Los grandes líderes saben que no son perfectos

No es raro que los ejecutivos accedan a un nuevo puesto de trabajo con sentimientos muy arraigados de ser unos impostores. Nuestra investigación sobre miles de líderes que ascienden a puestos más importantes reveló que el 69% se sienten poco preparados para las funciones que asumen. El 45% tenía un conocimiento mínimo de los retos a los que se enfrentarían y el 76% afirmó que sus organizaciones no les ayudaron a prepararse. Por miedo a quedar expuestos como un fraude, muchos líderes sobrecompensan con intentos extremos de ser impecables. Hay tres creencias comunes, pero erróneas, que comparten:

“Tengo que ser perfecto”.

Muchos ejecutivos impulsados luchan por aceptar que los defectos y los errores forman parte del ser humano. Y cuando uno actúa como si fuera, o debiera ser, perfecto, acaba esperándolo también de los demás. Los seguidores a los que se imponen esos estándares injustos suelen rebelarse y retirar su apoyo. Hambrientos de reconocimiento, esos seguidores esperan para abalanzarse sobre cualquier atisbo de deficiencia (hipócrita), sin dejar espacio para los pasos en falso de los ejecutivos. Los ejecutivos, temiendo las críticas y la exposición, trabajan para perpetuar la ilusión de infalibilidad - y el perfeccionismo se convierte en una prisión que se autoperpetúa. El 67% de nuestros encuestados también lucharon contra la microgestión, un síntoma común del perfeccionismo directivo.

Los seguidores necesitan la seguridad de que los líderes saben que ellos mismos tienen defectos y que, a su vez, serán comprensivos con los deslices de los demás. Los líderes deben ser francos sobre lo que los seguidores pueden esperar acerca de sus puntos fuertes y sus debilidades. Deben acoger con agrado los comentarios, fomentando la franqueza cuando su debilidad resulte problemática para los demás y disculpándose pronto y a menudo cuando cometan errores. La mayor fuente de credibilidad de un líder es, irónicamente, su vulnerabilidad. Ser dueño de las imperfecciones gana confianza; ocultarlas, no.

“Tengo que ser 100% justo”.

Cuando se trata de la asignación de recursos -desde la remuneración y los ascensos hasta las prioridades estratégicas-, los líderes son sometidos a un escrutinio de “justicia” de maneras injustas. Muchos empleados esperan que se les pase por alto cuando se trata de evaluaciones de rendimiento, ascensos, salarios y acceso a recursos y oportunidades. Una economía frágil y una brecha colosal entre los salarios de los ejecutivos y los de los trabajadores siguen alimentando la desconfianza. La injusticia organizativa está en el ojo del que mira, y a veces los que juegan la carta de “eso no es justo” carecen de hechos. Es fácil que los líderes que sufren el síndrome del impostor se preocupen demasiado por aplacar a estas personas.

Aunque la gente quiere ser tratada igual, no todos los trabajos son iguales; no todas las contribuciones tienen el mismo valor. En lugar de intentar tratar a todos por igual, tenga claro que el rendimiento y los resultados desproporcionados obtienen recompensas, recursos y oportunidades desproporcionados. Cuando los ejecutivos intentan neutralizar estas diferencias creando la falsa apariencia de políticas igualitarias que “tratan a todos por igual”, provocan las mismas ansiedades que pretendían disipar porque la gente sabe instintivamente que no todos son iguales.

Los seguidores quieren conocer las normas y saber que los líderes se preocupan cuando éstas se incumplen. Si los empleados comprenden las normas, y cómo se distribuirán las recompensas, creerán que no hay capricho debajo de esas decisiones. Quieren saber que los líderes les cubren las espaldas, a pesar de las realidades de injusticia organizativa. Un ejecutivo con el que trabajamos, pensando que estaba mostrando empatía, le dijo a un empleado: “Sé que nuestra estructura de primas es un desastre, pero no puedo hacer nada”. Convertirse en covíctima redujo su credibilidad mientras anunciaba sentirse impotente para abogar por el cambio.

“Tengo que estar accesible 24 horas al día, 7 días a la semana”.

Los líderes nunca sienten que tienen tiempo suficiente para dar, y los seguidores no sienten que reciban lo suficiente. Dos tercios de nuestros encuestados afirmaron que no tenían tiempo suficiente para ofrecer a quienes dirigían. El reto es cómo negociar con cada seguidor lo que necesita y cómo proporcionárselo. No deje que unos guardianes militantes le impidan el acceso, pero tampoco ofrezca un acceso ilimitado: no se convierta en el cajero automático de respuestas de todo el mundo. Establezca límites claros e imponga la necesidad de trabajar dentro de ellos. Maximice el impacto de su tiempo con procesos creativos que ayuden a que todo el equipo tenga acceso compartido, en lugar de depender de demasiadas conversaciones individuales.

Los seguidores quieren fiabilidad_._ Necesitan saber que si tienen problemas, los líderes les ayudarán a encontrar soluciones. Si hay algo a lo que no encuentran sentido, los líderes les ofrecerán perspectiva. Si no consiguen que un departamento adyacente coopere, su líder interferirá. Aunque la cantidad de tiempo que pasen haciendo estas cosas variará, sólo cuando los seguidores lleguen a la conclusión de que los líderes no son de fiar, la cantidad de tiempo que pasen con ellos se convertirá en un problema.

La etapa ejecutiva es un acto en la cuerda floja. Anclarse en principios transparentes puede ayudarle a capear los duros golpes de los descontentos. Satisfaga las necesidades reales de su equipo y no se preocupe por contorsionarse en lo que nunca podrá ser.