragon examine explícitamente las estrategias de crecimiento alternativas.

Al no considerar alternativas, puede que Nikolas esté pasando por alto mejores formas de crecer.

Además de los riesgos que presenta el hecho de que Nikolas no considere las alternativas, existe la cuestión más básica de si adquirir MonitoRobotics es una decisión inteligente. Para que una adquisición tenga una oportunidad razonable de generar crecimiento del valor, debe cumplir tres criterios importantes: una buena opción, el precio correcto y una ejecución excelente. En este momento, Nikolas no sabe lo suficiente sobre cómo hacer una llamada en un sentido u otro. No sabe nada del precio. Y uno no puede evitar sentir que habrá problemas reales con la ejecución. Nikolas ya ha reconocido que la transformación de Paragon de una empresa de fabricación a una empresa de tecnología requerirá una revisión de su cultura y sus capacidades. Sin el apoyo de su equipo y sin un acuerdo total sobre la mejor manera de generar crecimiento, es muy poco probable que la dirección de Paragon lleve a cabo la adquisición de MonitoRobotics de manera eficaz, aunque el ajuste y el precio sean correctos.

Entonces, ¿mi consejo para Nikolas? Basta, respire hondo y, después, tómese tres meses para que el mejor equipo y, en última instancia, la junta directiva, se pongan de acuerdo sobre si adquirir MonitoRobotics es la mejor alternativa para hacer crecer la empresa. Si la respuesta es sí, el equipo habrá llegado a un consenso en torno al ajuste y el precio, lo que aumentará las probabilidades de una ejecución excelente. Si, por otro lado, la respuesta es no, Paragon habrá esquivado un pez gordo.

William Brian Arthur es el profesor de Citibank en el Instituto de Santa Fe de Nuevo México. De 1983 a 1996, fue profesor Morrison de Economía y Estudios de Población en la Universidad de Stanford en California. Es autor de «Increasing Returns and the New World of Business» (HBR, julio-agosto de 1996).

La adquisición es una apuesta obvia. Si una empresa no sigue desarrollándose y renovándose, puede perder fácilmente el impulso y, eventualmente, su ventaja competitiva. Y MonitoRobotics parece ofrecer a Paragon perspectivas de desarrollo razonables, especialmente si su tecnología se puede adaptar para su uso con otras clases de maquinaria, no solo con las de Paragon y sus rivales.

Pero permítame hacer algunas advertencias. En primer lugar, no parece que se trate de un caso de crecimiento sino de reposicionamiento. La adquisición permitiría a Paragon crear una nueva base de habilidades y entrar en nuevos mercados, no simplemente crecer dentro de su conjunto de capacidades e industria actuales. Y si va a reposicionarse así como una forma de crear una nueva plataforma para obtener ingresos futuros, es casi inevitable que tenga que aceptar algunas pérdidas temporales. La observación de Littlefield sobre el crecimiento rentable sugiere que no lo entiende.

La adquisición permitiría a Paragon crear una nueva base de habilidades y entrar en nuevos mercados, no simplemente crecer dentro de su conjunto de capacidades e industria actuales.

De hecho, los comentarios del director financiero destacan el hecho de que Nicky se enfrenta no solo a un problema empresarial sino también político: si la adquisición representa un reposicionamiento sensato de la empresa, necesita crear un consenso entre sus ejecutivos, su consejo de administración y sus accionistas. Por supuesto, puede que no sea capaz de convencer a todos sus colegas. Si Littlefield sigue oponiéndose a la adquisición, lo más probable es que empiece a tener problemas más adelante. En ese caso, el CEO debería animarlo a caminar.

Permítame añadir una observación rápida sobre la transición de Paragon a lo que denomina servicios. En este caso, servicios en realidad significa servicio anillo—es decir, la tarea bastante rutinaria de la solución de problemas y el mantenimiento. Sin embargo, a medida que los mecanismos a prueba de fallos se diseñan cada vez más en máquinas complicadas, muchas capacidades de servicio se vuelven redundantes. Es irónico que, para que Paragon gane cuota de mercado en su principal negocio de fabricación, tenga que fabricar máquinas-herramienta cada vez más libres de problemas y, en última instancia, esa fiabilidad podría llevar a su naciente rama de servicio a la quiebra.

A pesar de ese conflicto, MonitoRobotics crea oportunidades a largo plazo para Paragon. Y estas implican formas más sofisticadas de supervisión y reparación. La tecnología actual de MonitoRobotics no hace más que acelerar el proceso de mantenimiento actual de Paragon. En lugar de que un trabajador de línea denuncie un problema a un capataz, quien luego llama a un técnico, los sensores de la empresa detectan un problema e inmediatamente informan al fabricante, quien envía técnicos para solucionarlo.

Pero esta tecnología es solo el primer paso hacia máquinas que se monitorizan a sí mismas, que detectan las desviaciones y variaciones en la tolerancia y, luego, corrigen automáticamente esos problemas a medida que siguen funcionando. Esta autocorrección puede requerir un enlace digital con el fabricante, que luego podría enviar automáticamente las especificaciones de ajuste a la máquina a través de un enlace telefónico o satélite.

