Los grandes líderes abrazan la política de oficina

Una joven ejecutiva en ascenso fue derrocada estratégicamente en un juego de poder interno. Jill tenía todas las habilidades para estar a la altura de la oficina de la esquina: constante entre el 10% de los mejores, trabajadora, inteligente, agradable, motivada, multilingüe, un MBA de una escuela de primer nivel. Notas de agradecimiento manuscritas del CEO adornaban con orgullo su pared.

¿Qué ha pasado?

Cuando conocí a Jill (no es su nombre real), estaba esforzándose por encontrarle sentido al revés de su carrera.

«Era muy apreciada en toda la empresa, una jugadora de equipo que dedicaba más horas que nadie», dijo. «Tenía la cabeza puesta en conseguir resultados, compartí mi yo interior y construí confianza… todo para lo que me entrenaron e incluso me entrenaron».

Con esas palabras, reconocí lo que había sucedido de inmediato. Jill fue una víctima más de lo que yo llamo la escuela de liderazgo «Kumbaya», que afirma que ser abierto, confiado, auténtico y positivo (y trabajar muy duro) es la clave para salir adelante. La escuela de Kumbaya está haciendo un flaco favor a los Jills del mundo, ya que los lleva a actuar a menudo de maneras que son perjudiciales para sus carreras.

¿Qué debería haber hecho Jill de otra manera? Jill debería haber dedicado mucho más tiempo a gestionar. Debería haber gestionado mejor a los responsables de la toma de decisiones, a su jefe, a su imagen y a su propia carrera.

En lugar de estar encadenada a su escritorio haciendo un gran trabajo, Jill debería haber establecido contactos con los ejecutivos más influyentes, asegurarse de que sus contribuciones fueran notadas por quienes estaban por encima de ella y confirmar que la percibían como material de suite ejecutiva. Gestionar una carrera de estas maneras es fundamental, pero sorprendentemente pocas personas lo hacen.

La dura realidad es que las organizaciones son jerarquías, y las ciencias sociales confirman verdades incómodas sobre la política y las relaciones interpersonales: hacemos juicios iniciales precipitados sobre las personas, a menudo basándonos en la apariencia, que puede continuar con el tiempo; nosotros favorecer a quienes son similares a nosotros; nosotros conseguir un ascenso u obtener información valiosa por hacer que nuestro jefe se sienta bien y construir relaciones con personas influyentes; formamos las percepciones en función de las del orador apariencia, lenguaje corporal y voz más que el contenido del argumento; y es más probable que nos perciban como competentes si criticamos con juiciosidad o mostramos enfado (al menos, los hombres son). Hay pruebas contundentes de que nuestras calificaciones, bonificaciones y ascensos de trabajo son débilmente correlacionado con el rendimiento real — de hecho, el rendimiento puede incluso importar menos a nuestro éxito que nuestras habilidades políticas y cómo nos perciben por parte de quienes toman las decisiones.

Entonces, ¿por qué Jill no dedicaba más tiempo a gestionar, especialmente si era por su propio interés?

Primero, nosotros querer creer que el mundo es un lugar justo. Como padres, queremos proteger a nuestros hijos de la cruda realidad del racismo, el sexismo, los concursos de popularidad y el acosador del patio del colegio. Y hoy, con la transparencia de las redes sociales e Internet, quizás sea aún más tentador creer que la «verdad» nos hará libres. «Todo el mundo puede ver lo duro que estoy trabajando», nos decimos, o «Todo el mundo sabe lo bueno que es mi trabajo. Todo lo que tiene que hacer es analizar los resultados». Creer en un mundo justo se siente bien. Jill lo dijo ella misma: «No quería jugar a la política de oficina ni que me percibieran como una persona de nariz morena, autopromotora o alguien que ascendió porque era amiga de fulano. Siempre me dijeron que la crema llegaba naturalmente a la superficie».

