La gente estupenda está sobrevalorada (parte II)

Me complace, aunque no me sorprende, la increíble ola de reacciones y comentarios sobre mi publicación, «La gente estupenda está sobrevalorada». (Tampoco me sorprende el vitriolo y el carácter personal de algunas de las púas que me apuntan. Eso parece ir con el territorio cada vez que cuestiona un artículo de fe entre la gente de empresas emergentes web.)

Supongo que el post tocó un nervio porque tocó una de las grandes líneas divisorias de nuestra cultura empresarial actual. Como miembros de una economía, una sociedad y un conjunto de empresas, todos mantenemos una conversación (a veces explícita, sobre todo implícita) sobre lo que hace girar el mundo: la brillantez individual o el genio del grupo, superestrellas autoposeídas o equipos completos.

No se trata estrictamente de una opción de lo uno o lo otro, por supuesto. Incluso los mejores grupos tienen estrellas, y no a todas las estrellas les resulta difícil trabajar bien con otros. Pero queda la cuestión del equilibrio, las prioridades e incluso la mitología empresarial. Si estamos creando una empresa, ¿qué tipo de personas queremos contratar? Si pagamos a nuestra gente, ¿qué tipo de contribuciones y comportamientos queremos recompensar? Si pensamos en nuestro país y nuestra sociedad, ¿con qué tipo de resultados nos sentimos cómodos, en términos de distribución de la riqueza y los ingresos? En última instancia, ¿estamos formando un equipo o reuniendo un grupo de personas?

Como dije en mi publicación original, la gran expansión de los negocios y la innovación ha aumentado el poder de la persona y del equipo pequeño sobre el pesado rebaño. Los «inteligentes», de hecho, toman de los «fuertes». Pero como gran parte de lo que hacemos en la cultura de las empresas emergentes estadounidenses, me preocupa que llevemos esta visión básica a un exceso alocado, afirmando que un ingeniero superestrella es literalmente más valioso que cien buenos ingenieros (el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg) o vale más que 200 buenos ingenieros (el cofundador de Netscape, Marc Andreessen). O, como sugirió uno de los comentaristas de mi publicación, un Shakespeare vale más que 100 Bill Taylors.

En cuanto a este último punto, no estoy en desacuerdo. Pero desde un punto más amplio, creo que nos espera una corrección importante. Vale la pena señalar que el debate sobre este post tiene lugar durante la celebración del centenario de IBM. Bien, me entusiasma el auge de Facebook, la OPI de LinkedIn y los últimos éxitos del mundo de las empresas emergentes. Es un material estupendo. Pero que IBM celebre su centenario como empresa y siga siendo, a pesar de una oleada tras otra de cambios tecnológicos disruptivos, una fuerza que da forma al mundo para resolver grandes problemas y marcar una gran diferencia, eso es algo digno de admirar. Me pregunto dónde estarán Groupon y LinkedIn dentro de cien años.

IBM lleva un siglo en el juego porque entiende que los grupos son tan importantes como las personas, que el carácter cuenta junto con las credenciales. En Los Mavericks trabajando, Polly LaBarre y yo escribimos sobre Extreme Blue, una iniciativa de IBM para hacer que la empresa sea más atractiva para los jóvenes más populares que, de otro modo, podrían inclinarse por empresas como Facebook y Google. Pero desde el momento en que los miembros de Extreme Bluers se presentan al servicio, se sumergen en un sistema que hace hincapié en la cohesión del grupo por encima del logro individual.

IBM incluso publicó una especie de manual, llamado Staying Extreme, que describe la forma en que los jóvenes con talento hacen su mejor trabajo. «Para que quede claro», advierte, «cuando deje Extreme Blue y se una a otro grupo de IBM (o a cualquier otra empresa), estaremos atentos. Y si descubrimos que está haciendo que el programa parezca que estamos produciendo un montón de aspirantes a arrogantes, olvidaremos que lo conocimos. Sea ambicioso. Sea un líder. Pero no menosprecie a los demás en pos de su ambición».

Hace varios años, en el apogeo de la última Guerra por el Talento, Malcolm Gladwell ofreció su versión de este mismo correctivo. En un ensayo titulado «El mito del talento», el Neoyorquino el escritor analizó la obsesión de las empresas por contratar a los mejores y más brillantes e izó una señal de alerta brillante. El problema con este enfoque repleto de estrellas, dijo, es la «suposición de que la inteligencia de una organización es simplemente una función de la inteligencia de sus empleados». [Algunas empresas] creen en las estrellas porque no creen en los sistemas. En cierto modo, es comprensible, porque obviamente nuestras vidas se enriquecen con la brillantez individual. Los grupos no escriben grandes novelas y un comité no elaboró la teoría de la relatividad. Pero las empresas funcionan según reglas diferentes. No solo crean, sino que ejecutan, compiten y coordinan los esfuerzos de muchas personas diferentes, y las organizaciones que tienen más éxito en esa tarea son aquellas en las que el sistema es la estrella».

La estrella del ataque de Gladwell al sistema estelar fue Enron, una empresa que se hizo famosa por poblarse con las luces más brillantes de las instituciones más elitistas y que luego se incendió. «Las razones del colapso [de Enron] son complejas, no hace falta decirlo», concluyó Gladwell. «Pero, ¿y si Enron fracasa no a pesar de su mentalidad de talento sino por ello? ¿Y si las personas inteligentes están sobrevaloradas?»

Fue la última pregunta de Gladwell la que inspiró el título de mi post original. La pregunta que hizo hace varios años ha vuelto hoy con mucha fuerza. El rendimiento a largo plazo va más allá de la excelencia de sus jugadores individuales. Las grandes empresas, las grandes organizaciones de todo tipo, tienen que ver tanto con el carácter como con las credenciales, con la forma en que todos trabajan juntos y con la forma en que cada persona hace su trabajo. Los equipos ganadores son más que un simple grupo de personas con talento.

Como dije en mi ensayo original, este no es un argumento para conformarse con la mediocridad. Pero es una petición de sentido de la proporción. Y en un mundo de auges y caídas interminables, burbujas y burbujas reventadas, guerras por el talento y períodos prolongados de desempleo, la proporción no es tan mala.

Oh, y para aquellos de ustedes (y hay muchos) que respondieron a mi publicación original con tanto rencor y burla: si se comporta en el trabajo de la misma manera que se comporta en estos comentarios en Internet, está dejando claro mi punto de vista. Tal vez debería adoptar también el sentido de la proporción.