Una gran estrategia comienza con un CEO en primera línea

Crear una estrategia ganadora comienza por reconocer que la estrategia es demasiado importante como para delegarla en un departamento de estrategia. No cabe duda de que puede resultar valioso contar con la ayuda de los oficiales o equipos de estrategia para refinar e implementar la estrategia, pero la estrategia en sí misma debe ser concebida y ser propiedad del CEO (o el equivalente de una división). De lo contrario, la estrategia suele convertirse en un producto difuso del pensamiento grupal y de los compromisos entre las distintas partes interesadas de la organización.

De ello se deduce que el CEO debe entender a fondo las necesidades de los clientes y cómo satisfacerlas. Sin embargo, es peligroso depender de que la información fluya por varios niveles de la organización. La transmisión del conocimiento de los clientes a través de varios niveles a menudo provoca distorsiones y corre el riesgo de añadir agendas personales o de «gestionar al alza», ya que la gente le dice al CEO lo que cree que quiere escuchar.

Por eso es esencial que el CEO elimine el desorden corporativo y se ponga en contacto con los colegas más cercanos a los clientes: los vendedores de primera línea y sus gerentes directos. Al utilizar a estos colegas como una ventana a las necesidades y expectativas de los clientes, pedirles consejos y aprovecharlos para validar las decisiones estratégicas, el CEO puede obtener la información que necesita de quienes mejor saben, un enfoque que aprendimos de Fred Hassan, nuestro mentor mutuo y director ejecutivo en serie (consulte Entrevista en HBR con él y sus artículo de seguimiento sobre el tema.)

Estos son dos ejemplos de cómo funcionó esa dinámica y de las lecciones aprendidas de nuestra propia experiencia:

En Schering-Plough, donde Brent dirigía la división de Consumer Healthcare y Ken dirigía los asuntos estratégicos, necesitábamos dinamizar el ámbito, un tanto somnoliento, del cuidado de los pies del Dr. Scholl. El equipo de Brent planteó la hipótesis de que una línea de aparatos ortopédicos personalizables podría ayudar a conseguirlo. Acudimos directamente a la gente de primera línea para preguntarle si atraería a los consumidores y también si funcionaría con nuestros clientes intermediarios B2B en las tiendas donde se colocarían estaciones ortopédicas personalizadas. Dijeron: «Sí». Con esos votos de primera línea, invertimos o neutralizamos las percepciones negativas en las filas medias que, de otro modo, podrían haber acabado con la estrategia.

Cuando pasamos a la implementación, nos topamos con un gran obstáculo. Algunos de los principales responsables de la toma de decisiones de uno de nuestros principales clientes se opusieron a poner una pantalla tan grande y destacada en la codiciada tapa lateral de los pasillos. Recurrimos a nuestros gerentes de primera línea, que conocían muy bien al cliente y les pidieron ayuda y consejo. Esto llevó a cabo una campaña estratégica para identificar y convertir a los objetores de nivel medio a través de nuestros equipos de primera línea. Los mismos equipos guiaron a Brent y a otros altos directivos a la hora de presentar el argumento ante la alta dirección del lado del cliente. Como resultado, la línea de aparatos ortopédicos personalizados se convirtió en una importante fuente de beneficios para Consumer Healthcare.

La lección: las personas de primera línea no solo pueden ayudar al máximo líder a validar una nueva estrategia innovadora, sino que también pueden ser una forma poderosa de convencer a los clientes y a los niveles más altos de la empresa de que compren.

De Schering-Plough, los dos pasamos a Bausch + Lomb: Brent como CEO y Ken como director de asuntos estratégicos corporativos. Descubrimos un negocio muy estresado que funcionaba básicamente como unidades desconectadas: lentes de contacto y soluciones, productos farmacéuticos oculares y sistemas de cirugía ocular. Dos grandes desafíos eran cómo ser más relevantes para los clientes y, al mismo tiempo, ser más eficientes que los grandes competidores, que utilizaban más recursos. Brent desarrolló una visión estratégica decisiva al viajar con los representantes de ventas en las llamadas a los clientes. Un día vio a un representante de ventas de productos farmacéuticos detener el coche y chocar contra un Costco durante unos minutos. Brent pensó que podría estar haciendo algunas compras rápidas y preguntó cortésmente al respecto. «No», respondió el representante. Estaba dejando productos a un cliente de una amiga que estaba en la división de venta de lentes y soluciones.

El momento cristalizó la comprensión de que nuestros clientes médicos y optometristas no veían su mundo a través de la lente de nuestras tres unidades de negocio desconectadas, sino que veían a sus clientes como pacientes con problemas de salud ocular integrados. La experiencia con el representante de ventas nos ayudó a elaborar nuestra estrategia principal de «One Bausch + Lomb». El centro de esta estrategia consistía en crear conexiones entre nuestras unidades de negocio, vender productos entre las tres fuerzas de ventas y los clientes y posicionar a Bausch + Lomb como una empresa que se preocupaba por la salud ocular total. Esto aumentó considerablemente nuestra eficiencia y, al mismo tiempo, nos diferenció de las empresas más grandes con un enfoque de ventas fragmentado. La nueva estrategia impulsó el crecimiento de las ventas y la fidelización de los clientes.

La lección: si dedica mucho tiempo a la fuerza de ventas de llamadas, el CEO obtendrá información estratégica. Y esté atento a las ideas inesperadas, como la que Brent tuvo con el representante que visitaba Costco; ahí es donde pueden estar las verdaderas joyas de la estrategia.

Escuchar a los de primera línea para formular la estrategia tiene un gran payoff adicional: les dará la propiedad de la estrategia y hará que les apasione convertirla en realidad. Eso es fundamental. Las grandes estrategias solo son tan buenas como la ejecución.