Las biografías de los directores ejecutivos y la literatura sobre liderazgo perpetúan este mito del «mundo justo». Con el deseo de dejar un legado positivo, los directores ejecutivos reescriben sus historias con lentes rosadas en lugar de contar cómo superaron políticamente a sus pares para llegar a la cima. Usar las emociones, el engaño o las relaciones para influir en los demás parece injusto, incluso si hay investigaciones convincentes que demuestren que se pueden aplicar de forma eficaz estratégica y éticamente.

Por lo tanto, nos hacemos discapacitados y evitamos el uso de técnicas que, de otro modo, ampliarían las formas en que podemos salir adelante. También descartamos a los «políticos» por repulsivos, en lugar de dar un paso atrás y estudiar cómo se comunican, crean redes y gestionan estratégicamente sus carreras. Y elegimos cuidadosamente las investigaciones que apoyan las tácticas de liderazgo para sentirse bien. La psicología positiva, por ejemplo, no sostiene que siempre deba ser feliz o elogiar indiscriminadamente, pero ese es el mensaje que la gente se lleva y aplica mal.

Los líderes jóvenes necesitan consejos más realistas, detallados y matizados. Llegué a esta conclusión hace mucho tiempo —lamentablemente más tarde de lo que debería haberlo hecho— durante mi carrera empresarial. Me di cuenta de que los tipos más inteligentes y trabajadores no siempre eran los que salían adelante. Y durante los últimos años, desarrollando mi práctica como entrenador ejecutivo y enseñando MBA, me ha sorprendido la falta de pruebas que respalden la mayoría de los consejos profesionales y de liderazgo y la facilidad con la que muchos entrenadores simplemente se apegan a aforismos no comprobados de «sentirse bien». Del mismo modo, me ha sorprendido ver a los entrenadores de liderazgo rehuir la investigación sólida con asociaciones incómodas. Por ejemplo, un estudiante me dijo que su profesor no quería enseñar una técnica de persuasión basada en la investigación tras enterarse de que la CIA también la utilizaba. Pero la información en sí misma era válida y valía la pena estudiarla.

Sé que no soy el único que dice que debemos prestar más atención a las relaciones interpersonales y a la política. El libro de Robert Cialdini Influencia: La psicología de la persuasión muestra los enormes beneficios de entender la psicología social. Los economistas del comportamiento demuestran de manera convincente cómo las emociones, el encuadre y los incentivos de zanahoria y palo pueden llevar a un comportamiento «predeciblemente irracional», como se describe en El libro de Dan Ariely. Jeff Pfeffer también ha escrito libros sobre estas incómodas verdades: Energía y Licenciatura en liderazgo (divulgación: imparto y soy entrenador en su curso de Stanford «Paths to Power» para ejecutivos y le doy las gracias por abrirme la mente sobre este tema). Y Todd Kashdan, autor de Lo bueno de su lado oscuro, proporciona pruebas contundentes que desafían de manera brillante los consejos prevalecientes en la psicología moderna.

Pero con demasiada frecuencia veo a los líderes y sus entrenadores tratar las tácticas eficaces de creación de influencia como si fueran maquiavélicas. No digo que debamos ser maquiavélicos. Cada uno de nosotros elige si quiere crecer en las organizaciones, el camino que toma y si el fin justifica los medios. Sin embargo, sostengo que si queremos evitar lo que le pasó a Jill, tenemos que dedicar mucho más tiempo a gestionar y utilizar técnicas que pueden no parecer intuitivas. Herminia Ibarra, en su libro Actúe como un líder, piense como un líder,  hace hincapié en que tenemos que probar diferentes estilos y comportamientos de liderazgo si queremos crecer, y que aferrarnos a la autenticidad puede ser una excusa para quedarnos con lo que es cómodo. De hecho, el liderazgo puede resultar incómodo a menudo.

En cuanto a Jill, tres años después está prosperando en su empresa actual. Llevó tiempo ponerse al día en una nueva industria, pero está haciendo un gran trabajo y está creciendo rápidamente ahora que sabe cómo jugar al juego. También aconseja a los jóvenes que comienzan sus carreras que hacer un buen trabajo es solo una parte de la ecuación del éxito. Jill dice que ha ampliado su visión del mundo y que le va mucho mejor por ello. Y para eso, ella y yo cantamos Kumbaya.