La gente estupenda está sobrevalorada

El mes pasado, en un artículo del New York Times en la creciente «guerra por el talento» en Silicon Valley, el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, hizo un comentario pasajero que se ha convertido en el equivalente empresarial de un tic verbal, algo que se dice todo el tiempo, casi sin pensarlo.

«Alguien que es excepcional en su puesto no es solo un poco mejor que alguien que es bastante bueno», argumentó cuando se le preguntó por qué estaba dispuesto a pagar 47 millones de dólares para adquirir FriendFeed, un precio que se tradujo en unos 4 millones de dólares por empleado. «Son 100 veces mejores».

El cálculo casual de Zuckerberg me recordó a una conversación con Marc Andreessen, el legendario cofundador de Netscape y ahora uno de los capitalistas de riesgo más destacados de Silicon Valley. «La brecha entre lo que puede hacer una persona altamente productiva y lo que puede hacer una persona común es cada vez más grande», nos dijo a Polly LaBarre y a mí para nuestro libro, Los Mavericks trabajando. «Cinco grandes programadores pueden superar por completo a 1000 programadores mediocres».

Bien, admiro lo que Mark Zuckerberg ha creado y considero que Marc Andreessen no tiene igual como emprendedor y pensador, pero ¿nos tomamos en serio lo que estos dos gigantes de Silicon Valley afirman sobre el talento?

Si está creando una empresa, ¿preferiría una persona destacada antes que cien personas bastante buenas?

Si lanzara una tecnología o desarrollara un producto, ¿preferiría tener cinco grandes ingenieros en lugar de 1000 ingenieros promedio?

¿Nos hemos empeñado tanto culturalmente en el atractivo del agente libre, el lobo solitario, el tecnorebelde con una causa, que estamos dispuestos a invertir millones de dólares (quizás decenas de millones) en un número reducido de superestrellas en lugar de en un equipo bien formado que puede no deslumbrar con la brillantez individual, sino que abruma con la capacidad colectiva?

¿No es eso lo que vemos una y otra vez en la competencia deportiva, quizás lo más parecido que tenemos hoy en día a la frenética competencia en Silicon Valley? Pasé el Día del Padre en el Fenway Park, cuando los Medias Rojas recibieron a los Boston Bruins, campeones de la Copa Stanley, para celebrar su victoria. Nadie sugeriría que los Bruins tuvieran los mejores jugadores individuales de la NHL. A lo largo del año, las estrellas de los Vancouver Canucks brillaron con mucha más fuerza. Pero fue el trabajo de los Bruins en equipo, una muestra colectiva de compromiso y determinación, lo que ganó el día. Y lo que ganaba en el hielo ganaba también en la madera dura, ¿alguien quiere LeBron James contra los Dallas Mavericks?

O piense en el campo de fútbol. Hace poco, El economista publicado un pequeño y brillante ensayo sobre los «secretos de gestión» del FC Barcelona, considerado universalmente el mejor equipo de fútbol del mundo, quizás de todos los tiempos. «¿Cómo es que un club que tiene su sede en uno de los puntos negros de desempleo de Europa se ha convertido en el poder gobernante de los deportes más populares del mundo?» preguntó la revista. «Una respuesta obvia es que el Barça juega en equipo en un deporte que tiene demasiadas primas donnas… El Barça ha dado una solución distintiva a algunos de los problemas más polémicos de la teoría de la gestión. ¿Cuál es el equilibrio correcto entre las estrellas y el resto de la humanidad?»

Estoy con El economista — y los Boston Bruins y los Dallas Mavericks. Sí, una parte importante de la transformación de las empresas en los últimos 20 años ha sido una oscilación de péndulo en la lógica del éxito. Los fuertes ya no quitan a los débiles; los inteligentes quitan a los fuertes. Desde el punto de vista organizativo y competitivo, la potencia bruta, la permanencia de la marca y el enorme tamaño han perdido su brillo como fuentes de éxito.

Pero es posible que el péndulo se balancee demasiado en la otra dirección. La última tendencia en Silicon Valley y el tema del New York Times artículo en el que Mark Zuckerberg explicaba su cálculo de talentos se llama «contratación»: desembolsar mucho dinero para adquirir una empresa, no para comprar un producto o una pieza de tecnología, sino para contratar a unos cuantos (o incluso a uno) programador o ingeniero de software que lleguen a la empresa adquirente y tengan un enorme impacto. Facebook, según el Veces, es el pionero de este nuevo fenómeno, que adquiere un montón de empresas, acaba con sus productos, pero se queda con sus desarrolladores.

Los emprendedores que observan las estrellas y que se muestran reacios a buscar clases en los deportes sobre los límites del talento individual podrían recurrir a Wall Street y a la investigación del profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Boris Groysberg, capturada en Persiguiendo estrellas, que se citó en el ensayo de The Economist.

Así es como el editor de Groysberg destila sus ideas: «Tras analizar las carreras de más de 1000 analistas estrella en los bancos de inversión de Wall Street y realizar más de doscientas entrevistas francas, Groysberg llega a una conclusión sorprendente: los analistas estrella que cambian de empresa sufren una caída inmediata y duradera de su rendimiento. Su excelencia anterior parece haber dependido en gran medida de los recursos generales y patentados, las culturas organizativas, las redes y los colegas de sus antiguas firmas. Hay algunas excepciones, como las estrellas que se mueven con sus equipos y las estrellas que se cambian a firmas mejores. Las estrellas femeninas también obtienen mejores resultados después de cambiar de trabajo que sus homólogos masculinos. Pero la mayoría de las estrellas que cambian de empresa se convierten en meteoros y pierden brillo rápidamente en sus nuevos entornos».

Desde luego, no estoy sugiriendo que los líderes que están haciendo crecer empresas o creando equipos deban conformarse con la mediocridad. Pero estoy sugiriendo que el rendimiento a largo plazo va más allá de la excelencia de sus jugadores individuales. Los grandes equipos, las grandes empresas, las grandes organizaciones de todo tipo tienen que ver tanto con el carácter como con las credenciales, con lo que motiva a las personas tanto como con lo que saben. La mayor parte de la vida empresarial no es realmente elegir entre una gran persona y 100 personas bastante buenas, pero si esa es la elección, no estoy seguro de que tome la misma decisión que Mark Zuckerberg, especialmente si esas 100 personas bastante buenas trabajan muy bien en equipo.

(Nota del editor: La respuesta a la publicación de Bill ha sido tan abrumadora, como verá en los comentarios de abajo, que ha escrito una continuación: La gente estupenda está sobrevalorada, segunda parte».)