Esto suena futurista, pero MonitoRobotics debe dedicarse a un conjunto natural de actividades. Y se aplica a todos máquinas, no solo las de Paragon y sus competidores. Por lo tanto, la adquisición tiene grandes posibilidades de expansión en el futuro.

La nueva empresa combinada tendrá más alta tecnología que antes. Pero, ¿le permitirá su tecnología dominar su mercado mediante los efectos de red y la creación de un nuevo estándar? No lo creo. Incluso si la tecnología de Paragon se generaliza, no establecerá un «idioma» que otras máquinas tengan que hablar. Sin embargo, la adquisición establecerá una nueva base de habilidades, una habilidad que Paragon puede utilizar para aprovechar.

Jay Gellert es el CEO de Health Net, una de las mayores compañías de atención médica gestionada que cotiza en bolsa del país, con sede en Woodland Hills, California.

Sin duda, este caso proporciona un modelo para evaluar una oferta de forma equivocada, especialmente en el entorno actual. De hecho, Paragon parece estar adoptando un enfoque «muy de los 90». Hablo con cierta autoridad en este sentido: un elemento del cambio de nuestra empresa en los últimos dos años y medio ha sido la desinversión de varios negocios adquiridos durante nuestra rápida expansión durante la década anterior.

Comience con el hecho de que Paragon no parece tener un enfoque de crecimiento bien pensado. Bien, puede hacer un trato porque sus perspectivas son débiles y se da cuenta de que las adquisiciones arriesgadas son la única esperanza de evitar un futuro aún más arriesgado, el clásico caso de un borracho que busca a otro que lo detenga. O puede cerrar un trato porque se encuentra en una posición sólida y las adquisiciones le permitirán impulsar más ofertas a través de una infraestructura de productos y distribución sólida. Incluso podría hacer un trato porque ha determinado que sería catastrófico que alguien más se le adelantara.

Pero necesita un motivo claro para realizar la adquisición. El enfoque de Paragon tiene una especie de cualidad serpenteante que toma prestado un poco de razonamiento de cada uno de los escenarios anteriores. De hecho, el interés de la empresa en adquirir MonitoRobotics es principalmente reactivo: cuando las dos compañías hablaban de una posible empresa conjunta, antes de los rumores de una oferta hostil, ni siquiera se consideró una adquisición. No cabe duda de que hay veces en las que se necesita hacer algo para igualar la jugada de la competencia, pero si ese es el único motivo de una adquisición, es casi seguro que fracasa. El cisma de la dirección que se ha producido pone de relieve el enfoque de crecimiento de Paragon, definido de manera confusa. Las diferencias entre el CEO y el CFO en cuanto a la dirección de la empresa deberían haberse abordado mucho antes de que se contemplara un acuerdo específico.

La posible adquisición genera varias otras señales de alerta. Se describe casi en su totalidad como lo que yo llamo un «acuerdo estratégico», es decir, los beneficios financieros solo se obtendrán en un futuro lejano o no se pueden cuantificar en absoluto. Tiene la fuerte sensación de que la adquisición agotaría seriamente los recursos financieros de Paragon y que muchas cosas tienen que ir bien para que funcione. Una vez más, una adquisición de este tipo puede estar justificada si forma parte de un plan de crecimiento coherente. Pero esto tiene esa sensación de fusión aleatoria que caracterizó a muchas adquisiciones en la década de 1990.

Esto tiene esa sensación de fusión aleatoria que caracterizó a muchas adquisiciones en la década de 1990.

Lo que es aún más preocupante es que la adquisición se anuncia como una adquisición que transformará la empresa, lo que siempre es una propuesta arriesgada, dado el cambio inmediato de cultura que esto requiere. El equipo directivo no tiene ni idea de cómo gestionará este cambio y otros aspectos de la integración de MonitoRobotics, cuyo principal activo como empresa de servicios son sus personas. Una adquisición tan transformadora es doblemente peligrosa cuando se hace a la defensiva, como reacción a la jugada de un rival.

La empresa también tiene que pensar en la respuesta de los accionistas y los analistas. Si bien hace cinco años les entusiasmó una adquisición de este tipo, es poco probable que hoy la acojan con satisfacción. Por un lado, hay menos tolerancia con los ingresos como simples precursores de las ganancias. La preocupación de que una empresa no avance con la suficiente rapidez ha sido reemplazada por el temor de que no aprecie las dificultades de ejecución de una fusión. La gente también exige una mayor relación visual entre una adquisición y sus beneficios; las medidas ambiciosas («esto nos transforma en una empresa de tecnología») reciben más escepticismo. Y en estos días posteriores a Enron, la partida de un director financiero respetado y conservador por un acuerdo así haría sonar las alarmas.

Podría haber sido una adquisición brillante para Paragon hace cuatro años. En aquel entonces, muchas empresas podrían haber hecho ese trato. Pero los tiempos han cambiado. Al darnos cuenta de los posibles peligros de este tipo de adquisiciones, nuestro equipo directivo y nuestro consejo de administración han sido mucho más disciplinados a la hora de pensar en ellas. Paragon debería aplicar el mismo rigor.